人力資源畢業(yè)論文--企業(yè)激勵(lì)機(jī)制探析

1、<p><b>　　企業(yè)激勵(lì)機(jī)制探析</b></p><p>　　[內(nèi)容摘要]：本文以民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題為中心，以K企業(yè)為例，從多個(gè)角度解剖了民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題及原因，并對(duì)其進(jìn)行深入的分析，最后提出了解決民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題的對(duì)策。本文主要包括五個(gè)部分：</p><p>　　第一章是緒論，闡述了論文的研究背景與目的，文獻(xiàn)綜述，及論文研究的內(nèi)

2、容和研究方法。</p><p>　　第二章簡(jiǎn)明介紹K企業(yè)人力資源管理的概況。內(nèi)容包括K企業(yè)的發(fā)展歷史、組織機(jī)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)概況。</p><p>　　第三章對(duì)K企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀及對(duì)其存在的問(wèn)題進(jìn)行分析。</p><p>　　第四章是本文的重點(diǎn)，通過(guò)對(duì)上述部分內(nèi)容的研究分析，對(duì)K企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題提出相應(yīng)的對(duì)策。</p><p>　　[關(guān)鍵詞]

3、 激勵(lì)機(jī)制 分析 對(duì)策</p><p>　　ABSTRACT Based on private enterprise incentive mechanism existence question as center, taking enterprise K as an example, from the point of view of anatomy of private enterprise inc

4、entive mechanism existence question and the reason, and carries on the thorough analysis to it, finally puts forward the countermeasures to solve the problems of private enterprise incentive mechanism.</p><p&g

5、t;　　The first chapter is the introduction, describes the research background and purpose, literature review, research content and research methods and thesis.</p><p>　　The second chapter introduces the gener

6、al situation of human resource management of K enterprise. K includes the history of the development of enterprises, the organization and management of.</p><p>　　The third chapter status of incentive mechani

7、sm of enterprise K and analysis of itsproblems.</p><p>　　The fourth chapter is the focus of this paper, through the analysis and Study on the part of the contents, existing problems and puys forward the corr

8、esponding countermeasures of the K enterprise incentive mechanism.</p><p>　　KEY WORDS excitation mechanism analytical countermeasure </p><p><b>　　目 錄</b></p><p>&

9、lt;b>　　一、緒論</b></p><p>　　、研究背景及選題意義</p><p><b>　　1. 研究背景</b></p><p><b>　　2. 選題意義</b></p><p><b>　　文獻(xiàn)綜述</b></p><p&g

10、t;　　1. 國(guó)外激勵(lì)相關(guān)理論</p><p>　　2.國(guó)內(nèi)激勵(lì)機(jī)關(guān)理論</p><p><b>　　研究?jī)?nèi)容和方法</b></p><p><b>　　研究?jī)?nèi)容</b></p><p><b>　　2.研究方法</b></p><p><b>

11、;　　二、企業(yè)概況介紹 </b></p><p><b>　　企業(yè)的簡(jiǎn)介</b></p><p>　　K企業(yè)的發(fā)展歷程與組織機(jī)構(gòu)</p><p>　　2.3 K企業(yè)員工基本情況</p><p>　　2.4 K企業(yè)經(jīng)營(yíng)概況 </p><p>　　三、 K企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀分析</p

12、><p>　　㈠、 K企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀</p><p>　　1.企業(yè)物質(zhì)激勵(lì)現(xiàn)狀</p><p>　　2. K企業(yè)精神激勵(lì)現(xiàn)狀</p><p>　?、?、企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題分析</p><p>　　1.K企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)方面存在的問(wèn)題</p><p>　　2. K企業(yè)在精神激勵(lì)方面存在的問(wèn)題</

13、p><p>　　四、 K企業(yè)激勵(lì)機(jī)制再設(shè)計(jì)</p><p>　?、?、激勵(lì)機(jī)制再設(shè)計(jì)的五個(gè)原則</p><p>　　1.物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則</p><p>　　2. 正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合原則</p><p>　　3.短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合原則</p><p><b>　　4. 績(jī)

14、效原則</b></p><p><b>　　5.公平原則</b></p><p>　　㈡ 、K企業(yè)物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制再設(shè)計(jì)</p><p><b>　　1.薪酬結(jié)構(gòu)重整</b></p><p><b>　　2. 薪酬水平調(diào)整</b></p><p>

15、;　　3. 建立完善的考核指標(biāo)體系</p><p>　?、?、 對(duì)K企業(yè)精神激勵(lì)機(jī)制再設(shè)計(jì)</p><p><b>　　1.權(quán)力與地位激勵(lì)</b></p><p><b>　　2.加強(qiáng)事業(yè)激勵(lì)</b></p><p>　　3. 開(kāi)展多重職業(yè)通道，為員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展前景</p><p

16、>　　4.完善員工培訓(xùn)體系，建立培訓(xùn)和效果評(píng)估制度</p><p><b>　　五、結(jié)論</b></p><p><b>　　一、緒論</b></p><p>　?、?、研究背景及選題意義</p><p>　　改革開(kāi)放以來(lái)，民營(yíng)企業(yè)作為中國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)機(jī)體中最具活力和生命力的一個(gè)亮點(diǎn)，成為支撐和推動(dòng)

17、中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要力量。然而，我國(guó)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)在人力資源激勵(lì)方面重視不夠。民營(yíng)企業(yè)員工流失情況嚴(yán)重。據(jù)分析，一個(gè)員工離職以后，企業(yè)從找新人到順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的1.5倍到2.5倍。隨著我國(guó)加入WTO以及民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展壯大，民營(yíng)企業(yè)面對(duì)的是更加艱巨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。［1］競(jìng)爭(zhēng)主要是人才的競(jìng)爭(zhēng)，如何進(jìn)行有效的人力資源管理，建立健全激勵(lì)制度以吸引員工，日益成為民營(yíng)企業(yè)老板首要思考的問(wèn)題，民營(yíng)企業(yè)必須采取各種手段來(lái)完善其激勵(lì)機(jī)

18、制，加強(qiáng)人力資源開(kāi)發(fā)與管理。</p><p><b>　　1.1 研究背景</b></p><p>　　20 世紀(jì) 90年代中期以來(lái)，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的巨大動(dòng)力來(lái)源。目前，除國(guó)有及國(guó)有控股經(jīng)濟(jì)以外的廣義民營(yíng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)占GDP的65%左右，其中個(gè)體私營(yíng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)占40%左右:中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的增量部分，70%-80%來(lái)源于民營(yíng)經(jīng)濟(jì)。截至

19、2006年底，全國(guó)登記注冊(cè)的私營(yíng)企業(yè)達(dá)到494.7萬(wàn)戶，個(gè)體工商戶2576萬(wàn)戶，它們共解決了11440.5萬(wàn)人的就業(yè)問(wèn)題。“十五”期間，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)投資年均增長(zhǎng)29.1%，比同期全社會(huì)固定資產(chǎn)投資增速高9個(gè)百分點(diǎn)，2006年城鎮(zhèn)中的非國(guó)有及國(guó)有控股經(jīng)濟(jì)即全部民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的固定投資總額達(dá)到48260億元，占全國(guó)城鎮(zhèn)固定資產(chǎn)投資總額的比重由2005年的46.7%提高到51.6% 。［2］</p><p>　　另外，民營(yíng)企業(yè)對(duì)

20、社會(huì)公益事業(yè)貢獻(xiàn)日益增大，以中國(guó)光彩事業(yè)為例，到2006年6月，由民營(yíng)企業(yè)參加的光彩事業(yè)累計(jì)投資項(xiàng)目達(dá)15429個(gè)，累計(jì)到位資金1247億元，累計(jì)守置就業(yè)人員479萬(wàn)人，累計(jì)幫助脫貧769.8萬(wàn)人，累計(jì)捐贈(zèng)財(cái)物金額為170億元，比2005年同期增加近40億元.[2]從 以上數(shù)據(jù)可以看出，民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)中強(qiáng)有力的推動(dòng)力量，無(wú)可爭(zhēng)議地成為社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，并不斷顯露出它在優(yōu)化資源配置、提高經(jīng)濟(jì)效益以及維護(hù)供需平衡、擴(kuò)

21、大就業(yè)、穩(wěn)定社會(huì)等方面的重要作用。</p><p>　　然而，目前不少民營(yíng)企業(yè)員工積極性不高、人員流動(dòng)頻繁、人才流失大等現(xiàn)象較普遍，甚至有些民營(yíng)企業(yè)的員工大量流失給企業(yè)造成了很大損失，究其原因，人力資源管理激勵(lì)不到位是主要因素，這就需要結(jié)合企業(yè)管理實(shí)踐進(jìn)一步研究人力資源管理激勵(lì)的對(duì)策。</p><p><b>　　1.2選題意義</b></p><

