人力畢業(yè)論文-海爾集團(tuán)員工晉升制度

1、<p><b>　　目錄</b></p><p><b>　　前 言1</b></p><p>　　第1章 員工晉升制度問題的提出2</p><p>　　第1.1節(jié) 研究意義與目的2</p><p>　　1.1.1 晉升制度對(duì)于公司員工的意義2</p>&l

2、t;p>　　1.1.2 研究意義2</p><p>　　1.1.3 研究目的3</p><p>　　第1.2節(jié) 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀4</p><p>　　1.2.1 國外研究綜述4</p><p>　　1.2.2 國內(nèi)研究綜述4</p><p>　　第1.3節(jié) 研究方法4</p>

3、<p>　　1.3.1 問題研究的可行性論述4</p><p>　　1.3.2 研究視角5</p><p>　　1.3.3 研究方法5</p><p>　　第2章 海爾集團(tuán)員工晉升制度概述6</p><p>　　第2.1節(jié) 相關(guān)概念概述6</p><p>　　2.1.1 海爾集團(tuán)概述

4、6</p><p>　　2.1.2 員工晉升制度概述7</p><p>　　第2.2節(jié) 海爾集團(tuán)的晉升制度8</p><p>　　2.2.1 海爾集團(tuán)晉升制度的特點(diǎn)8</p><p>　　2.2.2 獨(dú)特的晉升制度得以發(fā)展的原因10</p><p>　　第3章 海爾集團(tuán)晉升制度的發(fā)展11</p

5、><p>　　第3.1節(jié) 獨(dú)特的形勢產(chǎn)生的獨(dú)特制度11</p><p>　　3.1.1 海爾公司的產(chǎn)生與壯大11</p><p>　　3.1.2 海爾公司的企業(yè)文化12</p><p>　　3.1.3 海爾公司對(duì)于職工的期望13</p><p>　　第3.2節(jié) 海爾公司的晉升制度對(duì)于公司的影響14<

6、;/p><p>　　3.2.1 對(duì)于員工自身的影響14</p><p>　　3.2.2 對(duì)于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響15</p><p>　　3.2.3 對(duì)于同行業(yè)競爭力的影響15</p><p>　　3.2.4 對(duì)于公司整體的影響16</p><p>　　第 3.3 節(jié) 海爾集團(tuán)的員工晉升福利體系17</p

7、><p>　　3.3.1 海爾集團(tuán)福利體系的構(gòu)建17</p><p>　　3.3.2 福利體系與員工晉升的關(guān)系17</p><p>　　3.3.3 海爾福利制度體系中存在的問題剖析18</p><p>　　第4章 國外名企的員工晉升制度經(jīng)驗(yàn)19</p><p>　　第4.1節(jié) 員工晉升制度在國外企業(yè)中的發(fā)

8、展19</p><p>　　4.1.1 員工晉升制度理論化19</p><p>　　4.1.2 微軟員工晉升制度發(fā)展19</p><p>　　4.1.3 沃爾瑪員工晉升制度的創(chuàng)新21</p><p>　　4.2.1 績效化的晉升21</p><p>　　4.2.2 適者生存的晉升環(huán)境22</

9、p><p>　　4.2.3 唯才是用的晉升空間22</p><p>　　第5章 海爾集團(tuán)晉升制度存在的問題及原因探析24</p><p>　　第5.1節(jié) 與國外晉升制度相比存在的問題24</p><p>　　5.1.1 年資晉升占據(jù)主導(dǎo)地位24</p><p>　　5.1.2 基于績效的晉升是主要的晉升模

10、式24</p><p>　　5.1.3 基于人際關(guān)系的晉升所占比重依然較大25</p><p>　　第5.2節(jié) 海爾公司與國內(nèi)企業(yè)普遍存在的問題25</p><p>　　5.2.1 按年齡排輩份25</p><p>　　5.2.2 錢權(quán)交易普遍存在26</p><p>　　第5.3節(jié) 國家對(duì)于員工晉

11、升問題的漏洞26</p><p>　　5.3.1 晉升制度不健全26</p><p>　　5.3.2 晉升管理不規(guī)范27</p><p>　　5.3.3 晉升環(huán)境不佳27</p><p>　　第5.4節(jié) 員工晉升制度在國內(nèi)的發(fā)展形勢27</p><p>　　5.4.1 科學(xué)化發(fā)展27</p&

12、gt;<p>　　5.4.2 法制化發(fā)展27</p><p>　　5.4.3 晉升配套環(huán)境的完善化28</p><p>　　第6章 對(duì)海爾集團(tuán)員工晉升制度的措施建議29</p><p>　　第6.1節(jié) 加強(qiáng)保障性晉升制度建設(shè)29</p><p>　　6.1.1 建立健全員工績效制度29</p>

13、<p>　　6.1.2 改進(jìn)和規(guī)范末位淘汰制度30</p><p>　　第6.2節(jié) 完善配套政策和工作機(jī)制31</p><p>　　6.2.1 建立和完善“淘汰人員安置”機(jī)制31</p><p>　　6.2.2 加強(qiáng)績效考核運(yùn)營監(jiān)管31</p><p>　　第6.3節(jié) 完善保障性員工生存體系32</p>

14、;<p>　　6.3.1 推行供應(yīng)性與差異性離職保障32</p><p>　　6.3.2 具體實(shí)施建議32</p><p>　　第6.4節(jié) 合理設(shè)計(jì)晉升空間32</p><p>　　6.4.1 合理規(guī)范晉升資質(zhì)32</p><p>　　6.4.2 科學(xué)規(guī)劃布局崗位分布與崗位設(shè)置34</p>&l

15、t;p>　　第6.5節(jié) 加強(qiáng)制度化保障34</p><p>　　6.5.1 明確規(guī)章制度的主導(dǎo)性34</p><p>　　6.5.2 明確以人為本的企業(yè)文化34</p><p>　　6.5.3 將考核機(jī)制等相對(duì)應(yīng)人力資源管理納入企業(yè)發(fā)展核心35</p><p><b>　　第七章結(jié)論36</b>&

16、lt;/p><p><b>　　參考文獻(xiàn)37</b></p><p><b>　　致謝38</b></p><p><b>　　前 言</b></p><p>　　經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我國大多數(shù)企業(yè)均存在著人才甄選方法不科學(xué)，招聘程序缺乏系統(tǒng)性和規(guī)范性，人才獲取效率低，人力資源管

17、理不善等問題。而在這個(gè)競爭激勵(lì)的人才經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的核心競爭力的關(guān)鍵就在于能夠發(fā)現(xiàn)并聘用能為公司帶來效益，能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造價(jià)值的優(yōu)秀人才。也就是說，提高企業(yè)人才甄選的有效性和科學(xué)性，降低選拔的盲目性和隨意性，尋找并獲取具有更高價(jià)值人才策略和方法已是當(dāng)務(wù)之急。</p><p>　　縱觀當(dāng)今成功的各大企業(yè)，勝任力模型已經(jīng)在人力資源管理中得到廣泛應(yīng)用，并且成為現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的重要趨勢。人才的選拔和評(píng)價(jià)作為人力資源管

18、理的重要部分也同時(shí)是企業(yè)人才招聘的主要途徑已經(jīng)逐漸成為各大企業(yè)關(guān)注問題的聚焦點(diǎn)。本文認(rèn)為，把勝任力模型運(yùn)用到人力資源管理中尤其是與人才的招聘甄選體系相結(jié)合，正是提高我國企業(yè)人才獲取工作效率，提高我國企業(yè)核心競爭力的重要應(yīng)用。</p><p>　　本文通過詳細(xì)介紹勝任力和勝任力模型的定義和類型，人才甄選的概念和相關(guān)問題，以及對(duì)國內(nèi)外學(xué)術(shù)界對(duì)勝任力理論的研究情況入手，分析了勝任力模型的構(gòu)建方法，勝任力模型與企業(yè)人才甄

19、選相結(jié)合的問題。并以華為公司為例，以能崗匹為指導(dǎo)原則，分析該公司對(duì)于人才的需求，并針對(duì)華為手機(jī)軟件開發(fā)工程師這一技術(shù)人才做出基于勝任力模型的描述與分析，制定出具體的人才標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估方法，然后具體應(yīng)用到技術(shù)人才招聘甄選過程之中。最后本文在上述研究的基礎(chǔ)上指出了構(gòu)建基于勝任力模型的人才甄選常見問題和注意事項(xiàng)，并給出研究結(jié)論。</p><p>　　第1章 員工晉升制度問題的提出</p><p>

