pdca循環(huán)及其工具應(yīng)用

1、PDCA循環(huán)及其工具應(yīng)用,錢東福南京醫(yī)科大學(xué)醫(yī)政學(xué)院,一、全面質(zhì)量管理介紹,菲根堡姆 1961 “全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上，并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進(jìn)行市場研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)內(nèi)各部門研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成為一體的一種有效體系?！?相對于“統(tǒng)計(jì)”而言相對于“制造過程”而言“最經(jīng)濟(jì)的水平”與“充分滿足顧客要求”的統(tǒng)一,全面質(zhì)量管理的定義,三全：,1. 全面質(zhì)量的管理

2、狹義質(zhì)量概念廣義的質(zhì)量概念產(chǎn)品質(zhì)量+成本+交貨期+服務(wù)=全面質(zhì)量,全面質(zhì)量管理內(nèi)容和特點(diǎn),“三全”、“一多樣”、“四一切”,2. 全部過程的管理醫(yī)療服務(wù)一系列活動的整個(gè)過程意見反饋,,循環(huán)過程,例：門診子循環(huán)管理,3. 由全員參加的管理 全體員工系統(tǒng)地參與組織的質(zhì)量管理活動!,防滑,“一多樣”,管理方法的多樣性各種數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法；最優(yōu)化技術(shù)；預(yù)測和決策技術(shù)；計(jì)算機(jī)輔助質(zhì)量管理技術(shù)等,“四一切”,1. 一切為病人

3、著想——樹立質(zhì)量第一的思想,2. 一切以預(yù)防為主 “事后把關(guān)” → “事先預(yù)防”　 從管“結(jié)果” → 管“過程”,3. 一切用數(shù)據(jù)說話 積累數(shù)據(jù) 整理分析排列圖、因果圖、直方圖、管理圖、散布圖、統(tǒng)計(jì)分析表等,《差不多先生傳 》,4. 一切工作按PDCA循環(huán)進(jìn)行美國“統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制之父”休哈特 美國質(zhì)量管理專家戴明 “戴明環(huán)”,二、PDCA循環(huán)介紹,（一）PDCA循環(huán)的含義 P

4、lan （計(jì)劃），Do（執(zhí)行），Check（檢查） Action（總結(jié)、處理）,—P、D、C、A各自的含義?,十四種管理工具,7種傳統(tǒng)方法分層法排列圖法因果分析法直方圖法控制圖法相關(guān)分析圖法檢查表法,7種新方法關(guān)系圖法KJ法系統(tǒng)圖法矩陣圖法矩陣數(shù)據(jù)分析法PDPC法矢線圖法,PDCA循環(huán)的特點(diǎn),一、階梯式上升（不斷轉(zhuǎn)動，逐步提高）周而復(fù)始水平逐步上升，如下圖所示：,—PDCA循環(huán)的特點(diǎn)?,,,,,,維持

5、,維持,維持,改進(jìn),改進(jìn),,循環(huán)上升,PDCA循環(huán)的特點(diǎn)（續(xù)）,二、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，相互促進(jìn) 類似行星輪系，醫(yī)院整體與其內(nèi)部職能部門、臨床及醫(yī)技各科室,再如： 等級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)及其二十七個(gè)專項(xiàng)； 科室內(nèi)部及院級質(zhì)量持續(xù)改進(jìn),PDCA循環(huán)的特點(diǎn)（續(xù)）,三、推動PDCA循環(huán)的A是關(guān)鍵環(huán)節(jié) （總結(jié)、處理） 成果鞏固標(biāo)準(zhǔn)化 質(zhì)量意識 遺留問題或新的質(zhì)量問題

