高校合并恩怨是非透視

1、高校合并恩怨是非透視（轉(zhuǎn)貼）高校合并恩怨是非透視（轉(zhuǎn)貼）高校合并事關(guān)百年大計，本來應(yīng)該以戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰的心態(tài)對待之。但事實上，合并明顯缺乏必要的理論和物質(zhì)準(zhǔn)備；幾度春秋，合并引發(fā)的陣痛仍在持續(xù)，其源蓋出于此?；乇苓@些陣痛，顯然無助于問題的解決；首先必須直面陣痛，才可能認(rèn)識現(xiàn)實，把握現(xiàn)實，從而找到解決問題的鑰匙。高等教育有沒有客觀規(guī)律？如何處理主觀意志與客觀規(guī)律的關(guān)系？大學(xué)的發(fā)展需不需要個性化？怎樣才能做到個性化？我國大學(xué)與先進國家的

2、差距究竟在哪里？撬動我國大學(xué)發(fā)展的支點究竟在哪里？合并引出的諸如此類的困惑，是我們的，相信也是讀者的。但愿這組文章能給我們一些啟發(fā)。動蕩的蜜月DD武漢理工大學(xué)兩年合并之旅——陳敏習(xí)慣捆綁G教授目睹了四次院校調(diào)整。第一次是1956年的院校調(diào)整。當(dāng)時他剛從大連理工學(xué)院畢業(yè)不久，在大連理工比鄰的海運學(xué)院執(zhí)教。院校調(diào)整中，母校的滄桑巨變就發(fā)生在他的眼皮底下?！按筮B理工的造船專業(yè)尤其是內(nèi)燃機專業(yè)堪稱全國王牌，但為了集中力量，把大連理工學(xué)院造船系全

3、部并入上海船舶學(xué)院。大連理工學(xué)院的造船專業(yè)成了空白，兩年后重建，但主力都走了，重建談何容易？所以直到今天大連理工的造船專業(yè)還沒有恢復(fù)元氣?！碑?dāng)時的G教授絕沒想到，院校調(diào)整的浪潮連綿不絕斷，很快就把他也卷了進去。1963年，交通部一個會議決定所屬院校大調(diào)整，所有管理專業(yè)調(diào)到上海，所有港口航道專業(yè)集中到重慶，所有駕駛輪機專業(yè)集中到大連，所有造船專業(yè)集中到武漢。畢生從事造船研究的G教授奉命前往武漢水運工程學(xué)院報到。而武漢水運工程學(xué)院已經(jīng)在19

4、52全國性的院校調(diào)整中大傷筋骨，只殘存三個專業(yè)；經(jīng)過十年生聚，剛剛恢復(fù)生機，從三個專業(yè)發(fā)展到十一個專業(yè)，第二波院校調(diào)整又給了武漢水運工程學(xué)院當(dāng)頭一棒，十一個專業(yè)只剩下四個專業(yè)。對這兩次院校調(diào)整，G教授有一肚皮的意見?！皻v史上的院校調(diào)整都是錯誤的”，現(xiàn)在想起來，他仍然不免激動：“學(xué)科傳統(tǒng)往往是一夜之間就斷裂了，學(xué)科生態(tài)往往是一夜之間就打亂了，傷筋動骨。”雖然一肚皮意見，但G教授毫無辦法。誰讓他只是一個普通教師呢？人微言輕，對院校調(diào)整怎么不

5、滿也只有服從的份。再過了二十來年，情形終于有很大改觀他成了武漢水運工程學(xué)院的院長，據(jù)說是躋身決策層了。但縱然如此，還是只有服從的份：1992年他任期期滿，在全校教職工大會上，上級領(lǐng)導(dǎo)剛宣布他從院長位置上退下來，接著便宣布了一個在他是聞所未聞的消息：武漢水運學(xué)院與武漢河運?？茖W(xué)校合并，組建新的武漢交通科技大學(xué)?！斑@次合并倒不是壞事，我不反對?？缮霞壸龀鲞@個決策時，我畢竟還是當(dāng)事一方的行政負(fù)責(zé)人啊，這么大的事，怎么宣布之前就不跟我通個氣呢？

6、”G教授一臉無奈地回憶說。因為有了這么豐富的履歷，所以，當(dāng)世紀(jì)之交又一波大規(guī)模的合并浪潮撲面而來時，當(dāng)舉國輿論為此沸沸揚揚之時，G教授反倒是一派平靜他再清楚不過，和以往所有院校調(diào)整一樣，這次合并是典型的政府行為；也就因此，這次合并是不可阻擋的，說什么都沒有用。事實的確如此。合并高潮中，曾有一位白發(fā)蒼蒼的老校長到主管部門抗議，說他不能盲從，因為他要對全校一萬多師生的命運負(fù)責(zé)。主管官員聽了冷冷一笑：“嘿嘿，誰要你對他們負(fù)責(zé)？過不久你就不是校

7、長了，就回家抱孫子了，還對他們負(fù)什么責(zé)？”“大勢所趨，爭論已經(jīng)沒有意義。所以當(dāng)時我們關(guān)心的不是要不要合，而是合以后怎么辦?！盙教授認(rèn)為自己的這番盤算很精明：“包辦婚姻未必不能產(chǎn)生愛情?？梢韵冉Y(jié)婚后戀愛嘛。既然大局不可改變，那么我們思考的重點，就只能是如何在順應(yīng)大局的同時，趨利避害，減少損失?！钡?，僥幸沒有轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實。生拉硬拽之下，2001年，分屬于教育部、交通部、中國汽車工業(yè)總公司的武漢工業(yè)大學(xué)、武漢交通科技大學(xué)、武漢汽車工業(yè)大學(xué)三校