20、　　第1.1節(jié) 研究意義與目的</p><p>　　1.1.1 晉升制度對(duì)于公司員工的意義</p><p>　　當(dāng)今社會(huì)，經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，企業(yè)自身建設(shè)日新月異，在一定程度上而言，企業(yè)的晉升機(jī)制面臨著改革和創(chuàng)新發(fā)展的時(shí)間段，一個(gè)公司擁有好的晉升制度，是對(duì)員工個(gè)人最好的激勵(lì)，同時(shí)也是對(duì)于這個(gè)企業(yè)人才選拔的良好體現(xiàn)，甚至是對(duì)于這個(gè)公司企業(yè)文化的一種綜合的表現(xiàn)。</p><p

21、>　　晉升制度，就是指公司員工職位或者職稱的提高制度，在合理化的企業(yè)結(jié)構(gòu)中，晉升制度是企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制至關(guān)重要的一環(huán)。晉升制度也再區(qū)分中有著兩種截然不同的概念，首先一方面就是職位的晉級(jí)，另外一方面就是職稱的晉級(jí)。無論哪方面而言，對(duì)于員工個(gè)人來說都有著很大的意義。</p><p>　　首先，晉升可以幫助員工獲得更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)更高的個(gè)人價(jià)值?！安幌氘?dāng)將軍的士兵不是一名優(yōu)秀的士兵。”在職場上，不想讓自己的只

22、為有所提升的職員，他一定存在著這樣和那樣的問題。職位的提升，也是公司對(duì)于自己的一種肯定，更是自身的一種肯定。員工獲得了公司承認(rèn)的最佳標(biāo)致就是晉升，晉升之后員工也將獲得更好的發(fā)展平臺(tái)去實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，也使得自己的只為追求有著很高的提升。</p><p>　　其次，員工晉升制度對(duì)于員工的自身而言也代表著收入的增加，現(xiàn)在的社會(huì)是經(jīng)濟(jì)型社會(huì)，對(duì)于物質(zhì)的需求，使得晉升往往伴隨著薪資體系的調(diào)整，調(diào)整后的薪資體系，使得員工個(gè)人

23、的生活水平會(huì)有這在某些層面上的增長和提高。</p><p>　　最后，晉升對(duì)于員工也代表著自身發(fā)展會(huì)有進(jìn)一步的發(fā)展，無論是視野還是能力，都有著更好的鍛煉和提高，員工自身水平的提高當(dāng)然也會(huì)伴隨著職位的進(jìn)一步提升，因而對(duì)于員工，晉升的意義在于自身的長期發(fā)展的一個(gè)前進(jìn)基石。</p><p>　　1.1.2 研究意義</p><p>　　自人力資源管理這一學(xué)科進(jìn)入中國以來

24、，我國的企業(yè)文化以及企業(yè)制度化水平得到了提高和發(fā)展，然而，我國的人力資源以及本文所研究的企業(yè)人才晉升制度起步較晚，人才晉升制度在中國又受到了各方面的制約和限制，并且人才晉升制度無論是從理論研究、制度建設(shè)，還是在具體實(shí)施方面都有很多需要改進(jìn)的地方。本課題研究的主要意義有以下幾個(gè)方面：</p><p><b>　?。ㄒ唬├碚撘饬x</b></p><p>　　在有限的范圍內(nèi)

25、，發(fā)展完善人才晉升體系。通過對(duì)海爾公司人才晉升制度的研究和探討，反映出我國國內(nèi)企業(yè)人才晉升制度中所普遍存在的不足以及缺點(diǎn)，并期望在這一范圍內(nèi)提出合理的建設(shè)性意見。在促進(jìn)人才晉升制度理論發(fā)展的同時(shí)，推動(dòng)人才晉升制度以及人力資源制度完整化科學(xué)化的發(fā)展。</p><p><b>　?。ǘ┈F(xiàn)實(shí)意義</b></p><p>　　近年來，我國競技水平不斷提高，人民大眾接受的教育

26、水平也得到了提高，我國走向了人才興國戰(zhàn)略的中期階段。然而隨著人才的增多，企業(yè)中人才晉升問題成為了企業(yè)所廣泛關(guān)注的難題。人力資源的科學(xué)化管理，遭遇了中國所特有的“論資排輩”、“有人在朝好做官”等一系列偽科學(xué)觀念的沖擊之下，人才晉升制度的科學(xué)合理化，成為了中國企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要?jiǎng)恿霸?。作為人力資源管理學(xué)科的一部分，也作為個(gè)人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展不可回避的一方面，人才晉升制度己經(jīng)開始扮演越來越重要的角色。</p><p>

27、;　　1.1.3 研究目的</p><p>　　員工晉升制度不僅是企業(yè)選拔及人用人才的途徑，更是一種使得公司自身發(fā)展壯大的方法。在人才大規(guī)模流通的現(xiàn)狀之下，如何能留住員工，讓員工心甘情愿為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的力量和能力，成為越來越多企業(yè)所面臨的問題。</p><p>　　首先，一個(gè)完好的晉升制度是企業(yè)選拔人才及任用人才的途徑，企業(yè)在發(fā)展過程中，需要不斷的人用高能力的人才只有這樣，才能再進(jìn)一步發(fā)

28、展過程之中凸顯出自己的發(fā)展動(dòng)力，那么一個(gè)完好的晉升體系，對(duì)企業(yè)是至關(guān)重要的。因此，對(duì)于國內(nèi)現(xiàn)有的晉升體制及制度的研究，顯示出一定的價(jià)值和意義。</p><p>　　其次，一個(gè)好的晉升制度也是員工個(gè)人實(shí)現(xiàn)在身價(jià)值的方法和途徑。在員工個(gè)人的角度出發(fā)，獲得一個(gè)好的職位，在職級(jí)上有所晉升，是員工自身平臺(tái)的肯定和對(duì)更高級(jí)別平臺(tái)的給予。員工想要在這個(gè)公司長期發(fā)展，那必將面臨著職位上的需求，這對(duì)于公司來說其實(shí)是一個(gè)雙贏的結(jié)構(gòu)，

29、它在有利于個(gè)人價(jià)值的同時(shí)，也有利于公司的發(fā)展壯大。</p><p>　　因此選取具有代表性的國內(nèi)企業(yè)，去討論國內(nèi)現(xiàn)有機(jī)制的完善性和優(yōu)缺點(diǎn)，是極有價(jià)值和意義的。在這樣的價(jià)值和意義驅(qū)使下，完善我國現(xiàn)有晉升機(jī)制，提出一些切實(shí)可行的意見和見解便成為了這片文章的目的。</p><p>　　第1.2節(jié) 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀</p><p>　　1.2.1 國外研究綜述</p

30、><p>　　國外的研究主要集中在晉升存在的問題方面。彼德在《彼德原理》中指出：“在任何層級(jí)組織里，每個(gè)人都將晉升到他/她不能勝任的階層”，即彼得認(rèn)為這一問題是由不合理的組織人事選配和晉升體制所造成的。盧森斯將管理者的活動(dòng)劃分為四類，進(jìn)而將企業(yè)中的管理者劃分為：“有效的管理者”與“成功的管理者”，分析表明“有效的管理者”與“成功的管理者”工作重心不同，關(guān)注組織長期發(fā)展的“有效的管理者”的晉升落后于“成功的管理者”。針

31、對(duì)企業(yè)員工工作的側(cè)重點(diǎn)不同，將員工晉升模式由單一的行政晉升轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗵蓐?duì)的晉升制度是源于Schein 的“職業(yè)定位理論”。</p><p>　　1.2.2 國內(nèi)研究綜述</p><p>　　國內(nèi)研究側(cè)重于晉升的基礎(chǔ)、晉升的作用、晉升對(duì)組織和個(gè)人效率的影響、通過數(shù)學(xué)方法的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)模型來分析晉升的影響因素在晉升中的作用，以及應(yīng)用國外的先進(jìn)理論來解決我國企業(yè)在晉升過程中存在的普遍問題。</

32、p><p>　　對(duì)于晉升問題的研究主要集中在微觀的層面，現(xiàn)有的通用模式是什么？它存在哪些問題？是否存在改進(jìn)的余地？解決現(xiàn)有晉升模式通用的方法？多梯度的晉升制度在整個(gè)晉升體系中的作用和時(shí)機(jī)的選擇等問題都需要基于對(duì)晉升問題整體性的研究。</p><p>　　第1.3節(jié) 研究方法</p><p>　　1.3.1 問題研究的可行性論述</p><p>