6、,四、利用統(tǒng)計(jì)工具科學(xué)化典型的模式被稱為“四個(gè)階段”、“八個(gè)步驟”和“七種工具”（傳統(tǒng)方法）。,PDCA循環(huán)的特點(diǎn)（續(xù)）,PDCA循環(huán)八個(gè)步驟和有關(guān)工具,21,PDCA的適用領(lǐng)域,PDCA精神是發(fā)現(xiàn)、改善各種管理困難。循環(huán)理論存在于所有領(lǐng)域，大至企業(yè)／醫(yī)院的策略管理，小到部門／科室的項(xiàng)目管理、教育訓(xùn)練、自我管理等等。,舉例:危機(jī)值管理的PDCA持續(xù)改進(jìn),某醫(yī)院檢驗(yàn)科危急值管理制度如下： 檢驗(yàn)科在發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)上述危急值時(shí)

7、，在確認(rèn)儀器設(shè)備正常的情況下，立即復(fù)查，復(fù)查結(jié)果與第一次結(jié)果吻合無誤后，立即電話通知臨床，并在《檢驗(yàn)危急值結(jié)果登記本》上詳細(xì)記錄，記錄上檢驗(yàn)日期、患者姓名、病案號、科室床號、檢驗(yàn)項(xiàng)目、檢驗(yàn)結(jié)果、復(fù)查結(jié)果、臨床聯(lián)系人、聯(lián)系電話、聯(lián)系時(shí)間（min）、報(bào)告人、備注等項(xiàng)目。 臨床科室危急值管理制度如下： 臨床科室由醫(yī)院統(tǒng)一制定危急值登記本，登記內(nèi)容包括檢驗(yàn)日期、患者姓名、病案號、科室床號、檢驗(yàn)項(xiàng)目、檢驗(yàn)結(jié)果、檢驗(yàn)科報(bào)告

8、人名字，接電話人員簽名及時(shí)間，報(bào)告醫(yī)師簽名及時(shí)間，處理方法，效果評估等。醫(yī)教科不定期組織醫(yī)院質(zhì)量管理小組成員進(jìn)行檢查。,第一步：分析質(zhì)量現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題反饋分析，診斷技術(shù)1．資料分析法 2．座談會 3．現(xiàn)場觀摩法 4．問卷調(diào)查法 5．考試法 6．統(tǒng)計(jì)分析法 7．分層法、排列圖法、直方圖法…,第一階段：P-plan,結(jié)果例子: 某院2014年8月份制定了危機(jī)值管理的相關(guān)規(guī)定及流程在執(zhí)行了近一年中,發(fā)現(xiàn)還存

9、在危機(jī)值管理執(zhí)行不到位的情況，存在檢驗(yàn)危機(jī)值未能及時(shí)處理的情況而造成病人家屬的投訴及糾紛(發(fā)現(xiàn)問題)。(經(jīng)統(tǒng)計(jì)，漏報(bào)率在3%左右),第一階段：P-plan,第二步：分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因和影響因素 流程不合理? 制度不完善? 制度執(zhí)行不到位? 召開會議：討論問題產(chǎn)生的原因，并作好記錄(頭腦風(fēng)暴法)工具：排列圖法、因果分析法、相關(guān)分析圖法、系統(tǒng)圖…,第三步：找出影響質(zhì)量的主要原因,危機(jī)值管理不到位的原因(

10、因果分析法、排列圖法…)列出所有的原因:1.人員緊張(3)2.工作量大(2)3.電腦速度慢(1)4.設(shè)備陳舊,處理速度慢(3)5.臨床醫(yī)師未引起足夠的重視(8)6.流程存在缺陷(5)7.檢驗(yàn)科與臨床科室之間缺少溝通(9),因果圖,柏拉圖,第四步：提出質(zhì)量改進(jìn)活動的計(jì)劃和預(yù)期要達(dá)到的效果,根據(jù)所分析的原因制定整改的目標(biāo)和計(jì)劃,目標(biāo)（簡單）: 制定更加合理優(yōu)化的檢驗(yàn)科危機(jī)值管理流程，加強(qiáng)危機(jī)值管理的落實(shí)，減少

