豐田的制造之魅

1、豐田的制造之魅,憑借獨到的制造體系，豐田創(chuàng)造了豐厚的利潤、穩(wěn)定的成長，與堅實的競爭力！身為“世界工廠”卻面臨“利潤危機”的中國企業(yè)，沒有理由不去豐田學習制造之道……,→制造，難道注定是“微笑曲線”最苦澀的谷點嗎？→管理，難道僅是紅海中的無奈，薄利中的掙扎嗎？→非也！,一定要去豐田看看！,2005年，日本六大汽車制造商都取得了不俗戰(zhàn)績。據(jù)統(tǒng)計，去年全球生產(chǎn)的汽車中，有1/3是日本汽車。,其中規(guī)模位居世界第三的豐，2005年度銷售額達到21

2、.04萬億日元（約合1830億美）；利潤為1.8783萬億日元（約合163億美元），已連續(xù)6年創(chuàng)歷史新高；其凈利潤達到1.37萬億日元（約合119億美元）,而豐田一騎絕塵的背后，卻是美國汽車公司紛紛陷入虧損泥潭無力自拔——“老大”通用汽車，去年竟巨虧86億美元！而“老二”福特，去年雖盈利20億美元，今年一季度便巨虧12億美元跌入谷底；“老四”戴姆勒.克萊斯勒去年利潤也不過61億美元……,豐田一家的凈利潤，就比歐美三大汽車公司的利潤總和還

3、多！,（豐田生產(chǎn)方式，TPS）,然而，日本制造業(yè)在很多人看來，依然封閉保守，缺少戰(zhàn)略意識，缺少技術(shù)創(chuàng)新，缺少金融底蘊，也缺少眩目的營銷。日本人，似乎只有制造，樸素得很——但就憑借獨到的制造體系（豐田生產(chǎn)方式，TPS），豐田卻創(chuàng)造了同行最豐厚的利潤、最穩(wěn)定的成長，與最堅實的競爭力！,身為“世界工廠”卻面臨“利潤危機”的中國企業(yè)，實在沒有理由不去“制造為根”的日本、不去“利潤豐厚”的豐田，學習求索，探查究竟！,擺脫美國式管理的局限,“豐田的

4、利潤是省出來的！” 當面對獨領(lǐng)風騷的業(yè)績，日本的TPS專家如是解釋時，想必很多中國企業(yè)家都會感覺難以置信。是的，不論是MBA教程與哈佛講堂，還是波特、韋爾奇的理論與實踐，我們都從未聽過這種“奇談怪論”。,在過去15年里，我們心目中的“管理”，其實只是“美國式的管理”。人們也已經(jīng)很習慣將美國式管理的一切邏輯與演變，當作管理的一切邏輯與演變而渾然不覺，仿佛我們對呼吸的忽略。,美日管理思維差異,美國管理思想顯然更強調(diào)戰(zhàn)略（泛指通常所說的“經(jīng)

5、營”）的重要，更強調(diào)如何選擇做一件“正確的事”，而不是“把事做正確”。,“經(jīng)營”與“管理”,資深豐田生產(chǎn)方式專家佐佐木元認為：“經(jīng)營”與“管理”（指狹義的內(nèi)部管理）關(guān)系密切，卻又不同。而兩者的關(guān)系，借用道家的思想表達：經(jīng)營是“陽”，而管理是“陰”；經(jīng)營是有形、看得見的競爭，管理是無形、看不見的競爭。道家認為自然之法在于“陰生陽”。,豐田的TPS系統(tǒng),因此在企業(yè)運營中，也應(yīng)該是用管理控制經(jīng)營，而不是相反。那種用經(jīng)營來控制管理的做法，是無法

6、持續(xù)有效的。而豐田的TPS系統(tǒng)，就是一種不斷改善企業(yè)內(nèi)部運營效益的管理方式。,豐田用一個簡潔的公式表達了兩者的關(guān)系：,戰(zhàn)略經(jīng)營 企業(yè)價值= ————— 內(nèi)部管理佐佐木元認為：“經(jīng)營”都是階段性的，因而價值是相對的；而“管理”卻是永恒存在的，因而價值是絕對的。,戰(zhàn)略經(jīng)營 企業(yè)價值= ————— 內(nèi)部管理,“經(jīng)營”就意味

7、著對結(jié)果的關(guān)注。但決定結(jié)果的，是過程。而“管理”，恰恰關(guān)注過程（即流程）。因此說，在豐田看來：真正持久決定企業(yè)價值的，不是分子（經(jīng)營），而是分母（管理）。,“藍海戰(zhàn)略”,美國人提出的“藍海戰(zhàn)略”。這個被我們反復引用到泛濫的概念，日本企業(yè)界卻只字不提。在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們當然不能假設(shè)日本企業(yè)孤陋寡聞，而一定另有原因。日本企業(yè)界的相關(guān)判斷是：在信息如此發(fā)達的時代，企業(yè)戰(zhàn)略形成差異化，其實非常困難，而企業(yè)的組織管理能力才是真正的競爭優(yōu)勢。,什么