33、;　　（1）國內(nèi)外的理論研究為本題的研究奠定了厚實(shí)的理論平臺(tái)。如前所述，目前，國外人才晉升制度的研究主要集中在以下幾個(gè)方面：人才晉升制度的理論保障、人才晉升與激勵(lì)之間的關(guān)系、人才的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的有序化和諧化、人才晉升對(duì)于企業(yè)成敗的影響等。國內(nèi)主要集中在我國現(xiàn)有人才晉升制度的研究，內(nèi)部晉升制度的研究、外部晉升制度的研究、公務(wù)員以及國企人才的培養(yǎng)與發(fā)展、人才的培訓(xùn)發(fā)展等。這些研究都為本題的研究奠定了基礎(chǔ)。</p><p

34、>　　（2）海爾集團(tuán)的發(fā)展與壯大提供了很好的實(shí)踐基礎(chǔ)。海爾集團(tuán)在發(fā)展的過程中逐步的完善了我國人才晉升方面所存在問題和不足，并且創(chuàng)新性的采取了如“末位淘汰制”等一系列科學(xué)有效化的人才晉升模式。所采取的措施對(duì)完善我國人才晉升制度有指導(dǎo)、借鑒意義。在網(wǎng)絡(luò)這個(gè)大平臺(tái)上，海爾集團(tuán)的材料有很多在這些材料里面有很多是關(guān)于海爾集團(tuán)獨(dú)特晉升制度的研究，通過尋找和挖掘這些有用的材料，海爾集團(tuán)將成為一個(gè)研究的典型，對(duì)于挖掘問題和提出可行性解決方案，擁有

35、現(xiàn)實(shí)性意義。</p><p>　　1.3.2 研究視角</p><p>　　對(duì)于此類型的研究，應(yīng)站在企業(yè)及個(gè)人兩方面進(jìn)行多維度研究。在本文的展開之后，將視角更多的定位在企業(yè)的完善和發(fā)展角度去研究是有意義的。</p><p>　　首先應(yīng)該將視角放在我們的目標(biāo)公司“海爾集團(tuán)”上，通過分析和整理其相對(duì)應(yīng)的制度和現(xiàn)實(shí)情況，去比對(duì)國內(nèi)外相應(yīng)的一些企業(yè)所實(shí)行晉升制度的現(xiàn)狀，以

36、此來了解海爾集團(tuán)的特點(diǎn)及缺點(diǎn)。</p><p>　　然后，在總結(jié)了缺點(diǎn)及優(yōu)點(diǎn)之后，經(jīng)行再一次的比對(duì)整理，整理之后通過國外優(yōu)秀企業(yè)的相關(guān)晉升經(jīng)驗(yàn)，給予海爾集團(tuán)一定的建議和意見。</p><p><b>　　1.3.3研究方法</b></p><p>　?。?）文獻(xiàn)分析法 </p><p>　　目前解決人才晉升性相關(guān)的討論

37、很多，相關(guān)文章與論文文獻(xiàn)豐富，有關(guān)海爾集團(tuán)的現(xiàn)狀以及其公司人力資源規(guī)劃的文獻(xiàn)較多，通過認(rèn)真閱讀分析，從中受到啟發(fā)，并將其中之精華加以吸收，會(huì)使本課題的研究更加深入，并提供更多的思考空間。</p><p>　?。?）理論與實(shí)際相結(jié)合的方法</p><p>　　在課題的研究中，一方面積極關(guān)注國家有關(guān)政策，另一方面利用課題調(diào)研的機(jī)會(huì)，積極參與實(shí)際調(diào)查，從自己的親身所見所聞去分析。這樣使得研究成果

38、更具有實(shí)際意義，并對(duì)實(shí)踐起到指導(dǎo)作用。</p><p>　?。?）定性分析與定量分析相結(jié)合的方法</p><p>　　為了更好的表述現(xiàn)狀，證明研究的意義及評(píng)價(jià)研究的價(jià)值，采用了定性與定量分析相結(jié)合的方法，評(píng)價(jià)與考核國內(nèi)外研究及實(shí)踐現(xiàn)狀，更好的理解研究的發(fā)展方向。</p><p>　　第2章 海爾集團(tuán)員工晉升制度概述</p><p>　　第2

39、.1節(jié) 相關(guān)概念概述</p><p>　　2.1.1 海爾集團(tuán)概述</p><p>　　海爾是全球大型家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于青島，現(xiàn)任首席執(zhí)行官張瑞敏是海爾的主要?jiǎng)?chuàng)始人。目前，海爾在全球建立了21個(gè)工業(yè)園，5大研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工超過7萬人。2011年，海爾集團(tuán)全球營業(yè)額實(shí)現(xiàn)1509億元，品牌價(jià)值962.8億元，連續(xù)11年蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌榜首。海爾集團(tuán)援建

40、了164所希望小學(xué)和1所希望中學(xué)，制作212集科教動(dòng)畫片《海爾兄弟》，是2008年北京奧運(yùn)會(huì)全球唯一白電贊助商。</p><p>　　公司1984年創(chuàng)立于青島。創(chuàng)業(yè)以來，海爾堅(jiān)持以用戶需求為中心的創(chuàng)新體系驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球最大的家用電器制造商之一。2012年，海爾集團(tuán)全球營業(yè)額1631億元，在全球17個(gè)國家擁有7萬多名員工，海爾的用戶遍布世界100多個(gè)國家和地區(qū)。

41、</p><p>　　海爾集團(tuán)持有多個(gè)與消費(fèi)者生活息息相關(guān)的品牌。其中，按品牌統(tǒng)計(jì)，海爾已連續(xù)四年蟬聯(lián)全球銷量最大的家用電器品牌（數(shù)據(jù)來源：歐睿國際Euromonitor）。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾打造開放式的自主創(chuàng)新體系支持品牌和市場拓展，截止2011年，累計(jì)申報(bào)12318項(xiàng)技術(shù)專利，或授權(quán)專利8350項(xiàng)；累計(jì)提報(bào)77項(xiàng)國際標(biāo)準(zhǔn)提案，其中27項(xiàng)已經(jīng)發(fā)布實(shí)施，是中國申請(qǐng)專利和提報(bào)國際標(biāo)準(zhǔn)最多的家電企業(yè)。在全球白色家電領(lǐng)

42、域，海爾正在成長為行業(yè)的引領(lǐng)者和規(guī)則的制定者。</p><p>　　在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾實(shí)施兩個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：企業(yè)轉(zhuǎn)型，從“賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百u服務(wù)”；商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型為人單合一雙贏模式。海爾組織結(jié)構(gòu)應(yīng)需而變，從傳統(tǒng)的“正三角”轉(zhuǎn)變?yōu)椤暗谷恰苯M織，又從“倒三角”轉(zhuǎn)變?yōu)橐宰灾鹘?jīng)營體為基本創(chuàng)新單元的“節(jié)點(diǎn)閉環(huán)動(dòng)態(tài)網(wǎng)狀組織”。世界著名的商學(xué)院、管理專家認(rèn)為，海爾的人單合一雙贏模式具有顛覆性、首創(chuàng)性和領(lǐng)先性的特

43、點(diǎn)，是對(duì)傳統(tǒng)管理理論的突破，有可能破解全球企業(yè)界的管理難題。 人單合一雙贏模式的實(shí)施進(jìn)一步提升了海爾對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶需求的響應(yīng)速度和盈利能力，2007年至2011年，海爾利潤復(fù)合增長率為38%，是收入增幅的2倍多，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)（CCC）為負(fù)的10天。人單合一雙贏模式的互聯(lián)網(wǎng)特征使其具備了跨文化融合的能力，在海爾并購三洋白電業(yè)務(wù)后成立的海爾亞洲國際，人單合一雙贏管理模式得到了日本本土員工和管理團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可，并吸引當(dāng)?shù)匾涣魅瞬偶娂娂用恕?lt

44、;/p><p>　　海爾正在通過人單合一雙贏模式創(chuàng)新，成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代領(lǐng)先的全球化品牌。</p><p>　　2.1.2 員工晉升制度概述</p><p>　　晉升是指員工由較低層級(jí)職位上升到較高層級(jí)職位的過程。眾所周知，勞動(dòng)分工是提高效率的手段之一，于是在企業(yè)內(nèi)部就按照專業(yè)劃分為許多職系，這些職系又被分為許多職位，這些職位形成層級(jí)系列，于是就有了晉升的條件。企業(yè)需要評(píng)