11、檢驗(yàn)科危機(jī)值管理的環(huán)節(jié)漏洞；漏報(bào)率控制在0；減少醫(yī)療差錯(cuò)的發(fā)生。,計(jì)劃,針對前述的三個(gè)最主要可控制因素制定:1、檢驗(yàn)科與臨床科室之間缺少溝通解決辦法：每一個(gè)月召開碰頭會，作好會議記錄(原始資料的積累),計(jì)劃（續(xù)）,2.臨床醫(yī)師未引起足夠的重視 醫(yī)教科組織臨床危機(jī)值相關(guān)知識的培訓(xùn)，并進(jìn)行考核，將危機(jī)值管理納入醫(yī)院綜合目標(biāo)責(zé)任制管理（培訓(xùn)幻燈、簽到表、學(xué)習(xí)記錄、考核記錄，原始資料的累積）,計(jì)劃（續(xù)）,3.流程存在

12、缺陷 設(shè)計(jì)更合理優(yōu)化的流程，如：在原有流程的基礎(chǔ)上引進(jìn)電腦強(qiáng)制報(bào)告程序,計(jì)劃書,這是PDCA循環(huán)的第五步,第二階段：D（執(zhí)行）階段,第三階段：C-check,這是PDCA循環(huán)的第六步檢查目的：落實(shí)規(guī)定，表單檢查，問題匯總，效果評價(jià)工具：控制圖法、檢查圖（表）法、雷達(dá)圖…,某醫(yī)院危機(jī)值檢查表單,第四階段：A-action（總結(jié)、處理）,第七步：總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),制訂(修訂)標(biāo)準(zhǔn)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)： 如經(jīng)過以上的

13、整改，××院危機(jī)值的管理得到了…加強(qiáng)，優(yōu)化了流程，并且使得危機(jī)值漏報(bào)率降至0.05%以下甚至接近0 。達(dá)到了預(yù)期的效果。結(jié)果可以通過圖示表示，如下：,標(biāo)準(zhǔn)化(鞏固措施)將一些有效的措施或方法納入科室…標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)，經(jīng)有關(guān)部門審定后納入醫(yī)院有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)或文件。 如只涉及本科室，可通過科室內(nèi)部質(zhì)量管理守則、崗位責(zé)任制等形式加以鞏固。 使用工具:一般管理圖、條形圖…,第四階段：A（續(xù)） 第八步：為下一次

14、循環(huán)作好準(zhǔn)備對成員的努力予以肯定有關(guān)缺陷和遺留的問題分析-新的PDCA循環(huán)工具:簡單描述…,三、管理工具介紹,1．排列圖,■ 帕累托法則【Pareto’s low】的產(chǎn)生 19世紀(jì)意大利社會學(xué)家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家 維弗利度·帕累托提出，概括性 指出當(dāng)時(shí)國民收入平均分配的社會現(xiàn)象是： 20%的人掌握著80%的財(cái)富,,,帕累托法則同時(shí)又被稱為：80/20原理 最省力法則 不平衡原則,,

15、排列圖的 范疇,■ 排列圖是將質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目從最重要到最次要順序排列 而采用的一種圖表■ 排列圖的作用 ① 識別各質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目對問題影響的程度 ② 確定關(guān)鍵的少數(shù)質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目,找尋改進(jìn)機(jī)會■ 排列圖的組成要素 調(diào)查表 橫坐標(biāo) 左縱坐標(biāo) 右縱坐標(biāo) 項(xiàng)目內(nèi)容 單位符號 矩形方框 累計(jì)百分比描點(diǎn) 連接符號,更高!更快!更強(qiáng)!,,,排列圖的 制作方法,手工制作排列圖步驟介紹,1,⒈確定調(diào)查項(xiàng)目和度量單位,⒉收