8、合并，組成了武漢如此復(fù)雜的格局，注定了馬房山和余家頭之間，不可能就大校園問題達成共識。高層領(lǐng)導(dǎo)表態(tài)支持大校園的報道因此只會火上加油。分權(quán)乎？集權(quán)乎？“余家頭保衛(wèi)戰(zhàn)”看起來只是校區(qū)選址之爭，背后隱藏著的卻是管理體制之爭，實則是合并之痛，是體制摩擦之痛。2002年4月，教育部某官員有過一個公開講話：“組建巨型大學(xué)，我們應(yīng)該極其慎重，我本人不太贊成驟然組建太多巨型大學(xué)，因為我們還沒有管理巨型大學(xué)的足夠經(jīng)驗，管理好巨型大學(xué)在我國還要有一個摸索的

9、過程；不僅有學(xué)校管理的問題還有社會環(huán)境改善的問題。”新組建的武漢理工大學(xué)恰恰就是“驟然組建”的巨型大學(xué)。該校在校全日制學(xué)生多達42000余人，分布于多個校區(qū)；辦學(xué)規(guī)模驟然擴張、學(xué)科專業(yè)門類驟然增多、管理幅度和管理層次驟然加碼，組織系統(tǒng)極其混沌。而如某官員所言，“我們還沒有管理巨型大學(xué)的足夠經(jīng)驗”，可資借用的都是傳統(tǒng)的管理單一校區(qū)的經(jīng)驗。因此，傳統(tǒng)的管理單一校區(qū)的經(jīng)驗自然而然地被完整移植到新的巨型大學(xué)。主管部門為此再三強調(diào)：“一旦合并就必

10、須一步到位，宣布合并后必須做到一個班子、一套機構(gòu)、一套制度、一個財務(wù)、一個發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)人、財、物、教學(xué)科研和管理的‘五統(tǒng)一’?！睂W(xué)校生態(tài)天翻地覆，管理模式卻一成不變，其間的問題、矛盾和沖突可想而知。一位前校領(lǐng)導(dǎo)告訴記者：“新班子上來就要五統(tǒng)一，原來的機構(gòu)統(tǒng)統(tǒng)撤消。我對此很不以為然。我建議他們，原有機構(gòu)、干部統(tǒng)統(tǒng)不動，各自管理各自的校區(qū)；再從各校區(qū)抽調(diào)十人組成全校領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)。各校區(qū)原有的問題、矛盾仍然由各校區(qū)自行處理，自行消化，校領(lǐng)導(dǎo)只是

11、觀察、比較、協(xié)調(diào)，擇優(yōu)而取。這樣做，一方面可以超脫，可以保持清醒；另一方面，也不會束縛基層的主動性、創(chuàng)造性。但他們不聽，什么權(quán)力都要收。結(jié)果呢，權(quán)力收上來了，問題、矛盾也收上來了，問題、矛盾都集中到幾個校領(lǐng)導(dǎo)的身上。有辦法收權(quán)，卻沒有辦法解決問題。這不是自討苦吃嘛?！备叨戎醒爰瘷?quán)甚至到了事無巨細(xì)的程度。比如，各校區(qū)圖書館無權(quán)自行購書，各校區(qū)醫(yī)院無權(quán)自行采購藥品，只能由馬房山主校區(qū)集中采購，再層層分發(fā)；各校區(qū)食堂無權(quán)自行采購食品和副食品，

12、僅管余家頭食堂與附近菜場有幾十年的合作關(guān)系，但現(xiàn)在再不能從附近菜場進貨，而必須由馬房山主校區(qū)飲食中心統(tǒng)一采購，再每天驅(qū)車17公里為余家頭食堂送貨。伴隨著權(quán)力上交的是利益上交。比如，余家頭所有食堂的利潤，必須一分不差地上交馬房山主校區(qū)；連余家頭校區(qū)的運動員也被抽調(diào)一空余家頭校區(qū)原本是水運學(xué)院，水上運動是當(dāng)然的強項，水上訓(xùn)練設(shè)施相當(dāng)完善。但合并后寧愿讓余家頭水上訓(xùn)練設(shè)施閑置，寧愿到社會上租用場地，也要把水上運動隊調(diào)往主校區(qū)。只有條條沒有塊塊

13、，“把橫向聯(lián)系全部切斷，對下面不放心，怕下面鬧獨立，不服從領(lǐng)導(dǎo)?！庇嗉翌^一位后勤干部苦笑著解釋說。集權(quán)到如此地步，結(jié)局不免荒誕。后勤工作具有地域性、快變性、突發(fā)性，因此要監(jiān)控及時，反饋方便，處理快捷。也就因此，后勤工作應(yīng)該貫徹屬地化原則，以塊為主。但屬地化原則不符合“實質(zhì)性融合”，不符合“五統(tǒng)一”；因此合并不到半年時間，以塊為主就變成以條為主。跨地域跨校區(qū)管理，攤子大，戰(zhàn)線長，千條線穿一個孔，不可避免要出現(xiàn)管理盲區(qū)。比如飲食中心黨支部，

14、黨員分布于八個校區(qū)的二十多個食堂中，跨地二十多公里，組織生活根本無法正常開展，以致于同一個支部的黨員幾年來互不相識。至于飲食中心的日常業(yè)務(wù)，諸如買菜送菜，收款付款，請示匯報等等，當(dāng)然更繁劇更捉襟見肘；因此有人開玩笑，說行政上不過正科級的飲食中心主任不僅要配專車，還應(yīng)該配直升飛機。而飲食中心僅僅是后勤集團十多個“中心”中的一個，此外還有水電管理中心、校園管理中心、學(xué)生宿管中心、物業(yè)管理中心、商業(yè)服務(wù)中心、運輸服務(wù)中心、建筑維修中心、通訊郵