45、價(jià)員工，看其是否能晉升到高—層級(jí)的職位上去。</p><p>　　眾所周知，企業(yè)中最重要的資源是人才，人才的流失會(huì)給企業(yè)造成巨大的損失，包括重新招聘、培訓(xùn)新員工接任工作等顯性成本，以及給在職員工造成離職恐慌之類的心理影響等隱性成本。根據(jù)調(diào)查，在眾多離職原因中，企業(yè)的晉升機(jī)制是否健全占了很大比重。現(xiàn)代社會(huì)的經(jīng)濟(jì)人對(duì)晉升的關(guān)心多于對(duì)薪酬的注意。從某種程度上說，企業(yè)的晉升機(jī)制決定了員工是走還是留。因此，探討建立良好的晉

46、升機(jī)制以降低員工流失率具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。</p><p>　　晉升機(jī)制有兩個(gè)作用：一是資源配置，二是提供激勵(lì)。這兩方面都有利于降低員工流失率。首先，所謂資源配置的作用通俗地說就是合適的人做合適的事，實(shí)現(xiàn)能力和職位的匹配，這是人力資源管理的一項(xiàng)重要任務(wù)。</p><p>　　其次，提供激勵(lì)是指較高層級(jí)職位的收入和地位給處于較低層級(jí)職位的員工提供了激勵(lì)。傳統(tǒng)觀念依然影響著現(xiàn)代社會(huì)的員工，他們

47、的價(jià)值觀中有一種根深蒂固的觀念，就是在企業(yè)中身居要職是能力和地位印象征，甚至將晉升當(dāng)作個(gè)人成功的主要衡量標(biāo)準(zhǔn)。所以，良好的晉升機(jī)制給員工創(chuàng)造了追求晉升的氛圍，能夠?yàn)槠鋾x升提供支持和保障。于是，為了獲得榮譽(yù)上的滿足感，員工會(huì)努力工作，以求以更快的速度得到提升，他們的使命感增強(qiáng)，延緩了工作流動(dòng)的行為，降低了工作流動(dòng)的幾率。</p><p>　　美國著名人本主義心理學(xué)家亞伯拉罕?馬斯洛將人的需要分為五個(gè)層次：生理、安全

48、、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們不再將職業(yè)僅僅看作是生活保障的基礎(chǔ)，而更多的期望從自身的職業(yè)中，從工作中獲得一種社交、自尊甚至是更高層次的自我實(shí)現(xiàn)的滿足感，體會(huì)到工作中蘊(yùn)涵的價(jià)值。根據(jù)專業(yè)的不同，職位可分為技術(shù)系、管理系和服務(wù)系。每位員工都會(huì)對(duì)自己的職位系列有一個(gè)定位，都有心目中的職業(yè)通道。但晉升的現(xiàn)實(shí)情況往往與員工的職業(yè)愿景不符。如果一名技術(shù)人員擁有嫻熟的技術(shù)，企業(yè)通常不考慮員工是否希望在技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)繼續(xù)深入研究而

49、單方面將其調(diào)至其他系列職位上，這樣很容易出現(xiàn)背離員工職業(yè)愿景的情況，員工就不能從企業(yè)提供的晉升職位中體會(huì)到工作的意義，會(huì)對(duì)工作感到不滿。而員工對(duì)工作的滿意程度在很大程度上決定了員工是否流動(dòng)，于是員工的離職動(dòng)機(jī)就會(huì)增強(qiáng)，因?yàn)閱T工的核心知識(shí)可以在市場上到處運(yùn)用，他就不會(huì)堅(jiān)守在背離自己愿望的職位上了。</p><p>　　第2.2節(jié) 海爾集團(tuán)的晉升制度</p><p>　　2.2.1 海爾集

50、團(tuán)晉升制度的特點(diǎn)</p><p>　　大學(xué)生第一次自由擇崗，干部可自由選崗，工人可競爭上領(lǐng)導(dǎo)崗位，各部門制定出統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，考試上崗,這在海爾可以簡單的歸納為其員工晉升的特點(diǎn)。管理職務(wù)、專業(yè)技術(shù)職務(wù)、員工、三種職務(wù)三種晉升方法，可以直線晉升，也可以交叉晉升。在海爾，所有人都有機(jī)會(huì)，公平競爭。</p><p>　　海爾有3萬多人，人員年輕，管理人員平均年齡不到27歲。在海爾每個(gè)人達(dá)到條件都可以

51、參加競賽，每個(gè)月都要公布出誰達(dá)到什么條件，可以參與什么競賽。這就相當(dāng)于開一個(gè)運(yùn)動(dòng)會(huì)，第一屆你是冠軍，你就上來，第二屆你還要參加比賽，也可能你得了第三名就不行了，誰高誰上。干部的淘汰率非常高，有的人也是非常辛苦地干，但跟不上這種形勢。所以說是很殘酷的。 </p><p>　　所有崗位都可比賽，崗崗是擂臺(tái)，人人可升遷，而且向社會(huì)開放。沒有年齡、資歷。只有技能、活力、創(chuàng)新、奉獻(xiàn)。普通、平凡的人可升遷，升遷不是夢。海爾

52、每月由干部公布一次空崗情況和招聘條件，經(jīng)過嚴(yán)格考試，面試，筆試。將有能力的人選進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)崗位。同時(shí)將不勝任的現(xiàn)職的人調(diào)下來。</p><p>　　海爾集團(tuán)擁有著動(dòng)態(tài)的晉升制度：</p><p>　　首先是設(shè)立各種獎(jiǎng)項(xiàng)。在不同時(shí)期，不同的情況下，設(shè)定不同的獎(jiǎng)項(xiàng)，來滿足員工不同層次的需求，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。比如說與員工績效相掛鉤的多種形式并存的工資制度。其實(shí)海爾很早就進(jìn)行了分配制度的改革，主要

53、有：點(diǎn)數(shù)工資，崗位，計(jì)件，承包工資，年薪工資等。并都采取工資與員工的工作績效相掛鉤的形式，實(shí)現(xiàn)了多勞多得的目標(biāo)。而且海爾還設(shè)定各種獎(jiǎng)罰項(xiàng)目采用即時(shí)激勵(lì)：質(zhì)量管理上用紅黃兩價(jià)值卷，即所有生產(chǎn)工人，人手一本價(jià)值卷，用于自檢、互檢、專檢，當(dāng)場獎(jiǎng)罰。還設(shè)立了海爾獎(jiǎng)、海爾希望獎(jiǎng)，創(chuàng)造發(fā)明獎(jiǎng)，自我設(shè)計(jì)獎(jiǎng)、自我表現(xiàn)獎(jiǎng)，員工建設(shè)獎(jiǎng)。同時(shí)在企業(yè)內(nèi)按周、半月、全月評(píng)選勞動(dòng)競賽明星。如：質(zhì)量明星、節(jié)耗、技巧、多技能、管理、服務(wù)等。獲獎(jiǎng)?wù)卟坏梢缘玫轿镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)還

54、可以作為晉升條件。</p><p>　　其次以公平競爭，合理流動(dòng)；動(dòng)態(tài)管理，任人唯賢為原則的三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換晉升制度使得優(yōu)勝劣汰，所有崗位，全是擂臺(tái)賽，技能、活力，創(chuàng)造精神，奉獻(xiàn)自己。排名在前10%的員工會(huì)被獎(jiǎng)勵(lì)、升職，排名在后10%的員工會(huì)被降級(jí)或免職，如果連續(xù)3次考核都排名在后10%，那就要辭職或者轉(zhuǎn)崗。這種“10/10淘汰制度”在海爾集團(tuán)內(nèi)部員工們看來，就像是自己身在戰(zhàn)場，每天都在努力的戰(zhàn)斗。</p

55、><p>　　再次海爾集團(tuán)擁有著獨(dú)一無二的三工并存制度，即試用員工、合格員工、優(yōu)秀員工員工三種職務(wù)并列存在，并相互晉升的制度。我們可以將其關(guān)系簡單列舉如下：</p><p>　　試用員工一年到合格員工，合格員工工齡滿三個(gè)月后如若獲獎(jiǎng)便可晉升為優(yōu)秀員工。而這其中的優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工分別是正式工、合同工和臨時(shí)工，三種工在福利、分房、貼補(bǔ)、醫(yī)療、養(yǎng)老、出國培訓(xùn)、休假都有明顯不同。</

56、p><p>　　在三工轉(zhuǎn)換操作程序里，所有進(jìn)入海爾的人都必需進(jìn)入三工轉(zhuǎn)換的勞動(dòng)用工制。如每人每月都要進(jìn)行考核，結(jié)果進(jìn)入轉(zhuǎn)換中心，根據(jù)對(duì)公司的貢獻(xiàn)，可轉(zhuǎn)換為優(yōu)秀員工。不合格者降級(jí)。例如員工工作失誤造成損失，由合格轉(zhuǎn)為試用。根據(jù)三本轉(zhuǎn)換小本，在以后的三個(gè)月內(nèi)提合理化建議滿十條，又轉(zhuǎn)為合格員工。在體系之中優(yōu)、合、試的比例為4：5：1，這些有助于培養(yǎng)員工的忠誠度。</p><p>　　海爾一系列的晉升

