銀光公司績效管理系統(tǒng)案例研究.pdf

1、現(xiàn)代企業(yè)管理中，績效管理日益顯現(xiàn)出其重要性，相關(guān)理論、工具層出不窮，如績效循環(huán)、績效飛輪、KPI、KCI、360°考評(píng)、平衡記分卡在績效管理中的應(yīng)用等等。在實(shí)際應(yīng)用中，國內(nèi)外企業(yè)也各有特色，可以說在技術(shù)層面上已經(jīng)相當(dāng)豐富和成熟，但在中小型企業(yè)中的應(yīng)用效果卻非常不理想，以至于績效管理就如同ERP在企業(yè)中的應(yīng)用一樣變成了“雞肋”。有人甚至認(rèn)為中小型企業(yè)根本不需要績效管理。但是我認(rèn)為中小企業(yè)不僅需要而且必須進(jìn)行績效管理，這是中小型企業(yè)邁向管理

2、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的必由之路。問題是如何在管理基礎(chǔ)薄弱的(有的中小型企業(yè)管理薄弱到一直采用作坊式的管理模式)，甚至還處于“人治”階段的中小型企業(yè)中建立并有效推行績效管理。由于企業(yè)類型、規(guī)模、發(fā)展歷程、管理現(xiàn)狀、人員素質(zhì)等因素的影響，我們不能照抄照搬已有的績效管理模式，只有根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)，采用分步驟、分階段導(dǎo)入的方法，才能在企業(yè)真正有效地推行實(shí)施績效管理系統(tǒng)。 本論文是作者在實(shí)際咨詢工作中的感悟，這里我們關(guān)注的不是每一種管理工具和方法有