22、p>　　人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，指激發(fā)人的行為的心理過(guò)程。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說(shuō)用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。［3］因此，企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)

23、造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也可以說(shuō)激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問(wèn)題。</p><p><b>　?、?、 文獻(xiàn)綜述</b></p><p>　　1.1國(guó)外激勵(lì)相關(guān)理論</p><p>　　激勵(lì)是調(diào)動(dòng)員工積極性、創(chuàng)造性的必要方法，更應(yīng)成為管理者的一種有目的的領(lǐng)導(dǎo)

24、行為。在外部競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈和內(nèi)部生產(chǎn)率增長(zhǎng)日趨緩慢的情況下，如何調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高工作績(jī)效確已至關(guān)重要。要想設(shè)計(jì)和實(shí)施一個(gè)適合本企業(yè)的激勵(lì)系統(tǒng)，首先應(yīng)當(dāng)悉知激勵(lì)理論。</p><p>　　1.1.1、馬斯洛需要層次激勵(lì)理論</p><p>　　美國(guó)著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家馬斯洛認(rèn)為人類有五個(gè)層次的基本需要:即生理需要;安全和保障需要:歸屬和社會(huì)需要:尊重和地位需要;自我實(shí)現(xiàn)和滿足需要。馬

25、斯洛指出:所有人的行為背后都受著“需要”的驅(qū)使。為此他進(jìn)一步提出了三個(gè)有益的結(jié)論:</p><p>　　第一:人們?nèi)プ瞿切┬枰吹玫綕M足的事情是因?yàn)槭艿郊?lì)。</p><p>　　第二:一旦人們?cè)谧畹蛯哟紊系玫綕M足，他們將在一個(gè)較高層次上追求滿足。</p><p>　　第三:如果人們?cè)诘蛯哟紊系男枰獩](méi)有得到滿足，他就不可能被高層次上的因素所激勵(lì)。</p>

26、<p>　　馬斯洛的結(jié)論雖然在需要層次理論上不足以揭示人類復(fù)雜的行為秘密，但他對(duì)于了解個(gè)體如何被一系列不同的因素所激勵(lì)來(lái)說(shuō)，具有很現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義。</p><p>　　1.1.2、赫茲柏格的雙因素激勵(lì)理論</p><p>　　50年代，美國(guó)猶他大學(xué)管理學(xué)教授赫茲伯格對(duì)20名工程師和會(huì)計(jì)師進(jìn)行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)了“滿意一不滿意”并不是傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為的僅是一個(gè)單獨(dú)連續(xù)體的兩端，而是存在著兩

27、類明顯不同的因素，即兩個(gè)不同的連續(xù)統(tǒng)一體:滿意的對(duì)立面是沒(méi)有滿意，不滿意的對(duì)立面是沒(méi)有不滿意。例如“低收入”通常被描述“不滿”，而“高收入”卻不一定被歸結(jié)為滿意的原因，其模型如圖2.1所示。</p><p>　　圖2.1 雙因素模型圖</p><p>　　赫茲伯格把不滿意到?jīng)]有不滿意的這類因素稱之為保健因素，它們是和工作環(huán)境相關(guān)聯(lián)的外在因素如工作安全、工資、福利、工作條件等，而把滿意和沒(méi)有

28、滿意這個(gè)連續(xù)體之間的這類因素稱之為激勵(lì)因素，它們是和工作內(nèi)容相關(guān)聯(lián)的內(nèi)在因素，包括成就、工作本身、責(zé)任感和進(jìn)步等。</p><p>　　雙因素理論告訴管理者:激勵(lì)因素能提高勞動(dòng)力的績(jī)效水平和滿意度，因此只有設(shè)法滿足員工的高層次需要，而不是基本需要，才能達(dá)到激勵(lì)員工的目的。</p><p>　　3、麥格雷戈的X激勵(lì)理論和丫激勵(lì)理論</p><p>　　麥格雷戈的兩種理

29、論在激勵(lì)方面所關(guān)注的是管理者對(duì)待員工的態(tài)度，信息以及由此產(chǎn)生的影響:X理論認(rèn)為員工生情獺惰，不愿意工作，管理者必須通過(guò)指揮、控制、強(qiáng)制的方法來(lái)激勵(lì)員工;Y理論則相反，認(rèn)為員工天生喜歡工作，有創(chuàng)造性和責(zé)任感，并能自覺(jué)對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)，管理者可以通過(guò)創(chuàng)造一個(gè)使員工自行設(shè)置和實(shí)施計(jì)劃的寬松環(huán)境來(lái)激勵(lì)員工。[18]</p><p>　　麥格雷戈認(rèn)為，對(duì)應(yīng)馬斯洛的需要層次理論:X理論的激勵(lì)方式對(duì)具有低層次需求的員工來(lái)說(shuō)是有效的，

30、而Y理論的管理可以激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)高層次的需要。</p><p>　　1.1.4、奧德弗的ERG 激勵(lì)理論</p><p>　　美國(guó)耶魯大學(xué)組織行為學(xué)教授奧德弗ERG分別是指:E(Eixstence)代表生存，R(Relatednes)代表關(guān)系，G(Growth)代表成長(zhǎng)。ERG理論是對(duì)馬斯洛需要層次理論的壓縮，其特點(diǎn):</p><p>　　第一:認(rèn)同馬斯洛激勵(lì)行為應(yīng)遵

31、循一定等級(jí)層次; </p><p>　　第二:在任何時(shí)候是多種層次的需要會(huì)同時(shí)發(fā)生激勵(lì)作用;</p><p>　　第三:員工的上一層次需求長(zhǎng)時(shí)間得不到激勵(lì)滿足時(shí)，會(huì)產(chǎn)生沮喪，然后回歸到對(duì)低層次的追求。即產(chǎn)生“氣餒性回歸”。</p><p>　　奧德弗的后兩個(gè)層次不僅是與馬斯洛需要層次理論的區(qū)別，也是對(duì)馬斯洛理論的更新，更有效地解釋了組織中的激勵(lì)問(wèn)題。</p&g

32、t;<p>　　1.1.5、費(fèi)魯姆的期望激勵(lì)理論</p><p>　　美國(guó)心理學(xué)家費(fèi)魯姆期望激勵(lì)理論的觀點(diǎn)是:人們預(yù)期其行為有助于達(dá)到某種目標(biāo)的情況下，才會(huì)被激勵(lì)去做這件事來(lái)達(dá)到此目標(biāo)。可用公式表示為:</p><p>　　動(dòng)力(激勵(lì)力量)=效價(jià)x期望值;</p><p>　　動(dòng)力即激勵(lì)力量:指一個(gè)人受激勵(lì)的程度;</p><p&g

33、t;　　效價(jià):指?jìng)€(gè)人對(duì)某一成果的價(jià)值評(píng)估或偏好及達(dá)到目標(biāo)時(shí)對(duì)滿足個(gè)人需要的價(jià)值；</p><p>　　期望值:指通過(guò)某種行為能達(dá)到預(yù)期成果的概率。</p><p>　　費(fèi)魯姆的期望理論避免了馬斯洛和赫茲伯格激勵(lì)方法中某種簡(jiǎn)單化的缺陷，從公式可以看出，某種激勵(lì)因素的期望很大，而且對(duì)于人的效價(jià)又高，這種激勵(lì)的潛在作用就很大。若期望值與效價(jià)二者之間某一個(gè)歸零，則激勵(lì)作用也將不復(fù)存在。</p

34、><p>　　費(fèi)魯姆認(rèn)為，根據(jù)人的期望特點(diǎn)，要有效地激勵(lì)員工，必須處理好以下關(guān)系:</p><p>　　第一:努力與成績(jī)的關(guān)系</p><p>　　第二:成績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系</p><p>　　第三:激勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系</p><p>　　1.1.6、亞當(dāng)斯的公平激勵(lì)理論</p><p>　　1

35、963年美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出可以用公平理論來(lái)解釋公平感對(duì)員工行為的影響。其實(shí)質(zhì)是:員工不僅會(huì)把自己的所做的努力與所得到的報(bào)酬進(jìn)行比較，還會(huì)把自己和其他人進(jìn)行比較并通過(guò)增減自己努力付出或投入的代價(jià)，來(lái)取得他所認(rèn)為的公平與平衡。總是會(huì)進(jìn)行“投入”與“產(chǎn)出”的比較。即:</p><p>　　公平激勵(lì)理論中指的報(bào)酬包括：薪酬、領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)、晉升、人際社會(huì)關(guān)系的變化以及內(nèi)在心理的報(bào)酬等。各種投入包括:貢獻(xiàn)自己的時(shí)間、努力、

