中長期激勵機制參考材料

1、中長期激勵機制參考材料（一）,2004年7月,,內(nèi)容提要,一、中長期激勵的方式二、中長期激勵方案的實施步驟三、案例分析,中長期激勵的概念,本質(zhì)上：為了使員工*關(guān)注企業(yè)的長遠利益好處：杜絕短期行為增強凝聚力，提高積極性吸引并留住優(yōu)秀人才提高企業(yè)的決策水平降低股東與經(jīng)營者之間的代理風險…做法上：將員工利益與公司長期利益掛鉤，形成利益共同體。主要形式：利潤分享計劃員工持股計劃（ESOP）股票期權(quán)計劃（ISO或ESO

2、）,員工*：泛指激勵計劃的受益者，包括高管。當然，通常高管更關(guān)注長期性質(zhì)的激勵。,員工利潤分享計劃,類似于員工持有“干股”，享有企業(yè)分紅權(quán)。優(yōu)點：便于操作，對于離職人員的權(quán)利處理簡單靈活性好，可視需要隨時擴大受益范圍缺點：規(guī)范性差，員工的信任感較差往往被視為短期行為，長期激勵效果不明顯,員工持股計劃,員工持股計劃（ ESOP ）是指公司內(nèi)部員工（個人出資）認購本公司部分股份，通常委托公司工會持股會進行集中管理的產(chǎn)權(quán)組織形式。

3、ESOP為企業(yè)員工參與企業(yè)所有權(quán)分配提供了制度條件。員工持股計劃有多種非標準的做法。,員工持股計劃的種類,虛擬股：不是真實意義上的股票，股票只是作為一種計價基礎來實現(xiàn)對員工的激勵作用。通常通過契約的方式來進行。,員工持股計劃的特點,特點小結(jié)：實股：享有股東權(quán)益，對應于實有資產(chǎn)，享有表決權(quán)長期的、牢固的利益共同體員工的榮譽感、凝聚力強涉及的法律、法規(guī)嚴格，且目前還不完善，操作復雜；可能影響企業(yè)上市，需要事先籌劃虛擬股、干股

4、等形式不享有股東權(quán)益，不享有表決權(quán)（可經(jīng)董事會批準，參與決策）操作簡單，基本不影響上市有長期利益，但利益紐帶較脆弱，留人作用不如實股,股票期權(quán)計劃,股票期權(quán)是公司給予員工的一種權(quán)利。持有這種權(quán)利的員工可以在規(guī)定的時期內(nèi)以股票期權(quán)的行權(quán)價格（事先約定的）購買本公司股票，這個購買的過程稱為行權(quán)（Exercise）。 在行權(quán)以前，股票期權(quán)持有人沒有任何的現(xiàn)金收益，行權(quán)以后，個人收益為行權(quán)價與行權(quán)日市場價之間的差價。股票期權(quán)持有人可以自

5、行決定在任何時間出售行權(quán)所得股票。,,,時間,股價,,行權(quán)價P0,行權(quán)日市場價Pt,,,,,t0,t,收益,,股票期權(quán)計劃（ISO）,股票期權(quán)的基本邏輯：股票期權(quán)提供激勵 獲受人努力工作 ，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化 公司的股票價格上升 獲受人行權(quán)獲得價差收益（注意：價差收益來自公司股價的上升，對于上市公司，標準的ISO成為“公司請客，市場買單”，可大大降低企業(yè)的支付風險。）

6、,,,,股票期權(quán)的類別,虛擬股票期權(quán)計劃（PSOP）,虛擬股票期權(quán)計劃（PSOP）操作要點,確定獲授人范圍確定期權(quán)額度確定計劃實施期限（總體上：長期性，分年度推出額度，分年度執(zhí)行）確定定價模型每年從利潤中提取一定比例的金額，建立行權(quán)基金建立薪酬與考核委員會，監(jiān)督執(zhí)行,,內(nèi)容提要,一、中長期激勵的方式二、中長期激勵方案的實施步驟三、案例分析,中長期激勵方案實施步驟,確定中長期激勵的目的和原則調(diào)研以選定合適的激勵方案：了解企

