公司為什么用不好人才資產(chǎn)

1、<p>　　公司為什么用不好人才資產(chǎn)</p><p>　　套用管理體力勞動者的方式管理知識型員工，結(jié)果就會陷入人才管理怪圈。本文介紹了一種新的管理方法，以項目作為管理基本單元，幫助企業(yè)用好人才這項最具活力和創(chuàng)造力的資產(chǎn)。 </p><p>　　如何管理知識型員工？這是全球企業(yè)共同面臨的難題。各路企業(yè)都在為招賢納士激烈拼殺，常常會聘來上千名管理人員。然而好景不長，一旦這些員工的貢獻

2、與他們的高收入不匹配，管理層就會為削減成本大幅裁員，經(jīng)濟形勢不佳時更是如此。不久之后，又將故態(tài)復(fù)萌，開始新一輪人才爭奪戰(zhàn)。 </p><p>　　這種惡性循環(huán)會給企業(yè)帶來嚴(yán)重?fù)p害。且不論為此付出的人力和社會成本，在人才早已被公認(rèn)為經(jīng)濟增長引擎的當(dāng)代，這種資源管理方式本身就極其低效。尤其讓人不解的是，一些備受推崇的美國標(biāo)桿公司同樣未能幸免。以通用電氣為例：該公司于20世紀(jì)80年代末至90年代初對管理層大幅裁員；在其

3、隊伍逐漸擴充后，2001年又進行了新一輪裁員；到2007年員工人數(shù)再次回升，直至經(jīng)濟衰退來臨后被迫又一次裁員。高露潔棕欖、大都會人壽保險、惠普、百事等很多企業(yè)都曾重蹈覆轍。 </p><p>　　為什么這些公司用不好人才這種最具活力和創(chuàng)造力的資產(chǎn)？在我看來，根本原因是，盡管對知識經(jīng)濟的研究和討論已進行了幾十年，相比體力勞動，我們對知識型工作仍然知之甚少，對二者的異同也有很大誤解。具體來說，大部分公司在知識型員工管

4、理中有兩類常見錯誤。其一，參照體力勞動，為每一位知識型員工設(shè)置日復(fù)一日的工作結(jié)構(gòu)。這類錯誤部分導(dǎo)致了第二類錯誤，即認(rèn)為知識和經(jīng)驗只是知識型員工的個人財富，不像體力勞動技能可以歸納總結(jié)、傳授給他人。 </p><p>　　這兩種看法有其合理因素，但它們會給企業(yè)帶來巨大危害。在下文中，我將說明這兩種錯誤看法的危害性，并向讀者介紹寶潔公司試行的一種知識型員工管理方法。這種新方法目前已初見成效，如果它能得到推廣，我們或許

5、將徹底告別人才管理怪圈。 </p><p><b>　　決策工廠的興起 </b></p><p>　　知識型員工的工作職責(zé)究竟是什么？他們顯然既不生產(chǎn)產(chǎn)品，也不提供任何具體服務(wù)。但他們的確制造出某些東西――決策，那些關(guān)于商品品種、價格、銷售地域、目標(biāo)消費者的決策，以及關(guān)于廣告策略、物流、人員編制的決策。 </p><p>　　在辦公桌前、會議室

6、里，知識工人每天都在絞盡腦汁，為企業(yè)“生產(chǎn)”決策，他們都是“決策工廠”的一員。他們的“原材料”是來自企業(yè)內(nèi)部或外部的數(shù)據(jù)，產(chǎn)出則是以備忘錄和報告形式呈現(xiàn)的各種分析、建議；“產(chǎn)品”則是通過會議這個“生產(chǎn)過程”最終形成的決策。他們或許會對產(chǎn)品再加工――再開一次會，達成之前未作出的決策。他們還參與產(chǎn)品出廠后的維護――跟進決策的執(zhí)行。 </p><p>　　由于白領(lǐng)的工資水平遠高于藍領(lǐng)，決策工廠或已成為美國公司最大的一項

7、成本，即使是寶潔這樣的大型制造企業(yè)也如此。20世紀(jì)下半葉，為兼顧效率和增長，企業(yè)不斷加大對研發(fā)、品牌推廣、信息技術(shù)和自動化的投入，這使雇用一支知識工人大軍成為必然。 </p><p>　　1990年到1991年，我曾與北美最大的面包生產(chǎn)商之一的CEO有過合作。至今，我對當(dāng)時的情景都記憶猶新。這位CEO剛剛將勞動密集型的舊廠改造成北美最先進的面包生產(chǎn)線。他驕傲地告訴我，因為新廠使用電腦控制的新型烤箱和包裝設(shè)備，直接