36、知識(shí)和負(fù)責(zé)精神等。員工長(zhǎng)期確實(shí)感覺(jué)到不公平時(shí)就會(huì)選擇“脫離”公司或在精神上的辭職—不再對(duì)工作負(fù)責(zé)任，以減少“產(chǎn)出”。</p><p>　　公平激勵(lì)理論，有助于解釋為什么員工會(huì)喪失動(dòng)機(jī)，管理者需要識(shí)別員工“真</p><p>　　實(shí)的或感受到的不公平”,并設(shè)法保持員工感到公平的環(huán)境。</p><p>　　1.1.7、斯金納的強(qiáng)化理論</p><p&

37、gt;　　斯金納認(rèn)為，員工行為的后果將會(huì)影響到他是否再重復(fù)這種行為，一方面，當(dāng)某種行為產(chǎn)生了積極后果，個(gè)體就可能有重復(fù)他的動(dòng)機(jī)，即稱為“積極強(qiáng)化”。而另一方面，當(dāng)某種行為產(chǎn)生了消極的后果或因受到懲罰，個(gè)體就可能會(huì)減少這種行為或決定不做，即稱之為“消亡”。管理者在激勵(lì)應(yīng)用中，可以借鑒斯金納強(qiáng)化理論積極和消極后果對(duì)員工行為的影響來(lái)進(jìn)行員工的“行為塑造”。</p><p>　　2．國(guó)內(nèi)激勵(lì)機(jī)關(guān)理論</p>

38、<p>　　激勵(lì)即激發(fā)動(dòng)機(jī)，就是激發(fā)、推動(dòng)、加強(qiáng)人的動(dòng)機(jī)，以促使個(gè)體有效完成目標(biāo)的心理過(guò)程。所謂員工激勵(lì)，就是說(shuō)在人力資源管理過(guò)程中，采用激勵(lì)的理論和方法，對(duì)員工的各種需要予以不同程度的滿足或限制，以此引起他們心理狀況的變化，達(dá)到激發(fā)動(dòng)機(jī)，使人具有某種內(nèi)在的動(dòng)力，朝著組織所期望的目標(biāo)做出持久努力，通過(guò)正反兩方面的強(qiáng)化，對(duì)行為加以控制和調(diào)節(jié)。 </p><p>　　2.1.1、激勵(lì)的基本形式</p

39、><p>　　一般來(lái)說(shuō)，可將激勵(lì)分為四大類；物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。</p><p><b>　　（1）物質(zhì)激勵(lì)</b></p><p>　　物質(zhì)激勵(lì)是最普通的和最為人熟知的一種激勵(lì)方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵(lì)手段。物質(zhì)激勵(lì)決定著員工基本需要的滿足程度，并進(jìn)而影響到其社會(huì)地位、社會(huì)交往、自我實(shí)現(xiàn)等高層次需要的滿

40、足。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)在以人為本的激勵(lì)機(jī)制中針對(duì)物質(zhì)激勵(lì)進(jìn)行重點(diǎn)的研究。以往傳統(tǒng)的簡(jiǎn)單漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金的方式由于不能明晰激勵(lì)理論中的激勵(lì)和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵(lì)方式。如：現(xiàn)金期權(quán)制的激勵(lì)，這種激勵(lì)方式是以科學(xué)合理的考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，承諾經(jīng)營(yíng)者在指標(biāo)達(dá)成后給以一定方式的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，但獎(jiǎng)勵(lì)是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵(lì)方式往往和年薪制或者風(fēng)險(xiǎn)抵押等相結(jié)合，采用“傳統(tǒng)支薪制+

41、支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵(lì)變成長(zhǎng)期激勵(lì)，不僅可以使員工長(zhǎng)期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理和利潤(rùn)分配，具有典型的合作經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)。這種激勵(lì)方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用。</p><p><b>　　（2）精神激勵(lì)</b></p><p>

42、　　精神激勵(lì)即內(nèi)在激勵(lì)，是指精神方面的無(wú)形激勵(lì)，包括向員工授權(quán)、對(duì)他們的工作績(jī)效的認(rèn)可，公平、公開(kāi)的晉升制度，提供學(xué)習(xí)和發(fā)展，進(jìn)一步提升自己的機(jī)會(huì)，實(shí)行靈活多樣的彈性工作時(shí)間制度以及制定適合每個(gè)人特點(diǎn)的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。精神激勵(lì)是一項(xiàng)深入細(xì)致、復(fù)雜多變、應(yīng)用廣泛，影響深遠(yuǎn)的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導(dǎo)企業(yè)精神，是調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的有效方式。它的激勵(lì)方法主要包括情感激勵(lì)法、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)法、榜樣典型激勵(lì)法和獎(jiǎng)勵(lì)懲罰

43、激勵(lì)法。</p><p><b>　?。?）正激勵(lì)</b></p><p>　　正激勵(lì)是對(duì)某種行為進(jìn)行促進(jìn)并使這種行為增加重復(fù)出現(xiàn)的次數(shù)的權(quán)變措施，這種權(quán)變措施是令人愉快的。比如某位員工當(dāng)月的工作績(jī)效很好，對(duì)他進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，他在以后連續(xù)幾個(gè)月都達(dá)到或超過(guò)了這個(gè)月的績(jī)效；當(dāng)某位員工對(duì)完成一項(xiàng)工作感到灰心時(shí)，對(duì)他說(shuō)“我相信你一定行”，這位員工受到鼓勵(lì)，結(jié)果把工作完成得很

44、好。</p><p><b>　?。?）負(fù)激勵(lì)</b></p><p>　　負(fù)激勵(lì)是對(duì)員工違背組織目標(biāo)的行為進(jìn)行懲罰，以使這些行為不再發(fā)生。在運(yùn)用負(fù)激勵(lì)影響員工時(shí)，管理都要注意通過(guò)誘導(dǎo)，幫助員工調(diào)整目標(biāo)，重新審視自己的需要，并通過(guò)適宜的途徑來(lái)滿足這些需要，從而幫助員工改變消極的動(dòng)機(jī)，而不是依靠簡(jiǎn)單的制止或懲罰來(lái)激勵(lì)員工去改變行為。負(fù)激勵(lì)對(duì)積極的激勵(lì)雖然沒(méi)有什么促進(jìn)作用

45、，但如果處理不當(dāng)肯定會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題。另外，激勵(lì)的形式還有外激勵(lì)與內(nèi)激勵(lì)，短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)。外激勵(lì)主要指貨幣化、物質(zhì)化的手段；內(nèi)激勵(lì)主要包括帶薪假期、名譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)等精神手段；短期激勵(lì)主要包括工資，獎(jiǎng)金和津貼等；長(zhǎng)期激勵(lì)主要包括股票、期權(quán)和保險(xiǎn)等。</p><p>　　2.1.2、激勵(lì)機(jī)制的定義</p><p>　　現(xiàn)代管理者如果要進(jìn)行有效的人力資源管理建立適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制是必不可少的?？茖W(xué)研究和社會(huì)

46、實(shí)踐己證明激勵(lì)是現(xiàn)代人事管理的重要手段之一。200年前馳騁歐洲的法國(guó)總統(tǒng)拿破侖曾說(shuō)過(guò):“只要有足夠的獎(jiǎng)?wù)挛揖涂梢哉鞣澜纭薄ｋm然言重了些，但從中不難看出這位偉人對(duì)激勵(lì)機(jī)制的重視。那么到底什么是激勵(lì)機(jī)制呢?</p><p>　　激勵(lì)機(jī)制的定義是，依據(jù)組織目標(biāo)，在分析被管理者的需求與動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)上，通過(guò)組織管理資源的合理配置與管理方式方法的優(yōu)化組合，制定必要的引導(dǎo)、強(qiáng)化手段及可實(shí)施的制度，所形成的能夠在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)激勵(lì)

47、被管理者思想、動(dòng)機(jī)、行為的相對(duì)固化、規(guī)范化的一系列制度與工作規(guī)范:企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)為有效激勵(lì)員工而建立的一整套有機(jī)的激勵(lì)制度和措施所組成的有機(jī)整體，包括企業(yè)文化激勵(lì)體系、薪酬福利體系、人員培訓(xùn)體系、員工晉升體系及相關(guān)制度體系。這些激勵(lì)方法、措施、制度的實(shí)施需要有一個(gè)健康的激勵(lì)環(huán)境即是以人為本的環(huán)境。激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)將其遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)的手段之一。管理的實(shí)質(zhì)就是發(fā)動(dòng)人去工作，人的潛力能得到充分發(fā)揮，人力資源能做到不虛耗和浪費(fèi)，企業(yè)的