7、業(yè)特點、了解員工對激勵方式的傾向。包括閱讀公司資料、面談、問卷確定受益對象范圍，測算激勵強度（如：股權(quán)/期權(quán)數(shù)量、目標收益等）方案細化，定出制度建立薪酬與考評委員會，建立或調(diào)整考評體系評定受益人的相關(guān)份額首次執(zhí)行：簽署文件，登記有關(guān)權(quán)益薪酬與考評委員會監(jiān)控全過程，并進入下一個循環(huán),中長期激勵方案實施的關(guān)鍵成功因素,公平性：是否做到內(nèi)部公平激勵性：是否是受益人感興趣的，強度是否合適牽引性：是否能牽引員工產(chǎn)生企業(yè)所需要的行為

8、，持續(xù)為企業(yè)帶來長期利益有效的考評體系：包括指標選取、目標設定、檢查與反饋等。它是“公平性、激勵性、牽引性”的保證，同時也提供一種壓力、約束機制,,內(nèi)容提要,一、中長期激勵的方式二、中長期激勵方案的實施步驟三、案例分析,案例分析,1、員工持股計劃：聯(lián)想的成功做法1993年，確定按照中科院占20％、計算所占45％、聯(lián)想自身占35％的股權(quán)比例分紅，從1995年起實施。1998年，聯(lián)想更名為聯(lián)想集團（控股）公司，成為香港聯(lián)想的最大股

9、東。同時，中科院和科院擁有聯(lián)想65％股權(quán)、聯(lián)想自身占35％的股權(quán)。1999年，聯(lián)想在集團內(nèi)部推行員工持股計劃，分掉聯(lián)想集團所擁有的35％。,案例分析,2、 TCL集團——管理層收購（MBO）1997年，TCL集團與惠州市簽訂了為期5年的授權(quán)經(jīng)營合同：從創(chuàng)建開始到1996年的3億多元資產(chǎn)全部劃歸惠州市政府所有，TCL創(chuàng)業(yè)者不得有任何異議。此后，TCL凈資產(chǎn)如果年增長率超過10%，其超出部分，按一定比例增發(fā)為股份獎勵給管理層或者以優(yōu)惠價購

10、買。如果增長達不到10%，則管理層會受到相應的處罰。2001年與改制前的1996年比，TCL的國有資產(chǎn)由凈資產(chǎn)3億多元增值了4倍。另一方面，管理層從授權(quán)經(jīng)營得到的一定比例的獎勵部分購買了一定股權(quán)，同時，使用認股權(quán)購買了(近兩年投入了1億多元)一定股權(quán)，管理層股權(quán)大幅增加。2002年4月16日，被命名為“阿波羅登月計劃”的改制行動在TCL成功實施，李東生與其團隊合法分享了TCL集團資產(chǎn)的25%，總價值4億元。通過此次改制，TCL集團

11、在產(chǎn)權(quán)上實現(xiàn)了多元化，股權(quán)結(jié)構(gòu)如下：以凈資產(chǎn)16億元、總股本16億股計算，惠州市政府持股40.97%，TCL管理層持股25%；同時，TCL集團引入了五大戰(zhàn)略投資者，它們通過現(xiàn)金購買的方式，共同持有TCL集團18.38%的股權(quán)；其余股權(quán)(15.65%)由非管理層、非戰(zhàn)略投資者的原有其他股東持有。,案例分析,3、 春蘭集團的員工持股計劃2000年10月，江蘇春蘭集團拿出集體資產(chǎn)總額的1／4，即約12個億的股份賣給本公司職工。主要的激勵對象

12、是“四高”，即高級經(jīng)營人員、高級管理人員、高級科技人員、中高級營銷人員。數(shù)量分別為160 萬、80 萬、50 萬、50萬 股。對于職工則是90年以前進廠的可購買10 萬股，90年以后進廠的可購買8萬股。資金上困難戶可以以股票質(zhì)押方申請貸款以及用以后每年分紅償還貸款和利息。分紅權(quán)的設置為員工購買股份的同時以1：1的比例再贈與分紅權(quán)。在員工持股的同時，目前公司管理人員是實行年薪制。,案例分析,4、 東方通信的員工持股計劃

13、 公司為了對內(nèi)部職工形成有效的激勵和約束，實行了職工虛擬持股制度。經(jīng)過一段時間的驗證，得到了公司高層的認可，于是實施了進一步的計劃： 成立控股公司。由浙江東方通信集團有限公司工會（占95％）和杭州東信實業(yè)有限公司（占5％）共同投資設立浙江東信控股有限公司。 受讓法人股。去年6月，浙江東方通信集團有限公司將所持有的部分國有法人股3600萬股，轉(zhuǎn)讓給浙江東信控股有限公司。此舉使得東信集團工會間接成為東方通信股份有限公司的大股東，為

