余俊雄“只有領導,沒有管理”

1、3M公司大中華區(qū)常務董事兼總經(jīng)理余俊雄：“只有領導，沒有管理”你知道這個公司的名字——“3M”的正確讀法是什么？當提問中用漢語說出“3”M時，余俊雄保持著微笑的神情立即變得異常嚴肅，他迅速地予以糾正——“應該讀作‘threeM’?！痹?~4次的讀錯——糾正——自我糾正之后，他嚴肅的表情會突然被開心的神態(tài)取代，“不錯，你已經(jīng)知道了。”余俊雄，3M公司全球中央執(zhí)委、大中華區(qū)常務董事兼總經(jīng)理，一名在3M工作時間達到35年的員工，變革創(chuàng)新與保留

2、傳統(tǒng)之間，他堅守原則，但也不斷思考和嘗試變化，游刃有余。當創(chuàng)新遭遇轉型和余俊雄一樣，在3M公司，大部分領導人在公司工作的時間超過25年，他們不僅僅精通公司的工作方法，而且熟知公司文化，有了一種公司精神。遭遇轉型，他們能否適應？由于采用分權和小管理層的模式，3M幾十個產(chǎn)品實驗室分散在40個獨立的業(yè)務部門里。研究員們可以將15%的時間花在他們自己選擇的項目上。這導致的直接后果是，人們沒有緊迫感，決策過程和項目進展緩慢，《執(zhí)行》作者拉里博西迪

3、和拉姆查蘭在他們的新書《轉型》中描述道，3M新產(chǎn)品問世的平均過程為4年以上。“放任自流的新產(chǎn)品開發(fā)程序不僅失去了其規(guī)范性和緊迫性，而且常常與市場營銷工作完全脫鉤?！边@一切隨著GE的前高管麥樂年的到來而開始改變。麥樂年把工作重點放在了發(fā)現(xiàn)導致公司沒有能夠發(fā)揮其全部潛能的原因，即那些存在于經(jīng)營活動、人員配備和組織流程中的弱點上，3M面臨著轉型。“創(chuàng)新不只是制造新的產(chǎn)品。適應麥樂年帶來的轉型文化，人們如魚得水?！痹谟嗫磥恚湗纺甑霓D型文化與3

4、M的創(chuàng)新文化不謀而合。談到轉型的一個大的驅動策略——6sigma，余俊雄說，在麥樂年將GE的經(jīng)驗移植到3M的過程中，似乎接受起來并沒有費多大的力氣?！叭藗冇欣碛蓱岩?，從以往不受拘束地進行創(chuàng)新，到現(xiàn)在用科學化、數(shù)據(jù)化的6sigma，是否會扼殺人們的天才？”但事實上，大的決定分散成為一個一個的步驟，落實到每個人的過程相當順利?！疤拱渍f，是好的東西，在3M天然地容易被接受?！庇嗫⌒鄄辉敢庥脧碗s的數(shù)據(jù)和圖表來表明6sigma是如何被接受的，“我

5、想，讀者接受這些語言要花費不少工夫?！彼χe例說，就像人們在選擇使用助動車還是自行車時一樣，“雖然騎助動車的姿勢很難看，但最終人們在地鐵站的廣告牌上，人們已經(jīng)可以看到3M最知名的產(chǎn)品之一、保暖材料新雪麗的廣告，3M公司為“新雪麗”的合作伙伴推出了完善的推廣計劃。3M另一重要產(chǎn)品——優(yōu)視燈的廣告也開始出現(xiàn)在電視上。除了以廣告的方式擴大產(chǎn)品的知名度以外，3M還通過各種公益活動來傳遞公司的文化和價值觀。非典期間，人們以為N95是口罩的標準，

6、事實上，這僅僅是3M諸多標準中的一種。另外一件事情也觸動了3M。2004年10月，在上海投資有20年歷史的3M，將第五座工廠的廠址選在了蘇州。由于事前3M與外界溝通不足，消息傳出后，被輿論認為是因成本過高撤離上海，這些負面消息對3M的形象產(chǎn)生了不好的影響?；诖?，在沉寂了數(shù)年之后，作為第一家在中國非特區(qū)地區(qū)成立的外商獨資公司，3M開始尋找進行政府關系溝通的渠道，并且希望對中國一些行業(yè)標準的制定起到影響?！斑@也是我犯的一個錯誤，政府關系部