48、生存與發(fā)展就有了取之不盡、用之不蝎的源泉。［8］激勵(lì)機(jī)制就是在組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體和激勵(lì)客體之間通過(guò)激勵(lì)因素相互作用的方式達(dá)成激勵(lì)目標(biāo)，就是企業(yè)的管理者采用激勵(lì)的理論和方法，對(duì)員工的各種需要給予不同程度的滿足和限制，以此引起他們心理狀況的變化，達(dá)到激發(fā)動(dòng)機(jī)，引起行為的目的，使員工的每一種內(nèi)在動(dòng)力，朝著所期待的組織目標(biāo)做出持久努力，再通過(guò)正反兩方面的強(qiáng)化，對(duì)行為加以控制和</p><p>　　2.1.3、激勵(lì)機(jī)制的

49、作用</p><p>　　（1）激勵(lì)機(jī)制是調(diào)動(dòng)員工生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性、端正員工生產(chǎn)行為、增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)聚力的重要手段。企業(yè)活力的源泉在于企業(yè)員工生產(chǎn)積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮和企業(yè)內(nèi)聚力的增強(qiáng)。作為企業(yè)的管理者,必須把如何調(diào)動(dòng)員工生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性,增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)聚力作為管理的首要目標(biāo)。現(xiàn)代企業(yè)管理理論認(rèn)為,企業(yè)管理的核心是以人為本。企業(yè)管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新以及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展等都是建立在企業(yè)員工生產(chǎn)積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮

50、和企業(yè)內(nèi)聚力增強(qiáng)的基礎(chǔ)上。</p><p>　?。?）激勵(lì)機(jī)制是極大提高員工素質(zhì)的有效途徑。知識(shí)經(jīng)濟(jì)是以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)形式,企業(yè)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的主體。知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)人力資源的開(kāi)發(fā)和管理提出了更高的要求。同樣,它對(duì)企業(yè)員工的綜合素質(zhì)和能力也提出了更高的要求。企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是以員工實(shí)現(xiàn)一定的企業(yè)組織行為目標(biāo)為前提的,而企業(yè)組織行為目標(biāo)的變化是以企業(yè)創(chuàng)新為前提的梯級(jí)變化。每一個(gè)目標(biāo)的設(shè)定都會(huì)對(duì)員工的知識(shí)和技術(shù)能力產(chǎn)生更新、

51、更高的要求。而員工在利益追求動(dòng)力的激勵(lì)下,必然會(huì)自覺(jué)地、積極地通過(guò)企業(yè)或社會(huì)提供的各種途徑來(lái)提高自己的綜合素質(zhì),以適應(yīng)企業(yè)組織行為目標(biāo)變化的要求。［9］</p><p>　?。?）激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保證。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展,企業(yè)必須放棄危及其生存和發(fā)展的經(jīng)營(yíng)方式,通過(guò)制度創(chuàng)新,實(shí)行科學(xué)管理,積極營(yíng)造良好的社會(huì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境,樹(shù)立良好的社會(huì)形象,逐步形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,保證企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

52、企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展要有一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的人力資源環(huán)境,減少熟練工人的“跳槽”,更應(yīng)該留住企業(yè)自己投資培養(yǎng)出來(lái)的技術(shù)、管理骨干和人才,既要事業(yè)留人,也要待遇留人,更要感情留人。因此,在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中，激勵(lì)機(jī)制是非常重要的，它在民營(yíng)企業(yè)的整個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中具有舉足輕重的地位。只有善于運(yùn)用企業(yè)的各種激勵(lì)手段企業(yè)才能夠不斷發(fā)展壯大,立于不敗之地。</p><p><b>　?、?、研究?jī)?nèi)容和方法</b>&l

53、t;/p><p><b>　　1．研究?jī)?nèi)容</b></p><p>　　本文以民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題為中心，以K企業(yè)為例，從多個(gè)角度解剖了民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題及原因，并對(duì)其進(jìn)行深入的分析，最后提出了解決民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題的對(duì)策。本文主要包括五個(gè)部分：</p><p>　　第一章是緒論，闡述了論文的研究背景與目的，文獻(xiàn)綜述，及論文研究的

54、內(nèi)容和研究方法。</p><p>　　第二章簡(jiǎn)明介紹K企業(yè)人力資源管理的概況。內(nèi)容包括K企業(yè)的發(fā)展歷史、組織機(jī)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)概況。</p><p>　　第三章對(duì)K企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀及對(duì)其存在的問(wèn)題進(jìn)行分析。</p><p>　　第四章是本文的重點(diǎn)，通過(guò)對(duì)上述部分內(nèi)容的研究分析，對(duì)K企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題提出相應(yīng)的對(duì)策。</p><p><b&g

55、t;　　2．研究方法</b></p><p>　　本文是通過(guò)以下途徑和方法來(lái)研究的:</p><p>　　2.1.文獻(xiàn)檢索法。通過(guò)搜集查閱與本課題研究相關(guān)資料，論述了激勵(lì)機(jī)制的相關(guān)理論和民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)存的主要問(wèn)題。</p><p>　　2.2數(shù)據(jù)信息歸納法。通過(guò)網(wǎng)上采集大量數(shù)據(jù)，進(jìn)而分析人力資源管理激勵(lì)機(jī)制對(duì)民營(yíng)企業(yè)的影響和作用。</p>

56、<p>　　2.3.系統(tǒng)分析法。通過(guò)在中華期刊網(wǎng)、論文數(shù)據(jù)庫(kù)等搜索了大量資料，并對(duì)資料進(jìn)行分析總結(jié)。以科學(xué)的思想為指導(dǎo)來(lái)分析影響民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)效果的各種宏觀和微觀因素，并研究這些影響因素間的相互關(guān)系，探索出適合我國(guó)國(guó)情的民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的體系。</p><p><b>　　二、企業(yè)概況介紹</b></p><p><b>　?、?、K企業(yè)的簡(jiǎn)介&

57、lt;/b></p><p>　　K企業(yè)是1995年由一民營(yíng)企業(yè)家在M市某鄉(xiāng)鎮(zhèn)設(shè)立的有限責(zé)任公司，專業(yè)從事高分子PTC熱敏電阻元件及高分子PTC材料的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)及銷售，資產(chǎn)總額超過(guò)6000萬(wàn)元，銷售曾達(dá)7800萬(wàn)元?，F(xiàn)已搬遷至M市經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)高新技術(shù)園。公司現(xiàn)擁有一批專業(yè)的工程技術(shù)人員和良好的生產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)，公司自行開(kāi)發(fā)的高分子PTC熱敏電阻產(chǎn)品的質(zhì)量及技術(shù)水平居國(guó)內(nèi)先進(jìn)地位。產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于電腦、電腦周邊設(shè)備、

58、汽車電子、微電、通訊設(shè)備、變壓器、家用電器、手機(jī)電池和電動(dòng)玩具等，目前在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)具有較高的市場(chǎng)占有率。     公司實(shí)行一體自動(dòng)化生產(chǎn)，擁有先進(jìn)的自動(dòng)化生產(chǎn)設(shè)備和全套的檢測(cè)儀器。以及完善的生產(chǎn)管理體系和可靠嚴(yán)密的質(zhì)量保證體系。公司自成立以來(lái)，生產(chǎn)量和銷售量持續(xù)快速增長(zhǎng).在業(yè)內(nèi)也得到廣大客戶的一致好評(píng)和支持。目前年產(chǎn)量已達(dá)到1億PCS，本公司并通過(guò)了IS09001:2000質(zhì)量管理體系認(rèn)證和UL產(chǎn)品安規(guī)

59、認(rèn)證。所有產(chǎn)品均符合歐盟ROHS環(huán)保要求。</p><p>　　公司自成立以來(lái)，一直把技術(shù)不斷創(chuàng)新和滿足客戶需求作為公司的目標(biāo)和宗旨。 努力為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。</p><p>　?、?、K企業(yè)的發(fā)展歷程與組織機(jī)構(gòu)</p><p>　　該公司的發(fā)展大致可劃分為以下三個(gè)階段:</p><p>　　第一階段:創(chuàng)業(yè)階段，時(shí)間為1995年－1

60、998年。</p><p>　　1995年，現(xiàn)K企業(yè)老總和朋友一道買下某鎮(zhèn)過(guò)流保護(hù)器件廠的幾臺(tái)舊設(shè)備成立了K企業(yè)。創(chuàng)業(yè)之初，技術(shù)、產(chǎn)品、資金、市場(chǎng)都沒(méi)有，憑借西部某高校一位PTC領(lǐng)域?qū)＜业募夹g(shù)支持，于98年成功研制出過(guò)流保護(hù)用熱敏電阻器，打破了國(guó)外企業(yè)在該領(lǐng)域的壟斷，這時(shí)期的員工基本為創(chuàng)業(yè)者及他們的家人。</p><p>　　第二階段:成長(zhǎng)階段，時(shí)間為1999年－2004年。</p&