16、集數(shù)據(jù)做調(diào)查表,⒊畫橫坐標(biāo)、列項(xiàng)目名稱,⒋畫左、右縱坐標(biāo),標(biāo)注單位,⒌在項(xiàng)目內(nèi)容上畫方框,⒍項(xiàng)目累計(jì)百分比描點(diǎn),⒎項(xiàng)目累計(jì)百分比連線,⒏填寫數(shù)據(jù)標(biāo)志,⒐描述分析結(jié)論,某醫(yī)院3年醫(yī)療糾紛的發(fā)生原因分析,首先，在原先數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，在第一行前插入一條空行，如右圖所示，目的是為了將來得到0%那個(gè)點(diǎn),以B4:C10單元格的內(nèi)容為基礎(chǔ)，創(chuàng)建基本的柱形圖,在柱形圖上（全選）右鍵單擊，選擇設(shè)置數(shù)據(jù)系列／圖形格式，然后將“系列選項(xiàng)”中的“分類間距”調(diào)整

17、為0，此時(shí)，柱形圖各項(xiàng)目之間的間隙沒有了,左鍵單擊某個(gè)項(xiàng)目，點(diǎn)擊菜單中的“圖表工具”-“格式”-“形狀樣式”進(jìn)行更改顏色或 右鍵“設(shè)置數(shù)據(jù)點(diǎn)格式”－填充－選擇顏色,下面添加百分比折線在圖表上右鍵單擊，點(diǎn)擊“選擇數(shù)據(jù)” → 添加“系列2” → 選擇數(shù)據(jù),剛添加柱形圖上右鍵單擊，選“更改（系列圖表）類型” →選折線圖,“設(shè)置數(shù)據(jù)系列格式”→軸→選“次坐標(biāo)軸”,“插入”頁面，在圖表上點(diǎn)擊一下，讓“圖表工具”顯示，再點(diǎn)擊“布局”-“坐標(biāo)軸”

18、-“次要橫坐標(biāo)軸” → “顯示從左向右坐標(biāo)軸”,“100%”那個(gè)點(diǎn)也可以顯示了，但折線的起點(diǎn)與原點(diǎn)不重合？,次X軸上右鍵單擊，選擇“設(shè)置坐標(biāo)軸格式” －“坐標(biāo)軸選項(xiàng)”－“位置坐標(biāo)軸”選擇“在刻度線上”或“縮放”－“標(biāo)簽與坐標(biāo)軸的距離”－“垂直軸在類別之間交叉”去掉勾號,不顯示次X軸：設(shè)置格式時(shí)，將其“主要刻度線類型”“坐標(biāo)軸標(biāo)簽” 設(shè)置為無,A,B,在排列圖中，折線的第一個(gè)拐點(diǎn)也就是圖中的A點(diǎn)和柱形圖的第一個(gè)項(xiàng)目的右上角也就是圖中的

19、B點(diǎn)應(yīng)該是重合的，但是在本圖中，因?yàn)閮蓚€(gè)Y軸坐標(biāo)設(shè)置的不同，沒有重合,右鍵單擊次Y軸，點(diǎn)擊“設(shè)置格式／縮放”，然后將最小值設(shè)置為“固定”“0”，將最大值設(shè)置為“固定”“1”，然后將主要刻度線單位設(shè)置為“固定”“0.1”，這樣將來的圖表里就顯示10條刻度線，如果只想顯示5條，就設(shè)置為0.2,右鍵單擊Y軸，點(diǎn)擊“設(shè)置格式／縮放”，然后將最小值設(shè)置為“固定”“0”，將最大值設(shè)置為“固定”“合計(jì)數(shù)”,Okey！還可為圖表添加填充色-灰色,1.橫

