哈爾濱電機廠基于EVA理論薪酬設(shè)計.pdf

1、我國經(jīng)濟自改革開放以來一直保持高速穩(wěn)定健康發(fā)展，經(jīng)濟建設(shè)出現(xiàn)可喜的局面。各種經(jīng)濟形式在改革過程中共榮共生，使得經(jīng)濟發(fā)展出現(xiàn)了多樣性和復(fù)雜性。在新的形勢下，國有企業(yè)如何得到更快更好的發(fā)展的問題迫在眉睫。
　　東北地區(qū)是國有企業(yè)相對集中的地區(qū)，建國之初東北地區(qū)國有企業(yè)為國家的基礎(chǔ)建設(shè)做出了突出貢獻。在改革開放的大潮來臨時，東北地區(qū)的國有企業(yè)卻一度成為落后的代名詞。近年來，隨著國家振興東北老工業(yè)基地的政策落實，東北的老牌國有企業(yè)，尤其是

2、裝備制造業(yè)迎來了新的發(fā)展契機，即將開始新一輪的蓬勃發(fā)展。
　　國有企業(yè)在改革洪流中若想求生存、求發(fā)展，必須摒棄自身不合理因素以適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求。國有企業(yè)改制，直接收益的應(yīng)該是國有企業(yè)的職工。但是，在很多國有企業(yè)紛紛邁開改制的步伐時，我們卻看到薪酬結(jié)構(gòu)與制度沒有什么根本性變化。無論企業(yè)效益好與壞，從上到下，從管理人員到普通職工，工資水平的變化是微弱的，難以發(fā)揮激勵作用，也并未體現(xiàn)“公平、公正、科學(xué)、合理”的薪酬原則，這樣一來，就極

3、大損傷了職工工作積極性，創(chuàng)造性，對各方面的工作不利，影響了改革的進一步深入，對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展也造成極大障礙。
　　哈爾濱電機廠有限責(zé)任公司是中央直屬的一家大中型企業(yè)，作為國內(nèi)電機制造行業(yè)舉足輕重的企業(yè)，如何在新形勢下更好得到發(fā)展的問題也一直困擾著企業(yè)管理層。目前企業(yè)的薪酬管理制度存在問題較為嚴(yán)重，具體說有競爭力不強，缺乏中長期激勵因素，同時薪酬與績效考核嚴(yán)重脫節(jié)。雖然存在很多問題，但客觀地來評價，憑借多年積累的無形資產(chǎn)，突出的技術(shù)能

4、力，和企業(yè)優(yōu)良的加工設(shè)備，哈爾濱電機廠有限責(zé)任公司具有進一步發(fā)展的潛力，關(guān)鍵是如何盡快地建立起適應(yīng)發(fā)展的機制。從外在環(huán)境到自身管理水平，都需要給予高度重視，同時花大力氣進行改革。
　　EVA是近年來在國外比較流行的用于評價企業(yè)經(jīng)營管理狀況和管理水平的一種指標(biāo)。所謂EVA即經(jīng)濟增加值（EconomicValueAdded）的縮寫，用公式可以表示為：EVA＝銷售額－經(jīng)營成本－資金成本，它的核心理念是以考慮股本及資金成本后的企業(yè)利潤來評

5、價企業(yè)的經(jīng)營成果。從最基本的意義上講，經(jīng)濟增加值是公司業(yè)績度量指標(biāo)。但從實際來講，EVA指標(biāo)不僅用來評估企業(yè)價值，并且廣泛地運用于企業(yè)管理工作的各個方面。創(chuàng)造經(jīng)濟價值這一概念在管理的實踐中是如此重要，以EVA指標(biāo)為核心可以形成新的企業(yè)管理模式，于是在它的基礎(chǔ)上誕生了一個專業(yè)名詞－基于價值的管理。從這個層面來講，EVA已經(jīng)不僅僅是一種單純的度量指標(biāo)，而上升成為一種管理理念。EVA理論近年來不斷發(fā)展完善，如今已經(jīng)成為涵蓋企業(yè)管理各個方面的一

6、整套思想理論體系。具體到企業(yè)薪酬激勵制度來說，基于EVA這樣一個核心指標(biāo)，也就是說圍繞創(chuàng)造真正價值的內(nèi)涵，可以建立起科學(xué)績效測評基礎(chǔ)之上的薪酬架構(gòu)。
　　在傳統(tǒng)薪酬管理制度之下，員工薪酬往往與企業(yè)利潤直接掛鉤。這種做法的缺陷在于利潤并未考慮資金成本，同時也并未能真正反映企業(yè)經(jīng)營成果的好壞。本文著重將EVA理論的精髓引入國有企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整工作中來，將薪酬與企業(yè)EVA指標(biāo)直接掛鉤，即與企業(yè)運營的狀況直接掛鉤，與企業(yè)創(chuàng)造的實際價值掛鉤

7、，使員工真正成為有責(zé)任感，危機感的主人。具體來講，本文致力于建立一個以EVA指標(biāo)為核心的薪酬機制，結(jié)合企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，突出激勵對企業(yè)發(fā)展做出貢獻的員工，“論功行賞”，“賞罰分明”。在深入調(diào)查了哈爾濱電機廠有限責(zé)任公司的企業(yè)組織架構(gòu)和人力資源狀況的前提下，對企業(yè)部門按照職能劃分，即經(jīng)營實體、研發(fā)部門、職能部門三個板塊，進行針對各板塊的相應(yīng)薪酬改革，包括薪酬總量分配、對各經(jīng)營實體、研發(fā)部門、職能部門工資掛鉤方法，以及員工個人的分配方法和薪酬績

8、效管理體制等四個方面。我們建立了從上到下，從單位到個人的管理辦法，同時結(jié)合以EVA指標(biāo)為核心的平衡記分法，在基于平衡記分卡的EVA業(yè)績考核指標(biāo)體系中，EVA價值創(chuàng)造指標(biāo)作為平衡記分卡財務(wù)層面上的主指標(biāo)，其他非財務(wù)層面的指標(biāo)則圍繞價值創(chuàng)造來構(gòu)筑，以科學(xué)的績效考核體系配合EVA薪酬方案的實現(xiàn)，使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)最終得以圓滿實現(xiàn)。
　　我們都知道，從唯物角度講，任何理論方法都不是完美的，EVA理論在應(yīng)用中也存在一定的不足，但對我們