國有商業(yè)銀行核心員工流失的原因及解決策略研究.pdf

1、知識經(jīng)濟時代，人才的作用空前突出。對于資本密集和高科技密集型產(chǎn)業(yè)的金融業(yè)而言，以知識為基礎(chǔ)的服務是其主要的利潤源泉，也就是說人是包括銀行在內(nèi)的金融企業(yè)最重要的資源要素，是金融企業(yè)最大的財富和資本。沒有高素質(zhì)的人才隊伍，國有商業(yè)銀行想在激烈的競爭環(huán)境中求得生存和發(fā)展是不可能的。 隨著WTO過渡期的結(jié)束，中國銀行業(yè)對外全面開放，外資銀行經(jīng)營網(wǎng)點進入迅速的擴張過程中始終把人才引進放在最重要的位置，而中國人才的高質(zhì)量和低價格決定了他們會

2、普遍采用人才本土化的戰(zhàn)略。它們憑借其豐厚的待遇、完善的培訓、先進的管理方法和公平的內(nèi)部競爭環(huán)境，有條件把一些員工從國有商業(yè)銀行體系中挖走。與此同時，國內(nèi)銀行業(yè)的另一支新興力量一股份制商業(yè)銀行如華夏、招商、民生等銀行，雖然成立時間不長，但用人機制靈活、優(yōu)厚待遇、培訓機制完善、業(yè)務發(fā)展速度迅猛，對國有商業(yè)銀行員工也有相當大的吸引力。大量的數(shù)據(jù)顯示，在我國加入世貿(mào)組織以后，國有商業(yè)銀行員工流失的現(xiàn)象十分嚴重。人世剛過半年，就被披露，中行辭職的

3、員工4403人中，有62.4％的優(yōu)秀人才被外資銀行及其他金融機構(gòu)挖走。建設銀行北京市分行“九五”期間平均每年進新人200名左右，流失率平均為40％-50％而且走得幾乎全都是優(yōu)秀人才。在去年銀監(jiān)會新聞發(fā)部會上，建行發(fā)言人就曾坦言：“我們的人才流失情況仍然比較嚴重，一部分業(yè)務骨干轉(zhuǎn)到外資銀行，一部分專業(yè)人員加入到其他國內(nèi)金融機構(gòu)，有的股份制銀行相當比例的分行負責人是建行去的，個別城市新成立的同業(yè)機構(gòu)，管理團隊幾乎全部來自建行”前不久中國人民

4、銀行副行長吳曉靈稱，某國有銀行從2004年至2006年累計流失了6800多人，占到了該行在職員工的3.74％。專家預測中外銀行間、內(nèi)資銀行間相互“挖”人的現(xiàn)象會越來越突出，國有商業(yè)銀行核心人員流失率將在目前10.7％的基礎(chǔ)上加速攀升。 正常的人才流動應是各種所有制金融機構(gòu)之間人才的相互流動，這種流動在發(fā)達國家普遍存在，如在華爾街每年各種金融機構(gòu)人才流動率在 30％左右。并且呈現(xiàn)的是一種完全單向的一邊倒的局面，即只有國有商業(yè)銀行的

5、人才流向股份制銀行和外資銀行，而幾乎沒有股份制銀行和外資銀行的人才流向國有商業(yè)銀行的，國有商業(yè)銀行幾乎成了外資和股份制銀行的員工培訓基地。 結(jié)合流失人員的特征來看，他們是那些有豐富的管理經(jīng)驗，熟悉經(jīng)營區(qū)域內(nèi)的體制背景的中高級管理人才；精通銀行業(yè)務、善于開拓市場能把握業(yè)務發(fā)展的深度和廣度，并且具有廣泛的客戶關(guān)系的營銷人才以及由于他們擁有的專長和技能的獨特性、稀缺性決定了他們是管理和經(jīng)營中不可或缺的技術(shù)提供者和保障者的專業(yè)技術(shù)人才。

6、可見他們都是國有商業(yè)銀行的核心員工，是國有商業(yè)銀行核心競爭力的承載者，是銀行生存和發(fā)展依賴的基礎(chǔ)。他們的流失伴隨的是銀行收益及效率的下降、增加人員重置成本、對士氣的影響以及無形資產(chǎn)的流失。因此如何對待核心員工的流失問題已經(jīng)成為國有商業(yè)銀行急須解決的問題。 本文在借鑒相關(guān)模型的基礎(chǔ)上，根據(jù)國有商業(yè)銀行核心員工流失的原因分析，從心理學角度，結(jié)合經(jīng)濟學原理，分析核心員工流出國有商業(yè)銀行的影響因素及決策過程，在此基礎(chǔ)上提出國有商業(yè)銀行核