20、軸按項(xiàng)目別,依大小順序由高而低排列下來,“其它”項(xiàng)排末位。2.次數(shù)少的項(xiàng)目太多時(shí),可歸納成“其它”項(xiàng)。3.前2～3項(xiàng)累計(jì)影響度應(yīng)在70%以上。,2.檢查表,為了便于收集數(shù)據(jù)，使用簡單記錄填記并予統(tǒng)計(jì)整理，以作進(jìn)一步分析或作為核對、檢查之用而設(shè)計(jì)的一種表格或圖表。,,手術(shù)調(diào)包,2.2 檢查表（點(diǎn)檢表）制定方法 1）明確使用目的。 2）決定收集的數(shù)據(jù)與查檢項(xiàng)目,不要遺漏制訂的點(diǎn)檢項(xiàng)目. 3）決

21、定檢查方式(抽檢、全檢). 4）決定樣式，設(shè)計(jì)表格 5）決定查驗(yàn)基準(zhǔn)、數(shù)量、時(shí)間、對象等. 6）收集數(shù)據(jù)并記錄 7）記錄數(shù)據(jù)收集時(shí)間，制定人等:,15年 （8）月 （4）周 專家出診情況,2.3 檢查表的正確使用法 1）檢查表的內(nèi)容要讓相關(guān)現(xiàn)場的所有人員了解 2）明確指定點(diǎn)檢負(fù)責(zé)人 3）公正，客觀的記錄事實(shí)及現(xiàn)場點(diǎn)檢事項(xiàng)

22、 4）點(diǎn)檢后要立即記錄在點(diǎn)檢表上 5）檢查表要迅速匯報(bào)給相關(guān)人員 6）在點(diǎn)檢中發(fā)現(xiàn)的問題要迅速采取措施 7）點(diǎn)檢中發(fā)現(xiàn)的問題點(diǎn)或改善事項(xiàng)必須要記錄在點(diǎn)檢表上 8）要讓相關(guān)的所有人員對點(diǎn)檢結(jié)果進(jìn)行的檢討,2.4 注意事項(xiàng)1）.收集的數(shù)據(jù)必須真實(shí),不可作假或修正2）.收集的數(shù)據(jù)應(yīng)能獲得層別的情報(bào)3）.查檢項(xiàng)目基準(zhǔn)需一致4）.樣本數(shù)需有代表性

23、5）.明確測定、檢查的方法6）.明確查驗(yàn)樣本的收集方法、記錄方式、符號代表意義7）.慎用他人提供的數(shù)據(jù),3.魚骨圖,定義:1953年，日本管理大師石川馨提出：把握結(jié)果（特性）與原因（影響特性的要因）的方法，故名“石川圖”。也稱為“魚骨圖”或 “魚刺圖”，特性要因圖”、“因果圖” 。找出影響因素，并與特性值一起，按相互關(guān)聯(lián)性整理而成，并標(biāo)出重要因素的圖形。 頭腦風(fēng)暴法（Brain Storming—BS）：一種通過

24、集思廣益、發(fā)揮團(tuán)體智慧，從各種不同角度找出問題所有原因或構(gòu)成要素的會議方法。BS有四大原則：嚴(yán)禁批評、自由奔放、多多益善、搭便車。,魚骨圖的用法:非定量的工具，可幫助找出引起問題潛在的根本原因。使我們問自己：問題為什么會發(fā)生？使小組聚焦于問題的原因，而不是問題的癥狀。 能夠集中于問題的實(shí)質(zhì)內(nèi)容，而不是問題的歷史或不同的個(gè)人觀點(diǎn)。以團(tuán)隊(duì)努力，聚集并攻克復(fù)雜難題。辨識導(dǎo)致問題或情況的所有原因，并從中找到根本原因。分析導(dǎo)致問題的

25、各原因之間相互的關(guān)系。采取補(bǔ)救措施，正確行動。,魚骨圖的三種類型,,,,,,,,,,,,,各要素與特性值間不存在原因關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成團(tuán)系。,魚頭在右，特性值通常以“為什么……”來寫。,整理問題型,原因型,對策型,魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來寫。,影響因素（原因）,質(zhì)量（結(jié)果）,特性,大原因,中原因,小原因,魚骨圖的基本結(jié)構(gòu):,,,,,,,,,,３,２,１,,,,,４,５,,,,６,,,７,○○○○○,魚骨圖分析法的