61、gt;<p>　　這五年是K企業(yè)飛速成長(zhǎng)、大變面貌的五年，迅速由一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠發(fā)展成為總資產(chǎn)達(dá)6000萬(wàn)元，銷售達(dá)7000萬(wàn)的中等規(guī)模企業(yè)。企業(yè)搬遷至M市經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)高新技術(shù)園，員工人數(shù)也由原來(lái)的15人迅速增加到500多人。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，K企業(yè)老總也參照現(xiàn)代企業(yè)制度建立了比較完善的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)(見(jiàn)圖2.1)。</p><p>　　第三階段：徘徊再創(chuàng)業(yè)階段，時(shí)間為2005年－至今。</p>

62、;<p>　　隨著市場(chǎng)上同類產(chǎn)品的大量涌現(xiàn)與大量老員工的流失，近兩年來(lái)企業(yè)的發(fā)展速度明顯下降，盈利能力急劇下滑。至2008年底，企業(yè)總資產(chǎn)為6200萬(wàn)，銷售收入6500萬(wàn)，07，08年的銷售環(huán)比分別下降6.51%，10.91%，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大。</p><p>　　K企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如下圖2.1所示，本案例的研究對(duì)象主要集中于通過(guò)市場(chǎng)進(jìn)入該企業(yè)的高層經(jīng)營(yíng)管理人員、各類專業(yè)人員、生產(chǎn)操作人員。<

63、/p><p>　　圖 2.1 K企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖</p><p><b>　　企業(yè)員工基本情況</b></p><p>　　截止2008年底，K企業(yè)共有職工528人，其中男員工195人，占36.93％，女員工333人，占63.07％，員工分布基本情況見(jiàn)圖2.2，表2.1</p><p>　　注：資料來(lái)自K企業(yè)人力資源部.&l

64、t;/p><p>　　圖2.2 2006年K企業(yè)人員分布</p><p>　　表2.1 K企業(yè)2008年員工學(xué)歷水平及技術(shù)等級(jí)分布</p><p>　　注：資料來(lái)自K企業(yè)人力資源部.</p><p>　　㈣、 K企業(yè)經(jīng)營(yíng)概況</p><p>　　2008年，K企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售收入6509.12萬(wàn)元，比07年增長(zhǎng)-797.4

65、3萬(wàn)元，環(huán)比增幅為-10.91％，該公司近五年的經(jīng)營(yíng)情況見(jiàn)表2.2</p><p>　　表2.2 近五年K企業(yè)部分經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)指標(biāo) 單位：萬(wàn)元</p><p>　　通過(guò)上表我們可以清楚地看到K企業(yè)從2007年開(kāi)始，銷售收入、銷售利潤(rùn)連續(xù)兩年急劇下降，而經(jīng)營(yíng)成本卻持續(xù)上升，銷售費(fèi)用在銷售下降的情況下更是不降反升。2008年的銷售收入環(huán)比降幅達(dá)到了10.91％，利潤(rùn)降幅更

66、是達(dá)到了19.36％。</p><p>　　三、K企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀分析</p><p>　?、?、 K企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀</p><p>　　通過(guò)了解分析，我們發(fā)現(xiàn)K企業(yè)現(xiàn)行的激勵(lì)機(jī)制在某些方面不夠完善，所提供的薪酬激勵(lì)效果不明顯，需要加以適當(dāng)改進(jìn)，具體情況如下：</p><p>　　1． K企業(yè)物質(zhì)激勵(lì)現(xiàn)狀</p><p&g

67、t;　　K企業(yè)物質(zhì)激勵(lì)主要是薪酬激勵(lì)，包括基本工資、獎(jiǎng)金和一些福利待遇。中層及一般管理人員、技術(shù)人員、銷售人員以及生產(chǎn)操作員工的物質(zhì)激勵(lì)水平與周邊地區(qū)同等規(guī)模企業(yè)物質(zhì)激勵(lì)水平的差距比較明顯。</p><p>　　1．1高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者(下文簡(jiǎn)稱為經(jīng)營(yíng)者)的物質(zhì)激勵(lì)</p><p>　　K企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者實(shí)行年薪制，具體地說(shuō)是一種國(guó)內(nèi)常用的二元結(jié)構(gòu)模式。</p><p>　

68、　經(jīng)營(yíng)者的薪酬=固定收入+風(fēng)險(xiǎn)收入=(基本工資+津貼)+效益獎(jiǎng)金</p><p><b>　　(1) 基本工資</b></p><p>　　經(jīng)營(yíng)者的基本工資由基礎(chǔ)工資、職務(wù)工資兩部分構(gòu)成，即：基本工資=基礎(chǔ)工資十職務(wù)工資。第一部分與職位無(wú)關(guān)，全公司管理人員的基礎(chǔ)工資均實(shí)行同一標(biāo)準(zhǔn)，后一部分則是根據(jù)具體的崗位設(shè)定，詳細(xì)情況見(jiàn)表3.1</p><p&g

69、t;　　表3.1 K企業(yè)經(jīng)營(yíng)者月基本工資表 單位：元</p><p>　　注：資料來(lái)自K企業(yè)財(cái)務(wù)部.</p><p><b>　　(2) 津貼</b></p><p>　　經(jīng)營(yíng)者的津貼包括通訊補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼三大部分，具體標(biāo)準(zhǔn)如表3.2</p><p>　　表3.2 K企業(yè)

70、經(jīng)營(yíng)者月津貼表 單位：元</p><p>　　注：資料來(lái)自K企業(yè)財(cái)務(wù)部.</p><p><b>　　(3)風(fēng)險(xiǎn)收入</b></p><p>　　經(jīng)營(yíng)者的風(fēng)險(xiǎn)收入是可變收入，隨企業(yè)當(dāng)年的效益變動(dòng)而變動(dòng)。先由該公司董事會(huì)做出年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算(如凈利潤(rùn)同比增20%)，將預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際指標(biāo)作比較，只有不低于預(yù)算指

71、標(biāo)的90%才能分得效益獎(jiǎng)金。具體標(biāo)準(zhǔn)如表3.3所示：</p><p>　　表3.3 K企業(yè)經(jīng)營(yíng)者年終效益資金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn) 單位：元</p><p>　　注：資料來(lái)自K企業(yè)財(cái)務(wù)部.</p><p>　　其中：A表示實(shí)際完成的經(jīng)營(yíng)指標(biāo);B表示董事會(huì)在年初制定的經(jīng)營(yíng)預(yù)算指標(biāo)。按照 上述規(guī)定，我們可以計(jì)算出K企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的薪酬結(jié)構(gòu)表,見(jiàn)表3.4：<

72、;/p><p>　　表3.4 K企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的薪酬結(jié)構(gòu)表 單位：元</p><p>　　注：資料來(lái)自K企業(yè)財(cái)務(wù)部.</p><p>　　注：由于K企業(yè)董事會(huì)制定的經(jīng)營(yíng)預(yù)算指標(biāo)通常較高，故經(jīng)營(yíng)者實(shí)際完成指標(biāo)基本不超過(guò)110％預(yù)算指標(biāo)，這里根據(jù)經(jīng)營(yíng)者完成指標(biāo)=110%預(yù)算指標(biāo)時(shí)的獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)得出總經(jīng)理、生產(chǎn)/銷售副總、財(cái)務(wù)副總的獎(jiǎng)金分別為5000

73、0，35000，25000元。</p><p>　　很明顯 ，固定收入(基本工資十津貼)水平占總收入水平比重較高，風(fēng)險(xiǎn)收入所占比重較小。同時(shí)，該企業(yè)實(shí)施的主要是短期薪酬激勵(lì)，未采取長(zhǎng)期激勵(lì)方式。</p><p>　　1.2.中層管理人員與一般管理人員的物質(zhì)激勵(lì)</p><p>　　K企業(yè)中層管理人員包括部門經(jīng)理(部門主任)、副經(jīng)理(部門副主任)、科長(zhǎng)、副科長(zhǎng)、助理等

74、。他們的物質(zhì)激勵(lì)包括工資、津貼與年終獎(jiǎng)金，工資主要是崗位職務(wù)工資，根據(jù)各職能的不同劃分為不同等級(jí)。</p><p>　　中層管理員的收入=基礎(chǔ)工資+津貼+職務(wù)工資+獎(jiǎng)金，見(jiàn)表3.5：</p><p>　　表3.5 K企業(yè)中層管理人員年收入?yún)R總表 單位：元</p><p>　　注：資料來(lái)自K企業(yè)財(cái)務(wù)部.</p><p&g

