人力資源激勵機制畢業(yè)論文

1、<p>　　畢 業(yè) 論 文</p><p>　　指導者： </p><p>　　(姓 名) (專業(yè)技術(shù)職務)</p><p>　　評閱者： </p><p>　　(姓 名) (專業(yè)技術(shù)職務

2、)</p><p>　　2010 年 11 月</p><p>　　畢業(yè)設計（論文）評語</p><p>　　學生姓名： 班級、學號： </p><p>　　題 目： </p><p>　　綜合成績： </p><p&g

3、t;　　畢業(yè)設計（論文）評語</p><p>　　畢 業(yè) 論 文 中 文 摘 要</p><p>　　畢 業(yè) 論 文 外 文 摘 要</p><p><b>　　目 次</b></p><p>　　引言………………………………………………………………………………1</p><p>　　人力資源

4、激勵機制簡述…………………………………………………………2</p><p>　　激勵機制的含義………………………………………………………………2</p><p>　　激勵機制的構(gòu)成要素…………………………………………………………2</p><p>　　激勵機制在企業(yè)人力資源管理中的作用……………………………………2</p><p>　　我國企

5、業(yè)激勵的現(xiàn)狀……………………………………………………………4</p><p>　　我國企業(yè)激勵機制存在的問題………………………………………………5</p><p>　　5 美日企業(yè)激勵機制的發(fā)展與變革 ……………………………………………7</p><p>　　5.1美國企業(yè)激勵機制 ………………………………………………………………………7</p>&

6、lt;p>　　5.2日本企業(yè)激勵機制 ……………………………………………………………9</p><p>　　6 美、日兩國企業(yè)激勵模式的比較分析…………………………………………12</p><p>　　6.1美國硅谷的企業(yè)激勵模式…………………………………………………12</p><p>　　6.2日本獨特的企業(yè)激勵模式………………………………………………

7、…13</p><p>　　6.3 美日兩國企業(yè)激勵模式的比較………………………………………………14</p><p>　　7 美日企業(yè)激勵機制對我國的借鑒意義及完善措施…………………………16</p><p>　　7.1 我國企業(yè)在實施激勵機制時的注意點 ………………………………………16</p><p>　　7.2 我國企業(yè)激勵機制的

8、完善措施 ………………………………………………17</p><p>　　結(jié)論 …………………………………………………………………………………19</p><p>　　致謝…………………………………………………………………………………20</p><p>　　參考文獻 ……………………………………………………………………………21</p><p&g

9、t;<b>　　1 引言</b></p><p>　　隨著國際化競爭的不斷加劇，現(xiàn)代企業(yè)面臨著越來越嚴峻的挑戰(zhàn)，近年來國際金融危機持續(xù)蔓延，陰霾不散。在經(jīng)濟全球化的今天，隨著組織的日益擴大和市場競爭的不斷深化，管理也在向著多層次、多角度的方向縱深發(fā)展，這不僅為管理與實踐的發(fā)展帶來了廣闊的發(fā)展空間，同時也提出了挑戰(zhàn)，其中，最關(guān)鍵的一個方面就是對人的管理。因此，企業(yè)管理的核心毫無疑問的是對人力

10、資源的有效管理，企業(yè)之間的競爭也是人才的競爭，對人力資源進行管理始終是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，然而，由于受到不同的國家、民族文化、行業(yè)、和企業(yè)的影響，人力資源管理的具體方式和方法也有所不同。美國和日本的模式是兩個比較典型的代表，它們分別代表了當代兩種人力資源管理模式的主要風格，但文化和國家等因素的不同造成了這兩國人力資源管理模式的顯著不同，可以說是處于兩個極端。目前，我國的人力資源管理模式尚欠成熟，還不完善，對美、日兩種具有代表性的模式

11、的考察會有助于我們清晰地了解世界不同風格的人力資源管理，知其優(yōu)劣，以資借鑒?，F(xiàn)代人力資源管理的思想和理念強調(diào)以戰(zhàn)略和激勵為核心內(nèi)容，人力資源的一個突出特點是它必須在戰(zhàn)略的指導下通過有效地激勵機制才能被開發(fā)利用，由于受體制和</p><p>　　人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積