8、是“藍海戰(zhàn)略”,藍海以戰(zhàn)略行動（Strategic Move）作為分析單位，戰(zhàn)略行動包含開辟市場的主要業(yè)務(wù)項目所涉及的一整套管理動作和決定，在研究1880年～2000年30多個產(chǎn)業(yè)150次戰(zhàn)略行動的基礎(chǔ)上，指出價值創(chuàng)新（Value Innovation）是藍海戰(zhàn)略的基石。價值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了基于競爭的傳統(tǒng)教條即價值和成本的權(quán)衡取舍關(guān)系，讓企業(yè)將創(chuàng)新與效用、價格與成本整合一體，不是比照現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)最佳實踐去趕超對手，而是改變產(chǎn)業(yè)景框重新設(shè)定游戲規(guī)則

9、；不是瞄準現(xiàn)有市場“高端”或“低端”顧客，而是面向潛在需求的買方大眾；不是一味細分市場滿足顧客偏好，而是合并細分市場整合需求。,典型的藍海戰(zhàn)略例子,一個典型的藍海戰(zhàn)略例子是太陽馬戲團，在傳統(tǒng)馬戲團受制于“動物保護”、“馬戲明星供方侃價”和“家庭娛樂競爭買方侃價”而萎縮的馬戲業(yè)中，從傳統(tǒng)馬戲的兒童觀眾轉(zhuǎn)向成年人和商界人士，以馬戲的形式來表達戲劇的情節(jié)，吸引人們以高于傳統(tǒng)馬戲數(shù)倍的門票來享受這項前所未見的娛樂。,藍海戰(zhàn)略和紅海戰(zhàn)略,用簡單的

10、話來解釋: 紅海就是紅色的大海，防鯊網(wǎng)的范圍之內(nèi)，水質(zhì)混濁，營養(yǎng)貧乏，但是人很多，在這個小圈圍之內(nèi)不能出圍，人人都競爭激烈；而相對藍海就是藍色的大海，防鯊網(wǎng)之外海之深處，水質(zhì)和營養(yǎng)物都很好很豐富，范圍也相當廣泛，競爭的人也少，藍海競爭勝者將得到比紅海多得多的利益。,而以創(chuàng)意為特色的藍海,如果說黑海戰(zhàn)略是一個完全沒有規(guī)律的殘酷競爭你死我活的世界，那么紅海戰(zhàn)略就是一個具有一定規(guī)律有著一定共同準則被管理但仍是弱肉強食在黑海上取得一定進步的世界

11、。是需要膽識和強大的競爭力才能充當領(lǐng)頭者。而藍海更多的是創(chuàng)新與創(chuàng)意。是一場差異戰(zhàn)。當今社會，紅海戰(zhàn)略仍占市場市場大部分份額，而以創(chuàng)意為特色的藍海正在不斷成長。并不排除在創(chuàng)新性社會中藍海在未來占有優(yōu)勢的可能性。,企業(yè)出路,由此我們不難引申：在當今，發(fā)現(xiàn)藍海，保持藍海不迅速變紅，以及持續(xù)而準確地不斷發(fā)現(xiàn)藍海，都是非常困難甚至理想化的，并不是大多數(shù)企業(yè)可以遵循，或所有企業(yè)可以持續(xù)遵循的競爭思路。換句話說，如何在戰(zhàn)略趨同的紅海中生存和獲勝，才是

12、企業(yè)最可靠、最現(xiàn)實的競爭能力。,營銷為王vs 成本制勝,幾乎所有的知名營銷理論和營銷學家，都誕生自美國。甚至美國管理思想認為：企業(yè)所有行為，都可以用營銷的角度去看待。這種思想根深蒂固地浸入了中國企業(yè)界，營銷成了最受企業(yè)主管矚目的一塊。據(jù)調(diào)查，中國企業(yè)家直接主抓的領(lǐng)域中，除了戰(zhàn)略，最多的便是營銷。營銷之重，由此可見一斑。,業(yè)績持續(xù)飚升-內(nèi)部管理,那么豐田呢？近幾年豐田業(yè)績持續(xù)飚升，分析師們不斷提及的一個重要因素，便是其銷售狀況的持續(xù)提升。

