基于心理契約的員工激勵(lì)問題研究[文獻(xiàn)綜述]

1、本科畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）文獻(xiàn)綜述題目基于心理契約的員工激勵(lì)問題研究專業(yè)人力資源管理一、前言部分一、前言部分現(xiàn)代企業(yè)管理倡導(dǎo)注重人的情感需要的柔性管理。近年來，隨著全球化競爭趨勢的蔓延以及與之相伴的企業(yè)結(jié)構(gòu)重組、組織變革等全球大環(huán)境的影響，企業(yè)已無法單靠經(jīng)濟(jì)性契約和制度性契約來激勵(lì)員工以保證企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性，基于心理契約的激勵(lì)機(jī)制也隨之應(yīng)運(yùn)而生?；谛睦砥跫s的激勵(lì)機(jī)制作為連接組織和個(gè)體的情感橋梁，為組織中的員工激勵(lì)提供了新的思路，是組織和個(gè)體

2、雙向承諾的新視角。心理契約是個(gè)人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個(gè)人期望收獲而有所提供的一種配合。從心理契約切入，對員工的激勵(lì)問題進(jìn)行研究，不僅對于人力資源管理有著重要啟示，更是吸引、保留和穩(wěn)定員工，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的重要途徑。建立基于心理契約的激勵(lì)機(jī)制要認(rèn)識到員工的特定需要和有效的激勵(lì)方式?；谛睦砥跫s的員工激勵(lì)從心理契約的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)出發(fā)，基于員工和組織所處的環(huán)境，任務(wù)與職業(yè)取向的吻合程度，安全與歸屬感，報(bào)酬，價(jià)值認(rèn)同

3、，培訓(xùn)與發(fā)展的機(jī)會，晉升等方面衡量組織與員工的“雙贏問題”，這為現(xiàn)代企業(yè)管理激勵(lì)員工提供了新的思路。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)遍布全球的環(huán)境下組織正進(jìn)行著一系列的變革這些變革必然會在一定程度上影響員工的心理契約使員工產(chǎn)生壓力影響員工對企業(yè)的忠誠度也就會影響企業(yè)的績效由此可見，如何根據(jù)組織環(huán)境與員工的特質(zhì)在員工心理契約的視角下尋求與其匹配的激勵(lì)策略以推動其創(chuàng)新能力的有效發(fā)揮是現(xiàn)代組織智力資本和知識管理領(lǐng)域中的重要問題，因此研究它就變得十分必要。二、主體部

4、分二、主體部分從心理契約角度對員工激勵(lì)進(jìn)行研究，是現(xiàn)代企業(yè)柔性管理的新要求。相對于紙質(zhì)經(jīng)濟(jì)契約的約束和規(guī)范作用而言，企業(yè)心理契約的建立往往能帶給企業(yè)員理契約，既而在實(shí)現(xiàn)心理契約的過程中根據(jù)環(huán)境的變化對心理契約做出調(diào)整，直到其再次實(shí)現(xiàn)。這樣的過程不斷地重復(fù)，形成了心理契約EAR循環(huán)(RousseauDM.，1985)。心理契約這一循環(huán)過程是心理契約構(gòu)建的基礎(chǔ)，只有根基打得深，“建筑物”才會經(jīng)久牢固，心理契約的構(gòu)建也遵從這樣的道理，所以組織

5、應(yīng)重視心理契約的構(gòu)建過程，從構(gòu)建心理契約出發(fā)，穩(wěn)扎實(shí)打，有效地連接組織和員工的共同橋梁。3、關(guān)于基于心理契約的員工激勵(lì)內(nèi)容的研究員工是組織的核心力量，組織應(yīng)時(shí)刻關(guān)注員工的需要，員工認(rèn)為組織的義務(wù)主要?dú)w結(jié)為七個(gè)方面:內(nèi)容豐富的工作、公平的報(bào)酬、成長和晉升的機(jī)會、充分的工具和資源、支持性的工作環(huán)境和有吸引力的福利。員工認(rèn)為他們的義務(wù)主要集中在八個(gè)方面:對組織忠誠、加班工作、自愿做份外工作、接受工作調(diào)動、拒絕支持競爭對手、為組織保密、離職前提

6、前告知以及至少在組織工作2年（Robinson、Kraatz、Rousseau，1994）；根據(jù)績效和時(shí)間結(jié)構(gòu)兩個(gè)維度，心理契約可化分為四種類型:交易型、關(guān)系型、變動型和平衡型。其中變動型心理契約經(jīng)常出現(xiàn)在組織發(fā)生重大變化時(shí)期如在組織兼并重組時(shí)員工對組織的信任度低、忠誠度差員工的流動率高而平衡型心理契約則實(shí)際介于傳統(tǒng)的交易型關(guān)系型心理契約之間（Rousseau，1994）在團(tuán)隊(duì)獎勵(lì)案例中，團(tuán)隊(duì)成員并不一定得到同等的回報(bào)。如果獎勵(lì)的形式是

7、通過一個(gè)不平等的獎金來分配的，它可以是基于團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的相對貢獻(xiàn)的成果來實(shí)現(xiàn)的另外，獎勵(lì)分配比例同每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的薪水是相互關(guān)聯(lián)的。雙贏模式是一個(gè)有趣的貨幣獎勵(lì)機(jī)制，這是一個(gè)全面結(jié)合了目標(biāo)導(dǎo)向和利潤分享模式的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制（AlparOsoncz，2002）。員工對于組織的期望及信任程度直接決定了員工的忠誠度和流動率。新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，構(gòu)建基于心理契約的員工激勵(lì)體制，有利于更好地激勵(lì)員工，進(jìn)而更好地為組織服務(wù)，對于企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)有極為重要的作