75、t;　　我們通過(guò)了解周邊地區(qū)同等規(guī)模企業(yè)的中層管理人員的年收入，發(fā)現(xiàn)K企業(yè)中層管理人員的收入水平偏低(見(jiàn)表3.6，其中“市場(chǎng)”表示為周邊同等規(guī)模企業(yè)水平。K企業(yè)的獎(jiǎng)金取該公司發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的中位數(shù))。</p><p>　　表3.6 K企業(yè)與周邊同等規(guī)模企業(yè)中層管理人員收入對(duì)照表 單位：元</p><p>　　注：資料來(lái)自K企業(yè)財(cái)務(wù)部.</p><p>

76、　　K企業(yè)一般管理人員包括各職能部門的一般科員、辦事員等。他們的物質(zhì)激勵(lì)主要是工資與年終獎(jiǎng)金，一般管理人員的收入＝基礎(chǔ)工資+職務(wù)工資+年終獎(jiǎng)金，基礎(chǔ)工資為580元/月，職務(wù)工資根據(jù)各崗位的職能要求、工作量等而有所不同，從550元到950元不等，年終獎(jiǎng)金從500元到2000元不等，年末一次性發(fā)放。</p><p>　　1.3．技術(shù)人員的物質(zhì)激勵(lì)</p><p>　　K企業(yè)的技術(shù)人員包括產(chǎn)品設(shè)

77、計(jì)開(kāi)發(fā)人員、工藝技術(shù)人員等，按職務(wù)分為總工程師、副總工程師、高級(jí)工程師、工程師、副工程師、技術(shù)員。</p><p>　　技術(shù)人員收入＝基礎(chǔ)工資+津貼+職務(wù)工資+獎(jiǎng)金，見(jiàn)表3.7：</p><p>　　表3.7 K企業(yè)技術(shù)人員收入情況表 單位：元</p><p>　　注：資料來(lái)自K企業(yè)財(cái)務(wù)部.</p><p

78、>　　獎(jiǎng)金部分比較固定，一般年底一次性發(fā)放。如果沒(méi)有新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)那么就取低端，如2006年沒(méi)有新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，則總工程師的獎(jiǎng)金就是20000元，副總工程師就是15000元，平時(shí)月度沒(méi)有相關(guān)獎(jiǎng)金。如果有新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，取高端，并根據(jù)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益給予一定獎(jiǎng)勵(lì):經(jīng)濟(jì)效益達(dá)到100萬(wàn)元以上，一次性按效益的2%給予獎(jiǎng)勵(lì)，100萬(wàn)元以下的按效益的1%給予獎(jiǎng)勵(lì)。如2004年總工程師開(kāi)發(fā)一新產(chǎn)品，創(chuàng)收205萬(wàn)元，其產(chǎn)品開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)金就是一次性的給予4.1

79、萬(wàn)元，年度獎(jiǎng)金就是8.1萬(wàn)元(8.1=4+4.1) 。</p><p>　　總體來(lái)說(shuō)，技術(shù)人員的獎(jiǎng)金所占比重還是較小的，在與技術(shù)人員的溝通中發(fā)現(xiàn)他們對(duì)較為固定的獎(jiǎng)金分配方式不滿意，認(rèn)為不能很好地調(diào)動(dòng)其開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、改進(jìn)工藝的積極性。</p><p>　　1.4.銷售人員的物質(zhì)激勵(lì)</p><p>　　K企業(yè)銷售人員的薪酬是由基本工資和銷售傭金構(gòu)成的?；竟べY由基礎(chǔ)工資

80、和相應(yīng)的職務(wù)工資構(gòu)成，基礎(chǔ)工資和其它管理人員一樣執(zhí)行的是580元/月的標(biāo)準(zhǔn)，職務(wù)工資根據(jù)銷售人員的具體崗位職能而制定。銷售傭金按半年來(lái)結(jié)算。具體如下:</p><p>　　銷售人員收入=基礎(chǔ)工資+崗位職務(wù)工資+銷售傭金</p><p>　　崗位職務(wù)工資標(biāo)準(zhǔn)為:國(guó)內(nèi)銷售區(qū)域經(jīng)理2000元/月，一般銷售人員1000元/月;國(guó)外銷售區(qū)域經(jīng)理3000元/月，一般銷售人員1500元/月。</p

81、><p>　　銷售傭金的計(jì)算方法是:根據(jù)半年度銷售計(jì)劃的完成情況，每半年結(jié)算一次。</p><p>　　銷售傭金＝［(半年度實(shí)際銷售額—半年度銷售定額)*半年度實(shí)際回款額/半年度實(shí)際銷售額 ］*提成率(5%)</p><p>　　上式中，一般銷售人員的銷售傭金根據(jù)銷售人員的個(gè)人半年度實(shí)際銷售額、銷售定額及回款額的實(shí)際數(shù)據(jù)計(jì)算;銷售區(qū)域經(jīng)理的銷售傭金根據(jù)部門的半年度實(shí)際銷

82、售額、銷售定額及回款額計(jì)算。如果實(shí)際銷售未達(dá)到銷售定額，則銷售傭金為零。</p><p>　　通過(guò)與銷售人員的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)得知，K企業(yè)銷售傭金的實(shí)際支付期較長(zhǎng)，通常要根據(jù)財(cái)務(wù)現(xiàn)金流延期發(fā)放，而且不能足額一次性發(fā)放，提成率與周邊企業(yè)相比也較低。</p><p>　　1.5.一線生產(chǎn)操作人員的物質(zhì)激勵(lì)</p><p>　　K企業(yè)雖然總體上屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)，但部分工序需要的

83、精度比較高，因此需要一定的熟練技術(shù)工人。</p><p>　　K企業(yè)的一線生產(chǎn)操作人員收入主要來(lái)自計(jì)件制工資。生產(chǎn)線員工收入＝計(jì)件制工資＋滿勤獎(jiǎng)＋文明獎(jiǎng)。計(jì)件制工資的計(jì)算方法是：</p><p>　　當(dāng)日員工生產(chǎn)產(chǎn)量>標(biāo)準(zhǔn)定額產(chǎn)量時(shí)，員工工資=單件計(jì)件工資*當(dāng)日完工量+超產(chǎn)產(chǎn)量*(1+5%)單件計(jì)件工資</p><p>　　當(dāng)日員工生產(chǎn)產(chǎn)量<標(biāo)準(zhǔn)定額產(chǎn)量

84、時(shí)，員工工資=(當(dāng)日完工量/定額產(chǎn)量*單件計(jì)件工資)*當(dāng)日實(shí)際完工產(chǎn)量</p><p>　　滿勤獎(jiǎng)為每月100元，發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)是每月實(shí)際出勤天數(shù)達(dá)到26天;</p><p>　　文明獎(jiǎng)為每月100元，發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)是無(wú)人投訴，與領(lǐng)導(dǎo)、同事關(guān)系融洽;</p><p>　　對(duì)新進(jìn)的學(xué)徒，其收入=每日學(xué)徒標(biāo)準(zhǔn)工資(20元/天)*出勤天數(shù)+滿勤獎(jiǎng);</p><p&

85、gt;　　滿勤獎(jiǎng)為每月80元，發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)為每月實(shí)際出勤天數(shù)達(dá)到26天。</p><p>　　㈡、 K企業(yè)精神激勵(lì)現(xiàn)狀</p><p>　　和大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)一樣，K企業(yè)對(duì)員工的精神激勵(lì)重視程度不夠。公司對(duì)員工精神激勵(lì)使用最多的是升遷激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)。</p><p><b>　　1．升遷激勵(lì)</b></p><p>　　升遷激

86、勵(lì)是K企業(yè)采取的主要精神激勵(lì)方式，該公司規(guī)定:經(jīng)理及以下人員的升遷由總經(jīng)理根據(jù)年度考核指標(biāo)決定是否升遷;副總以上人員升遷由董事長(zhǎng)親自決定。具體的升遷條件是：</p><p>　　(1) 升遷為經(jīng)理必須滿足的條件是：必須在副經(jīng)理崗位干滿兩年;年度考核必須達(dá)到優(yōu)秀;</p><p>　　(2) 升遷為副經(jīng)理的條件是：必須在科長(zhǎng)崗位或五等辦事員、三等助理的崗位干滿一年;年度考核必須達(dá)到優(yōu)秀;&l

87、t;/p><p>　　(3) 升遷為科長(zhǎng)的條件是：必須有一年的副科長(zhǎng)或者四等辦事員、二等助理的工作經(jīng)驗(yàn);年度考核必須達(dá)到優(yōu)秀或者連續(xù)兩年為良好;</p><p>　　(4) 升遷為高級(jí)工程師的條件是：必須具有工程師資質(zhì);改進(jìn)工藝或者開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新工藝使企業(yè)產(chǎn)能平均提高10%以上，能耗下降5%以上，或者新產(chǎn)品創(chuàng)收100萬(wàn)元人民幣以上;</p><p>　　(5) 升遷為工