7、心員工流失模型。并從現(xiàn)實情況人手分析出影響核心員工流失的主要因素，進而提出解決人才流失的對策及相關(guān)建議。 文中提出影響國有商業(yè)銀行核心員工流動的現(xiàn)實因素包括三個層面：個人因素、組織因素及外部因素。個人因素主要包括以下幾點，首先是核心員工就業(yè)觀念的改變，他們認為跳槽是一種正?，F(xiàn)象，是自我價值提升的一個過程；同時由于他們有著高人力資本存量，很容易找到一份滿意的職業(yè)，所以跳槽對他們來說不是一件很難的事情；另外他們處于獲取尊重與自我實現(xiàn)

8、需要的階段，他們更關(guān)心的是自己的付出與所得是否對等，是否受到銀行的器重與尊敬，是否有機會獲得更好的個人發(fā)展，是否有機會獲得良好的培訓等等，假如在工作中，這些需求得不到滿足，就會出現(xiàn)不滿情緒，產(chǎn)生流失的動機。從組織角度來看，造成核心員工流失的原因主要以下幾個方面因素：國有商業(yè)銀行用人制度的不完善、薪酬缺乏競爭力及績效考核體系不規(guī)范、培訓沒有針對性、職業(yè)生涯發(fā)展路線單一。外部環(huán)境因素主要是社會保障制度逐步健全為核心員工解決了后顧之憂；外資、

9、股份制銀行及其他金融機構(gòu)對核心員工的大量需求，為其流失創(chuàng)造了良好的條件?？偟膩碚f，個人因素及組織因素對核心員工的流失產(chǎn)生一種推動的作用，再加上外部環(huán)境的拉力作用，使員工產(chǎn)生流失動機，做出離職/留職選擇，最終決定他們的流失行為。通過對國有商業(yè)銀行核心員工流失模型的深入分析，可以得知，對于核心員工個人來講為了人生價值實現(xiàn)、良好的發(fā)展、對豐厚待遇的追求和需求多樣性的滿足，必然要審視當前組織和目標組織，權(quán)衡得失，如果當前組織對人才管理、人才激勵

10、方面缺乏有效的有段，使核心員工對當前組織失去信心，而目標組織正好提供滿意的需求，流失的動機便產(chǎn)生。因此真正決定核心員工去留的因素應來源于當前組織和目標組織。國有商業(yè)銀行為了有效降低核心員工流失，就應該建立科學的針對核心員工流失建立相應的解決對策，在此基礎(chǔ)上引進和激勵人才，從而能在金融業(yè)全面開放后擁有人才競爭優(yōu)勢。 因此本文提出，有效控制國有商業(yè)銀行核心員工流失的對策包括三個方面：一是運用先進的人力資源管理理論建立激勵機制。如建立

11、公正、公開、公平的用人機制，提供給員工一個發(fā)揮自身特長，施展才能的舞臺；采用360度績效考核體系，對被考核者有個全方位的公正評價，對員工的貢獻和價值給予充分的認可；支付有激勵性的薪酬，它不僅是對其勞動成果的一種肯定，也是留住核心員工的一個最基本的條件；建立合理有效的培訓機制，為提供員工提供受教育和提升自身技能的學習機會，在滿足核心員工的發(fā)展需求的同時也增強了銀行的競爭力；建立多元化的職業(yè)發(fā)展路徑，使員工的職業(yè)成長與組織發(fā)展目標及其實現(xiàn)過

12、程協(xié)調(diào)一致，有機統(tǒng)一；建設有國有商業(yè)銀行特色的以人為本的企業(yè)文化，始終把“人”放在最重要的位置，事事處處堅持關(guān)心、重視、尊重和信任人。二是提出國有商業(yè)解行應該建立企業(yè)利益保護機制，運用合同約束即采用契約的形式規(guī)定共對銀行的義務，約束其行為，防范由于核心員工流失而給銀行帶來損害；建立人力資源信息庫，做好人才儲備工作，防止員工流失因職位空缺造成的損失；加強知識管理，將企業(yè)的隱性知識顯性化，實現(xiàn)知識的共享和延續(xù)。另外要做好離職面談工作，深入了

13、解員工離職的原因，將面談記錄進行匯總和整理，組織相關(guān)人員討論分析這些信息，判斷對公司其他核心員工的潛在影響，最終決定是否需要立即采取措施改進這些缺點以防止其他員工離開。如果銀行能做好上述的離職面談工作，會使留在銀行中的其他員工感到銀行對員工的重視。從而能夠增加士氣，他們也會更努力的工作。相信本文的淺析會對國有商業(yè)銀行有效留住核心員工有一定的借鑒。本文對于國有商業(yè)銀行核心員工流失問題的研究具有理論和實踐兩方面的意義：第一、從目前國內(nèi)外理論