14、職工持股市場化奠定了基礎。 增發(fā)股權(quán)。去年9月公司又推出增發(fā)5800萬流通A股的計劃，并加以實施，為公司長期穩(wěn)定發(fā)展打下了堅實的基礎。,5、上海貝嶺的“虛擬股票”上海貝嶺從2000年開始在公司內(nèi)部試行“虛擬股票”獎勵計劃。公司每年從稅后利潤中提取一定數(shù)額形成“獎勵基金”，然后從獎勵基金中拿出一部分來運作這一計劃。受益對象主要是技術(shù)骨干。首先，按照員工的業(yè)績情況確定獎勵額，根據(jù)當時市價折算為股票股數(shù)，員工“虛擬持有”。此后若實施送轉(zhuǎn)

15、股，將同步增加“持有”的股數(shù)，若股票分紅，員工也將獲得相應現(xiàn)金額。當員工服務期達到一定年限后（一般是5年），可將虛擬持有的股票“變現(xiàn)”——即按照此時的市價折為現(xiàn)金，發(fā)還給員工。說明：上海貝嶺的這種做法并不涉及股票的買賣運作，而是通過“虛擬股票”的引入，規(guī)避了“上市公司不得購買和持有本公司股票”等政策限制。該方案的優(yōu)點是公司目前不需要支付獎勵現(xiàn)金，缺點是公司未來（比如5年以后）將面臨巨大的“付現(xiàn)”壓力。,案例分析,案例分析,6、

16、 微軟員工股票期權(quán)計劃微軟的初期形式是合伙人制，到1981年7月，微軟才正式注冊成為一家正式公司。起初，公司股票只有少數(shù)人擁有，這導致其他老員工對股票分配方式的不滿。到1982年公司開始發(fā)放年度獎金，并給員工配股。但并非人人都得到股票，按計劃規(guī)定，要得到股票需要等一年；然后在4年之間分8等份支付。公司獎賞員工的方式基本形成：工資、股票認購權(quán)、獎金。公司一般不付給員工高薪，也不付加班費。到了90年代，由于股價的飛漲，各種補償金數(shù)目也

17、相當可觀：高達15%的一年兩度的獎金、股票認購權(quán)以及工資購買股票時享受的折扣。一名雇員工作18個月后，就可獲得認股權(quán)中25%的股票，此后每6個月可獲得其中的12.5%，10年內(nèi)的任何時間兌現(xiàn)全部認購權(quán)。每兩年還配發(fā)新的認購權(quán)，雇員還可用不超過10%的工資以85折優(yōu)惠價格購買公司股票。,案例分析,7、瑪麗.凱公司(Mary Kay Inc.)實施的虛擬股票計劃這項計劃于1985年實施,給30位高級經(jīng)理相當于瑪麗.凱公司15%股份的購股權(quán)

18、,價值1200萬美元,計劃準備執(zhí)行五年。這樣到1990年,高級經(jīng)理們可以將這1200萬美元虛擬股票增加的價值放進自己的口袋。其虛擬股票的價值專門由斯特恩—斯圖爾特公司(Stern Stewart ＆ Co.)每年計算一次,計算的標準更集中于公司的長遠目標,而不是眼前的短期收益。該公司從1990年到1995年實施第二個計劃,然后是到2000年結(jié)束第三個計劃。,8、深圳RH公司的員工持股計劃（由思捷達咨詢完成）深圳RH公司2001年的

19、股權(quán)結(jié)構(gòu)：董事長45％，總經(jīng)理42％，工會13％；2002年推行員工持股改制，主要針對高層管理人員、高級營銷人員和高級技術(shù)人員共20多人。改制后，員工持股會持有30％，其中20％分期配售給高層人員，按照一部分贈送一部分出資的方式，并與高層人員的未來表現(xiàn)掛鉤，另外10％預留，作為對未來優(yōu)秀人才的獎勵。公司還引進了戰(zhàn)略投資者IDC，通過現(xiàn)金購買的方式持有公司10％的股份。目前該公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：董事長31％ 總經(jīng)理29％，員工持股會