57、機(jī)制，不僅調(diào)動(dòng)了員工的積極性，還極大的發(fā)揮了每個(gè)人的潛能，每個(gè)員工都有進(jìn)取精神，由此海爾有巨大的創(chuàng)新能力，使海爾能夠在慢、高、快背景下能快速增長。</p><p>　　2.2.2 獨(dú)特的晉升制度得以發(fā)展的原因</p><p>　　海爾集團(tuán)是1984年創(chuàng)立的，在那時(shí)適逢改革開放，在難題和機(jī)遇并存的情況之下，海爾集團(tuán)的生存和發(fā)展都面臨著挑戰(zhàn)與競爭。當(dāng)時(shí)人民生活水平比較低，沒有太多的人會(huì)將目光

58、投入家電行業(yè)的消費(fèi)與投資，打響名聲成為了海爾集團(tuán)頭號(hào)的事情，由此，在產(chǎn)業(yè)推廣方面海爾集團(tuán)特制了一套動(dòng)畫片來吸引消費(fèi)者的眼球，果然這種公關(guān)方式打響了海爾集團(tuán)在中國的名氣，很多高學(xué)歷知識(shí)分子的加入，使得海爾集團(tuán)擁有了生機(jī)。</p><p>　　然而海爾集團(tuán)并未采用聘用制，而是創(chuàng)立了當(dāng)時(shí)國內(nèi)使用較少的合同工制度。合同工制度是海爾集團(tuán)根據(jù)國外的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)所創(chuàng)立的一種任用制度，其實(shí)采用合同工制度的另外一個(gè)重要原因是因?yàn)樵诤?/p>

59、最初期，知識(shí)分子雖然不斷的加入海爾，但是與農(nóng)民工所組成的低學(xué)歷員工依舊不成比例，而海爾恰恰利用了這方面的機(jī)會(huì)，充分的讓這一大部分人中的有能力者，充分展現(xiàn)自己的實(shí)力。具體的流程我們可以用下圖簡單的對(duì)其進(jìn)行了解：</p><p>　　在特殊情況下所創(chuàng)立的這套晉升機(jī)制，使得海爾的發(fā)展動(dòng)力空前加強(qiáng)，因而這樣的晉升制度得以保留并一直發(fā)展至今。</p><p>　　第3章 海爾集團(tuán)晉升制度的發(fā)展&l

60、t;/p><p>　　第3.1節(jié) 獨(dú)特的形勢產(chǎn)生的獨(dú)特制度</p><p>　　3.1.1 海爾公司的產(chǎn)生與壯大</p><p>　　海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進(jìn)入第四個(gè)戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。創(chuàng)業(yè)24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。2013年，海爾品牌價(jià)值

61、高達(dá)812億元，自2002年以來，海爾品牌價(jià)值連續(xù)8年蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等19個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國家質(zhì)檢總局評(píng)為首批中國世界名牌。 </p><p>　　2008年3月，海爾第二次入選英國《金融時(shí)報(bào)》評(píng)選的“中國十大世界級(jí)品牌”。2012年6月，在《福布斯》“全球最具聲望大企業(yè)600強(qiáng)”評(píng)選中，海爾排名13位，

62、是排名最靠前的中國企業(yè)。2013年7月，在《亞洲華爾街日?qǐng)?bào)》組織評(píng)選的“亞洲企業(yè)200強(qiáng)”中，海爾集團(tuán)連續(xù)五年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級(jí)品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴(kuò)張而快速上升。 </p><p>　　截止到2013年年底，海爾累計(jì)申請(qǐng)專利9738項(xiàng)，其中發(fā)明專利2799項(xiàng)，穩(wěn)居中國家電企業(yè)榜首。僅2013年，海爾就申請(qǐng)專利943項(xiàng)，其中發(fā)明專利538項(xiàng)，平均每個(gè)工作日申請(qǐng)

63、2項(xiàng)發(fā)明專利。在自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，海爾已參與23項(xiàng)國際標(biāo)準(zhǔn)的制定，其中無粉洗滌技術(shù)、防電墻技術(shù)等7項(xiàng)國際標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)發(fā)布實(shí)施，這表明海爾自主創(chuàng)新技術(shù)在國際標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)域得到了認(rèn)可；海爾主導(dǎo)和參與了232項(xiàng)國家標(biāo)準(zhǔn)的編制、修訂，其中188項(xiàng)已經(jīng)發(fā)布，并有10項(xiàng)獲得了國家標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新貢獻(xiàn)獎(jiǎng)；參與制定行業(yè)及其它標(biāo)準(zhǔn)447項(xiàng)。海爾是參與國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)最多的家電企業(yè)。海爾是唯一一個(gè)進(jìn)入國際電工委員會(huì)（IEC）管理決策層的發(fā)展中國家企業(yè)代表，2

64、009年6月，IEC選擇海爾作為全球首個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新實(shí)踐基地”。 </p><p>　　在創(chuàng)新實(shí)踐中，海爾探索實(shí)施的“日事日畢，日清日高”的“OEC”（Overall Every Control and Clear）管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式引起國際管理界高度關(guān)注。目前，已有美國哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士IMD國際管理學(xué)院、法國的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院專門對(duì)此進(jìn)行案例研究。海爾的30

65、余個(gè)管理案例被世界12所大學(xué)寫入案例庫，其中，“海爾文化激活休克魚”管理案例被納入哈佛大學(xué)商學(xué)院案例庫，海爾“市場鏈”管理被納入歐盟案例庫。 </p><p>　　2012年 1月11日，海爾集團(tuán)工正弅吪用雙拼域名推出“海爾虧聯(lián)網(wǎng)時(shí)代定制品牉”平臺(tái)，域名在易名中國平臺(tái)上販徇。統(tǒng)帥(Leader)品牉是海爾集團(tuán)繼海爾，博薩帝后最新推出第三品牌。 2011年8月17日，海爾審布推出全球首款“云電視”，4月22日，海爾

66、全球最節(jié)能冰箱下線儀式在重慶舉行。 2010年1月7日，海爾推出全球首臺(tái)“無尾電視”。</p><p>　　3.1.2 海爾公司的企業(yè)文化</p><p>　　海爾創(chuàng)立于1984年，成長在改革開放的時(shí)代浪潮中。26年來，海爾始終以創(chuàng)造用戶價(jià)值為目標(biāo)，一路堅(jiān)持創(chuàng)新，經(jīng)歷名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牉戰(zhàn)略四個(gè)發(fā)展階段，目前發(fā)展為全球白家電第一品牌。 </p>&l

67、t;p>　　海爾的愿景和使命是成為行業(yè)主導(dǎo)，用戶首選的第一競爭力的美好居住生活解決供應(yīng)服務(wù)商。依靠鍥而不舍創(chuàng)新追求，逐過建立人單贏一雙贏的自主經(jīng)營體系模式，成為全球白電行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、由制造商向服務(wù)商轉(zhuǎn)型的典范、全流程用戶體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)虛實(shí)網(wǎng)融的領(lǐng)先者，創(chuàng)造了世界級(jí)。 </p><p>　　“海爾之道”是創(chuàng)新之道，其內(nèi)涵是：打造產(chǎn)生一流人才晉升機(jī)制平臺(tái)，由此持續(xù)不斷創(chuàng)造價(jià)值，因而形成人單贏到雙贏文化。同時(shí)，海爾致力打

68、造基業(yè)長青的百年企業(yè)，一個(gè)企業(yè)能走多遠(yuǎn)，取決于合適自己的價(jià)值觀，返是企業(yè)戰(zhàn)略落地，抵御誘惑的基石。</p><p>　　海爾的核心價(jià)值觀是： 是非觀——以用戶為是，以自己為非；發(fā)展觀——?jiǎng)?chuàng)造精神和創(chuàng)新精神；利益觀——人單和一的雙贏 </p><p>　　“永遠(yuǎn)以用戶為是，以自己為非”的是非觀是海爾創(chuàng)造用戶的動(dòng)力。 海爾人永遠(yuǎn)以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要?jiǎng)?chuàng)造用戶需求；海爾人永遠(yuǎn)自以為