13、但如果你就此認為豐田的成功在于營銷，就大錯特錯了。事實上豐田的思維正相反：銷售的改善，只是一個自然而然的結(jié)果，其根源恰恰在于內(nèi)部管理。,企業(yè)利潤= 市場價－成本,企業(yè)的天職無疑就是盈利。而公式等號右邊情況是：在信息時代，任何產(chǎn)品的售價從本質(zhì)上都是由市場決定，而非企業(yè)決定。而且，這個價格從長遠看一定是持續(xù)降低。因此，企業(yè)能左右的惟一因素，就只有降低成本！只要企業(yè)成本的降低速度，能持續(xù)超過產(chǎn)品市場價的下降速度，企業(yè)就能始終獲取自己的利潤，并

14、在競爭中擁有競爭力。,引出了TPS的核心邏輯：,“無止境地降低成本！而持續(xù)降低成本的關(guān)鍵，是無止境地排除浪費！”所謂浪費，是指企業(yè)運營中所有只增加成本而不產(chǎn)生附加值的活動。,持續(xù)改善、降低成本，必然會帶來三大變化——人員富余、資金富余，和空間富余。,而對于人員的節(jié)省，豐田的做法不是美國式的裁減“末位”，反而是將其中最優(yōu)秀的員工調(diào)出來，轉(zhuǎn)去開發(fā)新的事業(yè)。,Management（管理）都看成Money（錢）,豐田TPS管理的核心理念：把所有

15、的Management（管理）都看成Money（錢），也就是把所有的管理行為都與財務(wù)掛鉤。,“庫存是萬惡之源”！,這不僅因為庫存占用了大量資金，更主要的在于庫存使得管理缺陷得以掩蓋。而消除庫存，就會暴露這些本來就存在的管理缺陷，進而迫使企業(yè)不斷改善，并在持續(xù)改善中源源不斷地培養(yǎng)管理人才。,可量化vs 可視化,我們從美國式管理中學到了量化是多么重要，也使得我們的管理人員學會了習慣通過眾多報表、眾多數(shù)字中掌控企業(yè)、發(fā)現(xiàn)問題。但這也使得由“人

16、”構(gòu)成的管理，在清晰的同時也變得遙遠與隔膜。,豐田在內(nèi)部管理中，更強調(diào)“眼見”的力量。有科學數(shù)據(jù)表明：在人類認知世界的信息獲取中，視覺比例高達87%。因此，豐田致力于將各種生產(chǎn)管理活動，都變得“可視”。在外在表現(xiàn)上，豐田車間內(nèi)的每一道工序、每一個規(guī)格、每一種狀況，都基于人性的特點，用“一望而知”的顏色、形狀、位置和獨具豐田特色的“看板”來區(qū)別和顯示。而其內(nèi)在邏輯是：可視化，使得企業(yè)現(xiàn)場人員能夠迅速發(fā)現(xiàn)異常。,“豐田生產(chǎn)方式是一種對異常情

17、況進行管理的方式?！?豐田社長張富士夫指出：“豐田生產(chǎn)方式是一種對異常情況進行管理的方式。”因為他認為：“沒有異常的現(xiàn)場根本就不存在。而沒有異常的后面，反而隱藏著重大的問題?！?壓迫執(zhí)行vs活性化,韋爾奇的“中子彈”綽號雖使他飽受困擾，但卻威名遠揚。國內(nèi)始終把韋爾奇的強悍，特別是“不執(zhí)行就走人”的說法當作一種必要的果敢。由此，無條件的“執(zhí)行力”變成了中國企業(yè)家最熱衷的概念。,“中子彈”-杰克·韋爾奇有個外號，叫“中子彈杰克”或

18、“強力杰克”,,與此不同，當今豐田推廣TPS的指導思想?yún)s是：“尊重人性，持續(xù)改善”。堀切俊雄說：一開始豐田也有過強行推動的階段，但80年代起豐田開始強調(diào)：要持續(xù)改善，就必須實現(xiàn)員工的“自主性”，進而自主研究，自主改善。而根本，就在于“尊重人性”。所以，“活性化”是當代豐田管理的關(guān)鍵詞。,,所謂“尊重人性”，豐田認為包含幾個部分：尊重員工意見；激發(fā)員工積極性；提升員工能力；一定要讓員工在改善中切身享受到改善的成果。,,佐佐木元提醒中國企業(yè)

19、：千萬不要以為“說了”就等于“溝通”了，其實你只完成了7%的工作，還有很多措施需要跟進。這也是中國一批年輕企業(yè)家有能力，卻不能充分發(fā)揮能力的一大軟肋。,做我們自己！,當然，美日管理思想上的差異還不只這些，豐田TPS的精髓也遠不止這些……我們更無意在此證明日本管理思想比美國管理思想更高明。因為管理學的最基本原則便是：“沒有最先進的，只有最適用的！”,由此，日本專家的忠告也更值得我們思索：“十幾年來，中國企業(yè)太受歐美影響，現(xiàn)在應(yīng)該回歸東方管