88、程師的條件是：必須具有助理工程師的資質(zhì);改進(jìn)工藝或者開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新工藝使企業(yè)產(chǎn)能平均提高5%以上，能耗下降2%以上，或者新產(chǎn)品創(chuàng)收20萬(wàn)元人民幣以上。</p><p><b>　　2．榮譽(yù)激勵(lì)</b></p><p>　　K企業(yè)榮譽(yù)激勵(lì)主要是評(píng)選年度先進(jìn)個(gè)人、優(yōu)秀員工，評(píng)選范圍主要是生產(chǎn)一線員工，并規(guī)定非生產(chǎn)人員所占比重不超過(guò)15%。具體規(guī)定為：</p>

89、<p>　　按職工總?cè)藬?shù)的15%評(píng)選年度先進(jìn)個(gè)人、優(yōu)秀員工：被評(píng)為“先進(jìn)個(gè)人”稱號(hào)的員工發(fā)放榮譽(yù)證書(shū)，并給予人民幣1000元獎(jiǎng)勵(lì);被評(píng)為“優(yōu)秀員工”稱號(hào)的員工發(fā)放榮譽(yù)證書(shū)，并給予人民幣800元獎(jiǎng)勵(lì)。按照上述規(guī)定，2008年K企業(yè)為528人，可評(píng)定79個(gè)“優(yōu)秀員工”、“先進(jìn)個(gè)人”的名額，而非生產(chǎn)人員不能超過(guò)12個(gè)名額，一線員工至少要有67個(gè)名額。</p><p>　　2.1 K企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題分析&

90、lt;/p><p>　　2.2 K企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)方面存在的問(wèn)題</p><p>　　從以上分析可以看出，K企業(yè)物質(zhì)激勵(lì)整體水平較低，與周邊市場(chǎng)相比缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，主要存在以下問(wèn)題:</p><p>　　2.2.1 薪酬結(jié)構(gòu)不合理。無(wú)論是經(jīng)營(yíng)者還是各類專業(yè)人員，其固定收入，即基本工資部分所占比重較大，風(fēng)險(xiǎn)收入所占比重較小或者沒(méi)有;基本上全是短期的薪酬激勵(lì)，長(zhǎng)期激勵(lì)方式尚未實(shí)行

91、。而在國(guó)外，經(jīng)營(yíng)者的收入中股票、期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)通常在薪酬總額中所占比重要過(guò)半。</p><p>　　2.2.2 薪酬水平過(guò)低，特別是中層及一般管理人員、技術(shù)人員和一線工人。公司經(jīng)營(yíng)者的收入與當(dāng)?shù)赝纫?guī)模企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的收入水平相比差距不是很大。但中層管理人員、技術(shù)人員以及一線工人的收入與當(dāng)?shù)赝纫?guī)模企業(yè)相比，差距較為顯著，整體收入水平偏低。</p><p>　　2.2.3 考核指標(biāo)體系不完善。

92、對(duì)經(jīng)營(yíng)者的考核指標(biāo)通常根據(jù)銷售額、凈利潤(rùn)等個(gè)別財(cái)務(wù)指標(biāo)。作為經(jīng)營(yíng)者獎(jiǎng)金發(fā)放依據(jù)的指標(biāo)存在不科學(xué)性(如董事會(huì)通常根據(jù)上年銷售情況的120%作為本年預(yù)期銷售額，以是否達(dá)到預(yù)期銷售額來(lái)發(fā)放經(jīng)營(yíng)者獎(jiǎng)金)，具有很大的主觀性。對(duì)中層管理人員來(lái)說(shuō)，年終獎(jiǎng)金的分配無(wú)具體考核指標(biāo)，年終獎(jiǎng)金發(fā)放水平大致相同，不能體現(xiàn)能者多得這一原則。</p><p>　　2.3 K企業(yè)在精神激勵(lì)方面存在的問(wèn)題</p><p&g

93、t;　　在精神激勵(lì)方面，K企業(yè)主要存在以下一些問(wèn)題：</p><p>　　2.3.1 精神激勵(lì)體系不完善。通常精神激勵(lì)包括升遷激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、教育培訓(xùn)激勵(lì)、地位與聲譽(yù)激勵(lì)、道德激勵(lì)、情感激勵(lì)等，而K企業(yè)較常使用的僅僅是升遷和榮譽(yù)激勵(lì)，并未根據(jù)經(jīng)營(yíng)者、專業(yè)人員、一線員工不同的需求采取相應(yīng)的精神激勵(lì)措施，導(dǎo)致企業(yè)精神激勵(lì)的實(shí)施往往流于形式。</p><p>　　2.3.2 精神激勵(lì)體系的層次不

94、高，沒(méi)有上升到企業(yè)文化的高度。企業(yè)至今未形成自己的核心管理理念和服務(wù)理念，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到深層次的精神文化是企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要意義。</p><p>　　2.3.3 精神激勵(lì)體系目的性不強(qiáng)，往往沒(méi)有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。比如不清楚樹(shù)立先進(jìn)榜樣是為了激勵(lì)員工努力工作，而是看到周邊企業(yè)實(shí)施精神激勵(lì)自己也盲目模仿，人事部門評(píng)選時(shí)也是為了完成評(píng)選任務(wù)而開(kāi)展工作，實(shí)際操作中往往存在較強(qiáng)

95、的主觀色彩。</p><p>　　K企業(yè)激勵(lì)機(jī)制再設(shè)計(jì)</p><p>　　K企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題已經(jīng)在一定程度上影響到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力，必須加以適當(dāng)改進(jìn)?；谇拔牡睦碚摲治觯竟?jié)針對(duì)K企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制中存在的問(wèn)題，嘗試提出如下的再設(shè)計(jì)思路。</p><p>　?、?、激勵(lì)機(jī)制再設(shè)計(jì)的五個(gè)原則</p><p>　　建立激勵(lì)機(jī)制必

96、須要研究員工的需求，依照各種激勵(lì)理論將不同的激勵(lì)方法加以適當(dāng)組合。只有對(duì)不同的情況區(qū)別對(duì)待，使用相應(yīng)的激勵(lì)手段，才能對(duì)企業(yè)團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人實(shí)施有效地激勵(lì)。［11］因此，民營(yíng)企業(yè)要建立良好的人才激勵(lì)機(jī)制，必須遵循物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合、長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合、績(jī)效原則、公平原則等基本原則，并且有所側(cè)重，必須想方設(shè)法了解并滿足員工多元化的個(gè)人心理需求，采取多種形式的激勵(lì)手段，充分激發(fā)員工潛能，確保激勵(lì)機(jī)制的合理性和實(shí)

97、效性。</p><p>　　1．物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則</p><p>　　從管理學(xué)上說(shuō)，激勵(lì)可分為兩類：一類是物質(zhì)激勵(lì)，也叫薪酬激勵(lì)；另一類是精神激勵(lì)，又叫成長(zhǎng)激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)作為激勵(lì)的兩種不同類型，是相輔相承、缺一不可的，只強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)而忽視精神激勵(lì)或只強(qiáng)調(diào)精神激勵(lì)而忽視物質(zhì)激勵(lì)都是片面和錯(cuò)誤的。在實(shí)際工作中，一些人總以為有錢才會(huì)有干勁，有實(shí)惠才能有熱情，精神激勵(lì)是水中月

98、、鏡中影，好看卻不中用。正是這種片面的理解，致使一部分人斤斤計(jì)較、唯利是圖，甚至弄虛作假、違法亂紀(jì)，給組織環(huán)境和社會(huì)風(fēng)氣都帶來(lái)極大危害。另有一些人總愛(ài)把大道理掛在嘴邊，只講貢獻(xiàn)不講需要，只講覺(jué)悟不講利益，以為大家靠喝西北風(fēng)也能有干勁，這些人恰恰忘了:“思想一旦離開(kāi)利益，就一定會(huì)使自己出丑”。為了避免以上兩種片面性的發(fā)生，防止“單打一”現(xiàn)象的出現(xiàn)，在激勵(lì)中一定要堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的方針。 強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，并

99、不是說(shuō)不需要有所側(cè)重，物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)是對(duì)人們物質(zhì)需要和精神需要的滿足，而人們的物質(zhì)需要和精神需要在層次與程度上受多種因素的制約，并隨主客觀條件的發(fā)展而不斷有所變化.從社會(huì)角度來(lái)看，一般來(lái)說(shuō)，社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展水平比較低，人們的物質(zhì)需求就會(huì)比較強(qiáng)烈，</p><p>　　2． 正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合原則</p><p>　　說(shuō)到激勵(lì)，很多人都會(huì)很自然地認(rèn)為激勵(lì)就是給員工加薪、升職、搞好福利等