69、非，只有自以為非才能不斷的自我突破——實(shí)現(xiàn)以發(fā)制發(fā)、發(fā)中求勝。</p><p>　　海爾是所有利益相關(guān)者海爾，主要包括員工、用戶、股東。只有員工、用戶和股東持續(xù)共贏，海爾才有可能實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，海爾開拓新的商業(yè)模式，并形成了海爾獨(dú)特的人單合一的商業(yè)模式，“人”即具有創(chuàng)精神的員工；“單”即用戶價(jià)值。每個(gè)員工都在不同的自主經(jīng)營體中為用戶創(chuàng)造價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，企業(yè)價(jià)值和股東價(jià)值自然得到體現(xiàn)。 每個(gè)員

70、工通過加入自主經(jīng)營體和用戶建立契約，從被管理到自主管理，從被經(jīng)營到自主經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享，我的成功我做主”。 人單和一的自主經(jīng)營體為每個(gè)員工的創(chuàng)造精神提供資源機(jī)制的保障，使每個(gè)員工都能以以發(fā)制發(fā)，發(fā)中求勝。</p><p>　　3.1.3 海爾公司對(duì)于職工的期望</p><p>　　海爾對(duì)于員工的期望主要可以通過賽馬機(jī)制體現(xiàn)出來，在這個(gè)機(jī)制之內(nèi)包含三條原則：一是公

71、平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。在用工制度上，實(shí)行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員才；三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。在用工制度上，實(shí)行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的機(jī)制。在干部制度上，海爾對(duì)中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的動(dòng)力，這

72、就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。</p><p>　　海爾對(duì)于員工的期望中，主要是希望每個(gè)海爾人都是人才，而對(duì)于人才的定義，就要看為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的大小，每一位海爾人都應(yīng)該而且能夠成為人才，為社會(huì)創(chuàng)造更大的價(jià)值。</p><p>　　人才是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，現(xiàn)在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應(yīng)該不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)。</p><p>　　如何

73、不斷提高自身素質(zhì)，做永遠(yuǎn)的人才？一定要有自己的理想、自己的目標(biāo)！如果沒有堅(jiān)定的目標(biāo)，在提高自身素質(zhì)、自我挑戰(zhàn)的過程中就會(huì)彷徨、動(dòng)搖。每個(gè)海爾人都有自己的夢想，而這個(gè)夢想一定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標(biāo)結(jié)合起來。</p><p>　　只要你有自己的貢獻(xiàn)，那么你就可以得到晉升和發(fā)展，這是海爾不變的原則，下圖中的十級(jí)晉升圖，便可以很好的體現(xiàn)出這一點(diǎn)。</p><p>　　從十級(jí)晉升體系中我們可以

74、看到，無論從什么樣的高度出發(fā)，都可以有著廣闊的職業(yè)前景，海爾把公平公正的人才政策推廣到幾層，實(shí)現(xiàn)在每一個(gè)人的職業(yè)發(fā)展之中。</p><p>　　第3.2節(jié) 海爾公司的晉升制度對(duì)于公司的影響</p><p>　　3.2.1 對(duì)于員工自身的影響</p><p>　　在上文中提到，由于海爾公司的發(fā)展特點(diǎn)和人才模式，使得海爾集團(tuán)內(nèi)部人才構(gòu)成多樣化趨勢明顯，來自不同學(xué)歷，

75、不同年齡段的人在同一職位競爭發(fā)展的情況十分普遍，下圖中，可以看出海爾員工構(gòu)成比例之間的差異。</p><p>　　正是這樣復(fù)雜的人才構(gòu)成，使得海爾集團(tuán)員工更適合發(fā)展，正如前面所提到的三工并存的晉升制度一樣，無論是怎樣的學(xué)歷，只要是人才，在海爾都能夠得到重用和發(fā)展。</p><p>　　3.2.2 對(duì)于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響</p><p>　　海爾集團(tuán)作為中國的民營企業(yè)，

76、是中國改革開放中非常璀璨的一顆新星。從一個(gè)不斷虧損的小企業(yè)，發(fā)展到如今的國際知名企業(yè)，海爾對(duì)我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。</p><p>　　據(jù)世界著名消費(fèi)市場研究機(jī)構(gòu)歐洲透視（Euromonitor）發(fā)布最新數(shù)據(jù)顯示，海爾在世界白色家電品牌中排名第一，全球市場占有率5.1%。這是中國白色家電首次成為全球第一品牌。同時(shí)，海爾冰箱、海爾洗衣機(jī)分別以10.4%與8.4%的全球市場占有率，在行業(yè)中均排名第一。在

77、智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域，海爾也處于世界領(lǐng)先水平。“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)”型的海爾致力于向全球消費(fèi)者提供滿足需求的解決方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。 </p><p>　　海爾為我國的經(jīng)濟(jì)建設(shè)提供了動(dòng)力和發(fā)展前景，它也從一定意義上代表了我國經(jīng)濟(jì)的騰飛和發(fā)展。</p><p>　　3.2.3 對(duì)于同行業(yè)競爭力的影響</p><p>　　

78、在改革開放初期，我國經(jīng)濟(jì)并不發(fā)達(dá)，諸如家電類的如用品還相當(dāng)匱乏，因而國外如東芝、松下等電器進(jìn)入中國市場，當(dāng)時(shí)中國市場的外國產(chǎn)品占據(jù)了幾乎壟斷的地位，中國民營的本土產(chǎn)品受到致命的打擊和創(chuàng)傷。</p><p>　　1984年成了改組的海爾集團(tuán)，其獨(dú)特的競爭力使得中國本土產(chǎn)品奪取了國內(nèi)的相對(duì)份額，經(jīng)過幾年發(fā)展，在中國大陸地區(qū)銷售量已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了外國品牌，民族產(chǎn)品的榮耀被再次奪回，而不會(huì)有人想到，就是這個(gè)海爾，它的發(fā)展速

79、度和前景遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超過了所有人的預(yù)期，它不但奪回了中國的市場，更遠(yuǎn)銷海外，完全的甩掉了，之前一直盤踞在中國的外國品牌，海爾在世界白色家電品牌中排名第一，全球市場占有率5.1%。這是中國白色家電首次成為全球第一品牌。同時(shí)，海爾冰箱、海爾洗衣機(jī)分別以10.4%與8.4%的全球市場占有率，在行業(yè)中均排名第一。</p><p>　　3.2.4對(duì)于公司整體的影響</p><p>　　海爾公平公正的升遷制

80、度，是對(duì)于海爾員工的最好激勵(lì)，在這種氛圍之下，海爾集團(tuán)的發(fā)展日益迅速，多年前，海爾名不見經(jīng)傳；而今，海爾美譽(yù)飄香：美國《家電》雜志統(tǒng)計(jì)顯示海爾是全球增長最快的家電企業(yè)；英國《金融時(shí)報(bào)》評(píng)選“亞太地區(qū)聲望最佳企業(yè)”，海爾名列第七；美國科爾尼管理顧問公司也將海爾評(píng)為“全球最佳運(yùn)營企業(yè)”。同時(shí)，張瑞敏也獲得了中國企業(yè)家目前在全球范圍內(nèi)的最高美譽(yù)，2009年12月7日，英國《金融時(shí)報(bào)》評(píng)出“全球30位最受尊重的企業(yè)家”，張瑞敏榮居第26位。20

81、12年12月26日出版的美國《遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評(píng)論》公布亞太最佳企業(yè)排名，海爾位居中國最佳企業(yè)第一名。2013年1月，著名的英國《金融時(shí)報(bào)》發(fā)布了2012年全球最受尊敬企業(yè)名單，海爾雄居中國最受尊敬企業(yè)第一名。2013年8月美國《財(cái)富》雜志分別選出“美國及美國以外全球最具影響力的25名商界領(lǐng)袖”，在“美國以外全球最具影響力的25名商界領(lǐng)袖”中，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏排在第19位。</p><p>　　正是這樣的晉升機(jī)制

82、，才創(chuàng)造了這樣的精彩，下圖便很好的體現(xiàn)出了這一點(diǎn)。</p><p>　　第 3.3 節(jié) 海爾集團(tuán)的員工晉升福利體系</p><p>　　3.3.1 海爾集團(tuán)福利體系的構(gòu)建</p><p>　　首先是薪酬激勵(lì)，海爾提供具有外部競爭力和內(nèi)部公平性的薪酬激勵(lì)，以短期、中期和長期激勵(lì)組合實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的統(tǒng)一，并通過人單合一機(jī)制實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。</p&