8、人工成本下降了60%。但為維護本部和工廠復(fù)雜的計算機系統(tǒng)和高端設(shè)備，公司不得不高薪請來一批工程師、計算機技師和經(jīng)理。結(jié)果是，新廠并不像初看起來那樣完美：體力勞動者的可變?nèi)斯こ杀倦m然下降，但雇用知識型員工卻提升了固定成本，為保持盈利能力，公司必須維持很高的產(chǎn)能利用率，但難免有年景不好的時候。 </p><p>　　這家公司的處境很具代表性：壓縮工人數(shù)量，提高了生產(chǎn)效率，但必須要引入更多的高薪知識型員工，因此只是將直

9、接成本轉(zhuǎn)換成間接成本。在德魯克創(chuàng)造出“知識型員工”（ Knowledge Worker）這個概念后的半個世紀(jì)中，這類雇員已成為生產(chǎn)活動中的支配性階層。而且隨著中國等國不斷輸出廉價勞動力，發(fā)達經(jīng)濟體對知識型員工的依賴有增無減。因此知識型員工的生產(chǎn)效率問題，或許是當(dāng)代管理學(xué)的頭號難題。 </p><p><b>　　決策工廠的生產(chǎn)力 </b></p><p>　　在任何行

10、業(yè)中，生產(chǎn)效率都由兩個關(guān)鍵因素決定：一是工作任務(wù)結(jié)構(gòu)，二是企業(yè)總結(jié)歷史經(jīng)驗教訓(xùn)的能力。這兩個因素相關(guān)性極高：管理者能否從工作中學(xué)到東西，很大程度上取決于任務(wù)結(jié)構(gòu)。在決策工廠中，如果任務(wù)結(jié)構(gòu)不適應(yīng)工作實際需要，任務(wù)分配都將是低效的。人就是人，這種錯配會降低知識分享的積極性，原因如下。 </p><p><b>　　任務(wù)結(jié)構(gòu)。 </b></p><p>　　在決策工廠中，

11、每個職位都是一個勞動單元，這和實體工廠的情況類似。實體工廠管理者為每個崗位設(shè)置一項常規(guī)且重復(fù)性的任務(wù)，根據(jù)需要多大產(chǎn)出，估算出需要多少崗位。當(dāng)然，產(chǎn)出并非一成不變，管理者可以根據(jù)產(chǎn)出的預(yù)期浮動范圍制定規(guī)劃，工作量不一定完全平均分配，但工廠的總產(chǎn)出保持穩(wěn)定，這是任務(wù)結(jié)構(gòu)的前提。 </p><p>　　決策工廠的職位設(shè)置建立在相同的前提上。例如我們默認(rèn)，營銷副總裁每天要生產(chǎn)出一定量的“產(chǎn)品”，體現(xiàn)在其職位描述中就是，

12、營銷副總裁的基本職責(zé)包括品牌推廣、產(chǎn)品促銷、市場調(diào)查等。按照這種描述，他似乎日復(fù)一日、周復(fù)一周、月復(fù)一月履行相同的職責(zé)。但現(xiàn)實中是否如此？ </p><p>　　決策工廠和實體工廠的相似性到此為止，因為知識型員工的工作方式并非日復(fù)一日的重復(fù)，而是以項目為單位。因此決策工廠員工的工作強度的波動性很大。比如，企業(yè)推出重要的新產(chǎn)品，或競爭對手出招時，營銷副總裁會比較忙；如果兩件事情趕在一起，他會非常忙。但在其他時段，他

13、沒有太多決策要作，也許除了查郵件外無事可做。但公司不會建議他休假，更不會停發(fā)他的薪水。 </p><p>　　正是對知識型員工的這種管理方式，致使企業(yè)頻繁陷入先雇人又裁人的循環(huán)。如果所有員工職責(zé)都固定不變，企業(yè)將很難依照業(yè)務(wù)繁忙程度調(diào)配人力。于是人力資源部門只得設(shè)計新職位，再寫一份職位描述，然后或者內(nèi)部調(diào)崗，或者外部招聘。所有管理者都希望在業(yè)務(wù)繁忙時為自己的部門補充人手，積少成多，導(dǎo)致整個決策工廠產(chǎn)能嚴(yán)重過剩。這