100、等，其實(shí)，激勵(lì)還包括兩個(gè)方面的，那就是正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。</p><p>　　正激勵(lì)是從正方向予以鼓勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等;負(fù)激勵(lì)是從反方向予以刺激，如罰款、扣獎(jiǎng)金、減薪等，它們是激勵(lì)中不可缺少的兩個(gè)方面。俗話說(shuō):“小功不獎(jiǎng)則大功不立，小過(guò)不戒則大過(guò)必生”講的就是這個(gè)道理。在實(shí)際工作中，只有做到獎(jiǎng)功罰過(guò)、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰徽，才能使先進(jìn)受到獎(jiǎng)勵(lì)、后進(jìn)受到鞭策，真正調(diào)動(dòng)起人們的工作熱情，形成人人爭(zhēng)先的競(jìng)爭(zhēng)局

101、面。如果良勞不分、是非不明，勢(shì)必造成“干多干少一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣”的不良局面，使激勵(lì)無(wú)的放矢，得不到好效果。［14］所以，只有堅(jiān)持正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的方針，才會(huì)形成一種激勵(lì)合力，真正發(fā)揮出激勵(lì)的作用。</p><p>　　從另一個(gè)方面來(lái)說(shuō)，正激勵(lì)是主動(dòng)性激勵(lì)，負(fù)激勵(lì)是被動(dòng)性激勵(lì)，就二者的作用而言，正激勵(lì)是第一位的，負(fù)激勵(lì)是第二位的，所以民營(yíng)企業(yè)在激勵(lì)中應(yīng)該堅(jiān)持以正激勵(lì)為主、以負(fù)激勵(lì)為輔的原則。在激勵(lì)過(guò)程中，

102、宜多采用正激勵(lì)的方式，以喚起人的增力情緒，調(diào)動(dòng)其積極情感。少采用負(fù)激勵(lì)的方式，以減少人的減力情緒，克服其消極情感。這樣才能使員工能夠很貼地為企業(yè)工作，為企業(yè)創(chuàng)造效益。</p><p>　　總而言之，就要堅(jiān)持正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合原則。從普遍意義上來(lái)著，應(yīng)該把正激勵(lì)放在主導(dǎo)地位，而負(fù)激勵(lì)作為一個(gè)補(bǔ)充，對(duì)員工有一個(gè)鞭策作用。</p><p>　　3．短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合原則</p>

103、;<p>　　在激勵(lì)機(jī)制中，還包括兩個(gè)激勵(lì)：短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)。短期激勵(lì)，能夠很好地滿足基本生存的需要，這直接給予員工工作的動(dòng)力; 長(zhǎng)期激勵(lì)，能夠滿足個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展和個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要，這個(gè)讓員工能夠永遠(yuǎn)忠于企業(yè)，從而更加積極地去為企業(yè)創(chuàng)造更大的利益。所以，將短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合起來(lái)就可以將一個(gè)員工的潛力充分激發(fā)出來(lái)，這樣對(duì)企業(yè)就越有利。 例如，在員工超額完成目標(biāo)的前提下，民營(yíng)企業(yè)出資人或董事會(huì)既要考慮給予提高

104、基本薪金和年度獎(jiǎng)金的短期激勵(lì)，有條件的企業(yè)同時(shí)也可考慮給予股票期權(quán)、建立企業(yè)年金制度等完善員工保障機(jī)制的長(zhǎng)期激勵(lì)，可以增強(qiáng)員工的責(zé)任感和榮譽(yù)感，樹(shù)立與企業(yè)榮辱與共的意識(shí)。 另外，企業(yè)的高層是企業(yè)的核心，有著舉足輕重的作用。為了保持高級(jí)經(jīng)理人員的穩(wěn)定，激勵(lì)他們不斷地為股東賺取重大的價(jià)值，利用激勵(lì)性薪酬，給他們帶來(lái)可能的高效益，分享股東的一部分剩余股權(quán)是行之有效的辦法。從經(jīng)理人角度，如果他們的薪酬只是基本工資和對(duì)已完成業(yè)績(jī)的年度獎(jiǎng)勵(lì)

105、，他勢(shì)必只追求短期的利益，若要使他為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，就必須有相應(yīng)的長(zhǎng)效激勵(lì)手段。[15] 所以K企業(yè)要把企業(yè)員工特別是高管和骨干人員的</p><p><b>　　4． 績(jī)效原則</b></p><p>　　現(xiàn)代企業(yè)，越來(lái)越重視績(jī)效的考核，沒(méi)有考核機(jī)制的企業(yè)效益一定提高不起來(lái)，雖然能夠生存，但也只是在“吃老本”，發(fā)展的機(jī)會(huì)不大甚至?xí)媾R倒閉。</p

106、><p>　　激勵(lì)本來(lái)就是與績(jī)效連在一起的，他們是相互相承的關(guān)系。所以，對(duì)員工激勵(lì)時(shí)還要考慮績(jī)效原則，即對(duì)員工的激勵(lì)水平要與企業(yè)績(jī)效掛鉤，他們的報(bào)酬要與自己的業(yè)績(jī)掛鉤。</p><p>　　如果把激勵(lì)與績(jī)效聯(lián)系起來(lái)，即依據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果做出與激勵(lì)有關(guān)的決策，那么，必須保證績(jī)效考核的客觀性和準(zhǔn)確性。這里有必要闡述一下績(jī)效管理和績(jī)效考核的聯(lián)系。應(yīng)該注意的是，績(jī)效考核不是孤立的考核工作，它是績(jī)效管理

107、的一個(gè)不可或缺的組成部分，盡管很重要，但不是績(jī)效管理的全部.績(jī)效考核是依據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度和系統(tǒng)的方法，用來(lái)衡量、評(píng)價(jià)員工對(duì)職務(wù)所規(guī)定職責(zé)的履行程度，即用來(lái)確定員工工作成績(jī)的一種管理方法?？?jī)效管理是通過(guò)一套系統(tǒng)的管理活動(dòng)和過(guò)程，達(dá)到組織和個(gè)人對(duì)目標(biāo)以及如何完成目標(biāo)的共識(shí)、形成利益與責(zé)任共同體，共同推動(dòng)個(gè)人和組織努力創(chuàng)造更高業(yè)績(jī)的程序方法。其實(shí)質(zhì)是通過(guò)持續(xù)不斷的動(dòng)態(tài)溝通，將個(gè)別員工的績(jī)效與組織績(jī)效相結(jié)合，最終提高整個(gè)

108、組織的績(jī)效，實(shí)現(xiàn)部門或企業(yè)的目標(biāo)。 績(jī)效管理本身是一個(gè)循環(huán)系統(tǒng)，通過(guò)循環(huán)過(guò)程不斷改進(jìn)績(jī)效，達(dá)到全面提升執(zhí)行力，驅(qū)動(dòng)組織發(fā)展的目的。績(jī)效考核重視的是結(jié)果，績(jī)效管理重視的是過(guò)程。績(jī)效考核成功與否，很大程度上取決于與評(píng)估相關(guān)聯(lián)的整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程。所以，激勵(lì)的績(jī)效原則是否能得到更好的體現(xiàn)，要看企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理是否成功。[16]</p><p><b>　　5． 公平原則</b><

109、/p><p>　　無(wú)論在西方還是在東方，員工對(duì)自己是否受到公平合理的對(duì)待是十分敏感的。尤其是在我國(guó)，很多員工往往喜歡不斷與他人進(jìn)行比較，并對(duì)公平與否的程度作出判斷，從而對(duì)自己工作積極性產(chǎn)生影響。當(dāng)組織中出現(xiàn)照顧個(gè)人情面、徇私舞弊、拉幫結(jié)派較多時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生不公平感。組織只有消除這些不合理的現(xiàn)象，建立賞罰分明的制度，才能讓廣大員工真正感到公平。</p><p>　　企業(yè)員工對(duì)物質(zhì)激勵(lì)的公平感，也就

110、是對(duì)激勵(lì)的實(shí)施是否公正的認(rèn)識(shí)與判斷，是設(shè)計(jì)物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制和進(jìn)行激勵(lì)管理時(shí)首先需要考慮的因索。激勵(lì)的公平性可以分為兩個(gè)層次：一是外部公平性，即與同行業(yè)內(nèi)其它企業(yè)的激勵(lì)水平相比較，K企業(yè)所提供的激勵(lì)必須是有吸引力的，這樣才可以吸引優(yōu)秀的求職者，同時(shí)留住優(yōu)秀的員工。二是內(nèi)部公平性，即公司內(nèi)的多數(shù)員工應(yīng)該認(rèn)同，自己的激勵(lì)水平與公司內(nèi)其它員工相比是公平的.如果不公正，獎(jiǎng)不當(dāng)獎(jiǎng)，罰不當(dāng)罰，不僅達(dá)不到預(yù)期的效果，反而會(huì)影響員工的積極性。</p&g