83、gt;<p>　　其次是基礎(chǔ)福利，海爾提供社會(huì)統(tǒng)籌的五項(xiàng)保險(xiǎn)和住房公積金構(gòu)成的法定福利，同時(shí)為員工提供企業(yè)年金，除此之外，海爾還為員工提供豐富的企業(yè)福利和彈性福利。</p><p>　　還有樂活計(jì)劃，它是為保證員工在海爾快樂工作、幸福生活，除競爭力的薪酬之外，海爾還為員工提供由豐富的特色項(xiàng)目組成的“樂活計(jì)劃”，如：員工健康管理、子女教育講座、個(gè)人成長講座、流行時(shí)尚講座、圖書閱覽室等。</p&g

84、t;<p>　　再次還有員工關(guān)懷，包括新員工關(guān)懷和在職員工關(guān)懷。</p><p>　　最后還具有生活平衡計(jì)劃，是為平衡員工工作和生活的關(guān)系，集團(tuán)除為員工提供帶薪休假外，還為員工提供與職業(yè)生涯相關(guān)的各種培訓(xùn)、以及豐富生活沙龍項(xiàng)目。</p><p>　　3.3.2 福利體系與員工晉升的關(guān)系</p><p>　　海爾集團(tuán)擁有著三工并存制度，即試用員工、合格

85、員工、優(yōu)秀員工員工三種職務(wù)并列存在，并相互晉升的制度。三種工在福利、分房、貼補(bǔ)、醫(yī)療、養(yǎng)老、出國培訓(xùn)、休假都有明顯不同。</p><p>　　在三工轉(zhuǎn)換操作程序里，所有進(jìn)入海爾的人都必需進(jìn)入三工轉(zhuǎn)換的勞動(dòng)用工制。每人每月都要進(jìn)行考核，結(jié)果進(jìn)入轉(zhuǎn)換中心，根據(jù)對(duì)公司的貢獻(xiàn)，可轉(zhuǎn)換為優(yōu)秀員工。不合格者降級(jí)。在體系之中優(yōu)、合、試的比例為4：5：1，這些有助于培養(yǎng)員工的忠誠度。</p><p>　　

86、具體的福利情況，我們在下圖中的全面薪酬福利鉆石模型中，可以很好的去理解。</p><p>　　3.3.3 海爾福利制度體系中存在的問題剖析</p><p>　　海爾集團(tuán)在將福利和職位進(jìn)行掛鉤，并轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的各項(xiàng)指標(biāo)的時(shí)候，其中很重要的一項(xiàng)指標(biāo)就是進(jìn)軍世界500強(qiáng)，而衡量世界500強(qiáng)的核心指標(biāo)之一就是銷售額。因此，追求銷售額就成為海爾集團(tuán)的最終目標(biāo)（至少從企業(yè)員工的角度看是如此）。這可以

87、從兩個(gè)方面反映出來：第一，銷售人員的薪酬完全跟指標(biāo)掛鉤。這一點(diǎn)本無可厚非，但是配合第二方面，卻發(fā)生了質(zhì)的變化。第二，銷售人員的晉升、淘汰完全取決于指標(biāo)的完成情況所體現(xiàn)出來的排名。在完成指標(biāo)的情況下，一切都好辦，比如可以從集團(tuán)申請(qǐng)更多的廣告費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)、政策費(fèi)等。若連續(xù)三個(gè)月完不成指標(biāo)，則職位直接下降一級(jí)。若對(duì)各個(gè)產(chǎn)品的銷售額進(jìn)行橫向排名，連續(xù)三個(gè)月排在最后一名，則就地免職。</p><p>　　對(duì)上面的這種做法形成

88、制度并且長期執(zhí)行，就使得海爾集團(tuán)的"短期文化"逐步形成了。只要客戶能回款，營銷人員就不太關(guān)注網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與布局的效果要經(jīng)過一段時(shí)間才能體現(xiàn)出來，誰都不敢保證自己明天是否還在這個(gè)崗位上。短期文化直接體現(xiàn)于每月月底為了完成銷售額指標(biāo)而虛開發(fā)票的情況。短期文化在營銷部門表現(xiàn)比較明顯，在其他部門，例如：研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等部門也存在相似的情況，甚至有些部門為了完成指標(biāo)而不惜弄虛作假。</p>

89、<p>　　第4章 國外名企的員工晉升制度經(jīng)驗(yàn)</p><p>　　第4.1節(jié) 員工晉升制度在國外企業(yè)中的發(fā)展</p><p>　　4.1.1 員工晉升制度理論化</p><p>　　員工晉升理論化是指在一定程度上，將晉升的規(guī)則和意義，付諸于理論之中，形成一套切實(shí)可行的辦法和思想。在國外企業(yè)中，理論化的晉升模式已經(jīng)普遍被應(yīng)用于各大公司及企業(yè)之中，在晉

90、升模式當(dāng)中，很多理論已經(jīng)被實(shí)踐和發(fā)展，在這個(gè)過程中，企業(yè)無疑是這完備理論的主要受益者。</p><p>　　員工晉升的理論化，主要是指美國學(xué)者，埃爾華教授所撰寫的《晉升的愿景與規(guī)則》一書中所涉及提出的晉升理論。該理論正如書中所描述的那樣，每個(gè)企業(yè)所包含的晉升意義不同，在這些不同之中，企業(yè)應(yīng)該找到適合自己企業(yè)發(fā)展的晉升道路，所謂的理論基礎(chǔ)就是層次與職業(yè)愿景的基礎(chǔ)，因此想要發(fā)展自身的企業(yè)，就不得不做出更加完善的晉升和

91、職級(jí)體系。正如下圖所示：</p><p>　　只有清晰的職級(jí)分布才能讓員工看到希望，也才能讓企業(yè)在發(fā)展中一路走好。</p><p>　　4.1.2 微軟員工晉升制度發(fā)展</p><p>　　微軟這家公司則采用一種被稱為“員工排名(Stack Ranking)”的評(píng)估方式。在該體制下，每個(gè)部門必須要把其擁有的員工分成優(yōu)秀、良好、一般和較差這幾個(gè)等級(jí)。</p&g

92、t;<p>　　大多數(shù)不斷發(fā)展的公司都會(huì)遇到一個(gè)典型的問題：怎樣把人才留在技術(shù)崗位上，以便充分利用他積累的專業(yè)知識(shí)和公司已付出的投資。同樣，在微軟不斷發(fā)展壯大，不斷聘用新雇員并將之培育成優(yōu)秀的技術(shù)人員之后也遇到了同樣的問題。解決這一問題，微軟公司的一個(gè)獨(dú)道之處就是把技術(shù)過硬的技術(shù)人員推到管理者的崗位。</p><p>　　蓋茨與公司其他的早期領(lǐng)導(dǎo)一直都很注意提升技術(shù)過硬的員工擔(dān)任經(jīng)理職務(wù)。這一政策的

93、結(jié)果也使微軟獲得了比其他眾多軟件公司別具一格的優(yōu)越性--微軟的管理者既是本行業(yè)技術(shù)的佼佼者，時(shí)刻把握本產(chǎn)業(yè)技術(shù)脈搏，同時(shí)又能把技術(shù)和如何用技術(shù)為公司獲取最大利潤相結(jié)合，形成了一支既懂技術(shù)又善經(jīng)營的管理階層。例如集團(tuán)副總裁內(nèi)森?梅爾沃德(36歲)是普林斯頓大學(xué)物理學(xué)博士，師從諾貝爾物理獎(jiǎng)獲得者斯蒂芬?霍金。他負(fù)責(zé)公司網(wǎng)絡(luò)、多媒體技術(shù)、無線電通訊以及聯(lián)機(jī)服務(wù)等，但是這一方法對(duì)于那些只想呆在本專業(yè)部門里并且只想升到本專業(yè)最高位置而又不必?fù)?dān)負(fù)管

94、理責(zé)任的開發(fā)員、測試員和程序員來說是沒有多大吸引力的，這樣，職業(yè)管理的問題就產(chǎn)生了。微軟解決這一問題的主要辦法就是在技術(shù)部門建立正規(guī)的技術(shù)升遷途徑。建立技術(shù)升遷途徑的辦法對(duì)于留住熟練技術(shù)人員，承認(rèn)他們并給予他們相當(dāng)于一般管理者可以得到的報(bào)酬是很重要的。</p><p>　　在職能部門里典型的晉職途徑是從新雇員變成指導(dǎo)教師、組長，再成為整個(gè)產(chǎn)品單位里某個(gè)功能領(lǐng)域的經(jīng)理(比如Excel的程序經(jīng)理、開發(fā)經(jīng)理或測試經(jīng)理)