26、步驟:①決定問題的特性。 簡單的說特性就是“工作的結(jié)果”，首先，對團(tuán)隊(duì)成員講解會議目的，然后，認(rèn)清、闡明需要解決的問題，并就此達(dá)成一致意見。,,１,特 性,②特性和主骨。特性寫在右端，用四方框圈起來。主骨用粗線畫，加箭頭標(biāo)志。,,１,２,特 性,主 骨,③大骨和要因。大骨上分類書寫3～6個(gè)要因，用四方框圈起來。,,,,,,,,,３,要點(diǎn)：繪圖時(shí)，應(yīng)保證大骨與主骨成60度夾角，中骨與主骨平行。,要因：召開頭腦風(fēng)暴研討會，在

27、最初的草案階段，對于魚骨圖的大骨通常采用6M方法。,6M,,Manpower,Machinery,,Materials,Methods,,,Measurement,Mother-nature,④中骨、小骨、孫骨。中骨「事實(shí)」。 （ 不從事實(shí)開始的話，要做出對策的要因的真實(shí)味就淡了。）小骨要圍繞「為什么會那樣？」來寫。孫骨要更進(jìn)一步來追查「為什么會那樣？」來寫。,,,,,,,,,,孫骨,曾孫骨,中骨,,大骨,小骨,,,,,,４,

28、⑤記入中骨、小骨、孫骨的“要點(diǎn)”。要因記入 [沒有對策的反饋?。 例：「沒有時(shí)間」　 「沒有干勁」 「沒有干勁」 「注意不足」反復(fù)尋找為什么，摸索探詢的話比較好要因是 ?主語＋謂語?的形式比較好。 例：「排隊(duì) → 排隊(duì)長」 「態(tài)度→態(tài)度冷漠」現(xiàn)地現(xiàn)物前要圍繞事實(shí)系統(tǒng)的整理要因。,⑥深究要因?？紤]對特性影響的大小和對策的可能性，深究要因(不一定是最后的要因)。將深究的要因稱為?主要因」

29、，用〇標(biāo)記。決定「主要因」的時(shí)候，從「真要因」「和有效對策有關(guān)的要因」中解析，按順序用〇標(biāo)記標(biāo)注Ｎｏ．。,,,,,,１,,,,,６,,,⑦記入關(guān)聯(lián)事項(xiàng)。在制成的魚骨圖下欄標(biāo)注名稱。標(biāo)注制圖日期。標(biāo)注制圖人姓名。,繪制時(shí)，重點(diǎn)：為什么會有這樣的原因，并依照5W1H的方法。,魚骨圖分析,,1,確定原因時(shí)集思廣益，以免疏漏,1,2,確定品質(zhì)特性盡可能具體,3,有多少品質(zhì)特性有多少張因果圖,1,4,追求末端原因,5,用數(shù)據(jù)、事實(shí)客觀評價(jià)

30、每個(gè)因素,1,6,不斷改進(jìn)因果圖,患者安全,業(yè)務(wù)人員素質(zhì),人員責(zé)任心,業(yè)務(wù)人員數(shù)量,,溝通,管理人員,事項(xiàng),,,,,,,魚骨圖分析案例2,,,,,,,,,從思想上對此工作不重視,PDPC法（Process Decision Program Chart），過程決策程序圖法 是為了完成某個(gè)任務(wù)或達(dá)到某個(gè)目標(biāo)，在制定行動計(jì)劃或進(jìn)行方案設(shè)計(jì)時(shí)，預(yù)測可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果，并相應(yīng)地提出多種應(yīng)變計(jì)劃的一種方法。,4.PDPC法,4.1 PDP

