企業(yè)并購中的人力資源管理

1、<p>　　企業(yè)并購中的人力資源管理</p><p>　　企業(yè)并購中的人力資源管理，就是對并購企業(yè)的人力資源進行取舍和重新配置，并對其施行有組織的教育培訓，引導企業(yè)人力資源各自目標盡量與組織目標一致，形成具有高凝聚力的團隊，形成人力資源的良性循環(huán)，提高企業(yè)的績效，實現(xiàn)企業(yè)并購的目標。 </p><p>　　一、企業(yè)并購與人力資源管理的相關概念 </p><p&

2、gt;　　1.企業(yè)并購。企業(yè)并購包括兼并和收購兩層含義、兩種方式。國際上習慣將兼并和收購合在一起使用，統(tǒng)稱為M&A，在我國稱為并購。即企業(yè)之間的兼并與收購行為，是企業(yè)法人在平等自愿、等價有償基礎上，以一定的經(jīng)濟方式取得其他法人產(chǎn)權的行為，是企業(yè)進行資本運作和經(jīng)營的一種主要形式。 </p><p>　　2.人力資源管理。人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工

3、的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 </p><p>　　3.企業(yè)并購中的人力資源管理。企業(yè)并購中的人力資源管理，就是對并購企業(yè)的人力資源進行取舍和重新配置，并對其實施有組織的教育培訓，引導企業(yè)人力資源各自資源盡量與組織目標一致，形成具有高度凝聚力的團隊，形成人力資源的良性循環(huán)，實現(xiàn)企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標。 </p>

4、<p>　　二、企業(yè)并購中存在的人力資源管理問題 </p><p>　　1.忽視人力資源管理的戰(zhàn)略性。目前，許多并購企業(yè)的高級管理人員在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，往往忽視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，未認真分析并購后企業(yè)的人力資源狀況及人力資源管理體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。 </p><p>　　2.缺乏保留關鍵人才的計劃。被并購企業(yè)的關鍵人才是重要資源，他

5、們的離去將導致決策制定上的一系列問題，可使整個并購價值降低，還可能增加競爭對手的實力。因此被并購企業(yè)關鍵人才的離職問題是并購中人力資源管理中的一個重要問題。 </p><p>　　3.缺乏有效的文化整合。并購中的文化差異對整合過程的有效性和股東的利益都有破壞性影響。并購后企業(yè)能否化解文化沖突，有效整合文化是決定并購企業(yè)未來發(fā)展的一個重要因素。 </p><p>　　4.缺乏有效的信息溝通。

6、在整個整合過程中，被并購企業(yè)的員工迫切想知道并購的最新進展、新公司未來的發(fā)展設想以及自己在新公司中的位置。但遺憾的是，在整合實踐中，這方面的工作并沒有得到足夠的重視，員工得不到這方面的詳細信息，相反卻是謠言滿天飛，使企業(yè)內(nèi)部充滿了焦慮、動蕩和不安。 </p><p>　　三、對企業(yè)并購中人力資源管理問題的改進意見 </p><p>　　構(gòu)建戰(zhàn)略性的人力資源整合和開發(fā)計劃。第一，制定人力資源

7、管理新政策，主要包括三個方面：人員留任政策的制定決定了企業(yè)未來發(fā)展的人力資源的初始狀況；建立科學統(tǒng)一的績效考核標準將會影響員工的去留及工作積極性；通過培訓向員工宣揚企業(yè)新的目標和文化，并依據(jù)工作分析、績效評估、職業(yè)發(fā)展計劃，將員工個人需要同組織需要整合在一起，以提高員工滿意度，提高組織績效，更好地實現(xiàn)并購目標。第二，留住關鍵人才。所謂關鍵人才，是對被并購企業(yè)有突出貢獻的人員，是行業(yè)專屬管理能力和企業(yè)專屬人力資源的攜帶者，是企業(yè)核心能力系

8、統(tǒng)不可或缺的一部分，一旦失去，可能嚴重損害被并購企業(yè)現(xiàn)有的資本和未來的價值創(chuàng)造能力。第三，確定新的領導團隊。新任的高層領導者采取的任何政策決定以及對待人才的態(tài)度、行為均會直接影響目標企業(yè)的人才的去留。新的領導團隊的能力與領導風格，將是保障整個新的企業(yè)營運策略得以貫徹執(zhí)行的重要條件。新的領導者不僅要確保人力資源管理新政策的制定與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配，更重要的是保障新政策的貫徹執(zhí)行。 </p><p>　　2.開展基于能

9、力的文化整合。能力決定著員工和組織的成功，而企業(yè)文化則決定著員工能以何種程度表現(xiàn)能力。因而，并購后文化整合的根本目標就是創(chuàng)建基于能力的企業(yè)文化，讓企業(yè)文化向有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長的方向調(diào)整，只有這樣才能始終保持企業(yè)文化的先進性和競爭力。 </p><p>　　3.通過有效溝通分享信息。由于企業(yè)的并購過程是一個震蕩激烈、各種矛盾激化的非常時期，許多問題不是一開始就能夠完全預料到的，因此，需要成立一個專門的并購領導小

10、組，成員由并購企業(yè)選派的主持工作的管理人員、被并購企業(yè)員工代表以及社會上聘請的管理專家組成，全面策劃、組織和領導人力資源整合。并購領導小組是組織有效溝通的重要保障。 </p><p><b>　　參考文獻 </b></p><p>　　[1]張偉強.發(fā)達國家企業(yè)并購中的人力資源管理及其啟示.2003 </p><p>　　[2]廖泉文.人力資源

11、管理[M].上海：同濟大學出版社，1991 </p><p>　　[3]羅謹漣.企業(yè)績效的人力資源整合[M].上海：同濟大學出版社，2000 </p><p>　　[4]魏江.企業(yè)購并戰(zhàn)略新思路――基于核心能力的企業(yè)購并與整合管理模式[M].北京：科學出版社，2002 </p><p>　　[5]李海霞.企業(yè)兼并與人力資源管理――兼并中的員工流動與文化沖突研究[J]