95、。在這些經(jīng)理之上就是跨產(chǎn)品單位的高級(jí)職位，這包括職能領(lǐng)域的主管或者在Office產(chǎn)品單位中的某些職位，他們負(fù)責(zé)Excel和Word等產(chǎn)品組并且構(gòu)造用于Offcle應(yīng)用軟件的共同特性。</p><p>　　同時(shí)，微軟既想讓人們在部門內(nèi)部升遷以產(chǎn)生激勵(lì)作用，還想在不同的職能部門之間建立起某種可比性。微軟通過在每個(gè)專業(yè)里設(shè)立"技術(shù)級(jí)別"來達(dá)到這個(gè)目的。這種級(jí)別用數(shù)字表示(按照不同職能部門，起始點(diǎn)是大

96、學(xué)畢業(yè)生的9或10級(jí)，一直到13、14、15級(jí))。這些級(jí)別既反映了人們在公司的表現(xiàn)和基本技能，也反映了經(jīng)驗(yàn)閱歷。升遷要經(jīng)過高級(jí)管理層的審批，并與報(bào)酬直接掛鉤。這種制度能幫助經(jīng)理們招收開發(fā)員并"建立與之相匹配的工資方案"。</p><p>　　級(jí)別對(duì)微軟雇員最直接的影響是他們的報(bào)酬。通常，微軟的政策是低工資，包括行政人員在內(nèi)，但以獎(jiǎng)金和個(gè)人股權(quán)形式給予較高的激勵(lì)性收入補(bǔ)償。剛從大學(xué)畢業(yè)的新雇員(

97、10級(jí))</p><p>　　4.1.3 沃爾瑪員工晉升制度的創(chuàng)新</p><p>　　沃爾瑪?shù)膯T工晉升，更加側(cè)重于激勵(lì)的方面，首先在薪資上它采取了多種薪資制度相結(jié)合的模式， 沃爾瑪在薪資給付時(shí)，針對(duì)員工本身的特點(diǎn)和工作情況，采用了多種計(jì)酬方式，首先是固定薪資制。按照同業(yè)比較認(rèn)定的職位價(jià)值核定給薪標(biāo)準(zhǔn)，不斷吸引人才加盟沃爾瑪。 再有薪資加獎(jiǎng)金制。除固定薪資外，另行增加銷售獎(jiǎng)金或目標(biāo)達(dá)成獎(jiǎng)

98、金的方式。 并且單一獎(jiǎng)金制。薪資所得完全來自于獎(jiǎng)金，沒有保障薪資，獎(jiǎng)金高低完全決定于銷售成績或達(dá)成目標(biāo)的狀況。 更有鐘點(diǎn)計(jì)薪制。以工作時(shí)數(shù)作為薪資計(jì)算的標(biāo)準(zhǔn)，主要用于吸引兼職人員。另外這一方法也對(duì)工作累計(jì)達(dá)一定時(shí)數(shù)的員工產(chǎn)生了持續(xù)的激勵(lì)作用。 最后是論件計(jì)酬制。工資=生產(chǎn)件數(shù)×每件工資額，沃爾瑪把它使用于包裝工人的身上，大大提高了員工的辦事效率和積極性。 </p><p>　　對(duì)于職位的晉升制度方面，

99、 首先明確的晉升渠道。員工進(jìn)入一家公司后的未來升遷發(fā)展，經(jīng)常是員工最關(guān)注的問題，因此，沃爾瑪將晉升路線制度化，并讓員工充分知悉這一制度，使員工對(duì)其職業(yè)生涯發(fā)展有明確的依循方向。 其次公平的評(píng)選方式。沃爾瑪晉升的選拔完全取決于員工的個(gè)人業(yè)績及努力程度，而非上級(jí)主管個(gè)人的喜好。 最后晉升與訓(xùn)練相結(jié)合。在人員晉升的選拔過程中，沃爾瑪還使人員在各階層的訓(xùn)練中落實(shí)，在完成相關(guān)的訓(xùn)練后，再經(jīng)由考試測驗(yàn)合格才能取得晉升資格，如此對(duì)人員素質(zhì)的提升大有裨

100、益。 </p><p>　　沃爾瑪在實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)工作中，充分協(xié)調(diào)了以上的方法和手段，使員工充分發(fā)揮了各自的才能和工作能力，為公司創(chuàng)造了一次又一次的銷售高峰。</p><p>　　第4.2節(jié) 國外員工晉升制度于對(duì)我國的借鑒意義</p><p>　　4.2.1 績效化的晉升</p><p>　　績效化的晉升，主要傾向的方面是周邊績效。長期

101、以來，組織績效考核主要關(guān)注任務(wù)績效， 但20 世紀(jì)90 年代以來人們逐漸意識(shí)到，還需要考慮員工的人際互助、利他行為、對(duì)組織的忠誠以及奉獻(xiàn)精神等柔性指標(biāo)。這些柔性指標(biāo)與完成員工的工作本身沒有直接的關(guān)系，難以測量，但卻切實(shí)存在，并影響著部門或組織的整體績效。這些柔性指標(biāo)所反映的行為均是由員工自發(fā)表現(xiàn)出來的、未被組織以正式的文件規(guī)定而且組織不付酬，屬于“周邊績效”的范疇。Borman和Motowidlo（1993）首次提出了周邊績效的概念，認(rèn)

102、為績效由任務(wù)績效和周邊績效兩部分組成。周邊績效的概念提出來以后，在理論和實(shí)踐界均引起了廣泛關(guān)注，引發(fā)了大量的研究。</p><p>　　晉升是組織根據(jù)有關(guān)原則對(duì)組織成員進(jìn)行提升的制度和措施。對(duì)于個(gè)人來說，追求晉升是自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的驅(qū)使，是個(gè)人素質(zhì)和能力增強(qiáng)的自我肯定，是個(gè)人工作付出及成果得到組織認(rèn)同的期望。對(duì)于組織來說，晉升是選拔和發(fā)現(xiàn)人才，實(shí)現(xiàn)新老交替的重要途徑。正是由于晉升對(duì)組織和個(gè)人來說都如此重要， 研究影響

103、個(gè)人職位晉升的因素有著非常重要的意義。</p><p>　　就目前對(duì)影響個(gè)人晉升的因素的研究而言，主要集中在年資、學(xué)歷、能力、功績（績效）、人際關(guān)系（血緣）等方面，周邊績效對(duì)晉升影響的研究并不多，特別是在國內(nèi)還鮮有相關(guān)的理論和實(shí)證研究。</p><p>　　4.2.2 適者生存的晉升環(huán)境</p><p>　　適者生存的今生環(huán)境，在一定的意義上來講是現(xiàn)在國外最為普遍

104、的晉升制度，在國外具有高效淘汰制的狼性管理方法，已經(jīng)逐漸的成為主流，沒有人會(huì)同情弱者或者讓落后者成為自身公司發(fā)展的負(fù)擔(dān)累贅，因此淘汰成為員工所不得不面臨的困難和難題，在此情況之下，唯有適應(yīng)公司的發(fā)展唯有擁有出色的能力，不斷完善自己才能讓自己存活下去。</p><p>　　適者生存的競爭法則，人類自開始便存在于我們的生活之中，而在工業(yè)大生產(chǎn)之后，員工和公司的關(guān)系，將這個(gè)法則推向極致，在這樣的情況下，晉升的好壞直接取

105、決于員工自身的能力和水準(zhǔn)，并且員工的晉升的競爭性和公平性也進(jìn)一步加強(qiáng)，在一定的意義上來講，員工的良性競爭和良性淘汰有利于公司的發(fā)展和公司整體能力的提高。</p><p>　　雖然在一些方面上，這樣的晉升制度相對(duì)來說更加狼性化，但是這種狼性化的管理模式，也使很多瀕臨倒閉的企業(yè)從新煥發(fā)新生，狼性化的典型事例便是韓國三星集團(tuán)的晉升機(jī)制，在國內(nèi)海爾集團(tuán)也有著殘酷的末位淘汰制。</p><p>　　

106、4.2.3 唯才是用的晉升空間</p><p>　　現(xiàn)代企業(yè)的“活件”管理，主要是指企業(yè)“活”的因素，即人的因素。企業(yè)管理的“活件”，就是員工素質(zhì)的培育和員工隊(duì)伍的建設(shè)，現(xiàn)代企業(yè)的競爭說到底是人才的競爭，而人才的競爭凸現(xiàn)為人的素質(zhì)競爭。因此，千方百計(jì)地提高人的素質(zhì)，是企業(yè)競爭的聚焦點(diǎn)。</p><p>　　人作為生產(chǎn)力的三要素中最重要、最活躍的要素，在企業(yè)管理各項(xiàng)要素中居首要地位，已為管