31、C法的特點(diǎn),主要有以下四點(diǎn)： 　　1) 能從整體上掌握系統(tǒng)的動態(tài)并依此判斷全局 　　 　　2) 具有動態(tài)管理的特點(diǎn) 　　 3) 具有可追蹤性 　　　4) 能預(yù)測那些通常很少發(fā)生的重大事故，并在設(shè)計(jì)階段預(yù)先考慮應(yīng)付事故的措施,(1) 順向思維法：是定好一個(gè)理想的目標(biāo)，然后按順序考慮實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段和方法。這個(gè)目標(biāo)可以是任何的東西，比如大的工程、一項(xiàng)具體的革新、一個(gè)技術(shù)改造方案等。為了能夠穩(wěn)步達(dá)到目標(biāo)，需要設(shè)想很多條路

32、線。,,Ds,,,4.2 PDPC法的分類,(2) 逆向思維法 逆向思維應(yīng)該考慮從理想狀態(tài)開始，考慮實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的前提是什么，為了滿足這個(gè)前提又應(yīng)該具備什么條件。一步一步退回來，一直退到出發(fā)點(diǎn)。,,,,,,,A0,A1,A2,A3,B2,B1,BQ,C1,C2,Cr,D1,D2,D3,Ds,Z,Ap,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,4.3 PDPC的制作步驟,1）、召集有關(guān)人員討論所要解決的課題

33、或目標(biāo)。 2）、從自由討論中列出達(dá)到理想狀態(tài)（目標(biāo)或課題）的手 段、措施。 3）、對提出的措施，列出預(yù)測的結(jié)果及遇到困難時(shí)應(yīng)采取的措施和方案。 4）、將各研究措施按緊迫程度、所需工時(shí)、實(shí)施的可能性及難易程度予以分類。,5）、決定各項(xiàng)措施實(shí)施的先后順序，并用箭頭按理想狀態(tài)方向連接起來。 6）、確定承擔(dān)部門或?qū)嵤┴?zé)任人，并把相應(yīng)部門和事項(xiàng)串起來。 7）、按計(jì)劃實(shí)施并定期檢查，出現(xiàn)新情況時(shí)，要重新修改或補(bǔ)充PDPC圖

34、。,4.4 PDPC法制作注意事項(xiàng),在實(shí)踐中PDPC技術(shù)的圖形形式并沒有嚴(yán)格的規(guī)定 縱向的圖形、橫向的圖形PDPC方法的本質(zhì)：對可能出現(xiàn)的各種障礙及結(jié)果，預(yù)測，并相應(yīng)地提出多種應(yīng)變計(jì)劃。 它不是走著看，而是事先預(yù)計(jì)好。這種技術(shù)普遍應(yīng)用于差錯(cuò)預(yù)防和過程改善，也是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理中很實(shí)用的一項(xiàng)工具技術(shù)。,案例1：,1)、改善小組制定保證減少某機(jī)器故障停機(jī)對均衡生產(chǎn)／服務(wù)的PDPC圖來指導(dǎo)小組工作。,設(shè)想機(jī)

35、器突然發(fā)生故障停機(jī),,組織搶修人員到位,領(lǐng)取備件,更換備件,調(diào)試正常交付,保證均衡生產(chǎn),無法采購,無替換件,采購配件,維修人員不到位,使用其他替代設(shè)備,確認(rèn)質(zhì)量要求能否達(dá)到,,,,,,,,修舊設(shè)備應(yīng)急,,,,,,,,,,,A0,A1,A2,A3,A4,B1,B2,C1,C2,,D1,D2,D3,Z,,案例2：防止產(chǎn)品搬運(yùn)倒置,PDPC法是一個(gè)系統(tǒng)思考問題的方法，而醫(yī)療安全管理、TQM管理、事務(wù)管理及生活的復(fù)雜性