12、極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務，實現(xiàn)組織的目標。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。</p><p>　　本文將從人力資源激勵措施方面對美國和日

13、本企業(yè)人力資源管理的特點進行研究與分析，從而為我國企業(yè)人力資源管理的發(fā)展和完善提供有價值的借鑒和參考。</p><p>　　2　人力資源激勵機制簡述</p><p>　　2.1人力資源激勵機制的含義</p><p>　　人力資源管理的激勵機制，就是現(xiàn)代企業(yè)根據(jù)本公司或者企業(yè)發(fā)展的需要，通過創(chuàng)造一定的工作和競爭環(huán)境，輔以必要的獎懲措施，并形成一套完善的規(guī)章制度，用以規(guī)

14、范員工的行為，使員工明確什么是公司所倡導的，什么是公司所抑制的，使員工在這一框架內(nèi)進行工作的一個機制。現(xiàn)代企業(yè)的人力資源的激勵機制都是建立在西方發(fā)達國家的激勵理論基礎上面的，規(guī)范有效的激勵機制可以誘導員工的工作動機，使他們在為實現(xiàn)團體的目標過程中，不斷滿足自身的需要，從而激發(fā)他們的工作積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)的發(fā)展做出更大的貢獻。</p><p>　　2.2激勵機制的構(gòu)成要素</p><p>

15、;　　激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。激勵機制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個方面的要素：(1)用于調(diào)動員工積極性的各種獎酬資源；(2)行為導向制度：即企業(yè)對員工所期望的努力方向，行為方式和應遵循的價值觀的規(guī)定；(3)行為幅度制度：即由誘導因素所激發(fā)的行為在強度方面的規(guī)定；(4)行為控制制度：即獎酬制度在時間和空間方面的規(guī)定；(5)行為歸化制度：即對企業(yè)員工進行組織同化和對違反行為規(guī)范或達不到要求的進行

16、處罰和教育。實際上就是兩個方面，一個是物質(zhì)方面，另一個是精神方面，這兩方面的因素是激勵機制中都不可缺少的。</p><p>　　物質(zhì)激勵是基礎，精神激勵是必要的補充，尤其是世界經(jīng)濟、政治文化日益全球一體化的新時代，單靠物質(zhì)來激勵已變得越來越不適宜，個人的物質(zhì)需求減少，精神需求則增加，成功的管理人員應設法滿足人們精神的需求，必須學會在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造新的生產(chǎn)力精神。而精神激勵的實現(xiàn)卻有賴于企業(yè)文化的根植與傳揚，一個社會的

17、文化映射到每個具體的組織，又體現(xiàn)出不同的組織文化，企業(yè)作為一個經(jīng)濟實體，也有著自己的文化—企業(yè)文化。而一個企業(yè)的文化不是一朝一夕形成的，它是由企業(yè)經(jīng)營者在經(jīng)營管理中不斷地有意識地培養(yǎng)而形成的組織制度、規(guī)章制度及共同的文化觀念、價值準則、生活信念和發(fā)展目標，以及由這些因素所形成的企業(yè)整體文化氛圍，員工對這種文化氛圍的認同和感受所表現(xiàn)的行為等。</p><p>　　2.3 激勵機制在企業(yè)人力資源管理中的作用</

18、p><p>　　2.3.1 激勵能夠充分激發(fā)人的潛能</p><p>　　人具有一種潛在的力量，一個人能力的發(fā)揮，取決于他的努力程度，而努力程度的大小不僅僅取決于個人，也有賴于外部對他的刺激。因此，采取靈活適度的刺激手段和激勵方式，則有助于調(diào)動員工的工作積極性，發(fā)揮人的潛能。哈佛大學的威廉·詹姆斯教授曾發(fā)現(xiàn)，一般部門的員工僅需發(fā)揮20%～30%的能力就足以保住飯碗不被解雇，如果受到充

19、分的激勵，他的能力就能發(fā)揮出80%～90%，這其中50%～60%的差距是激勵作用所致。這一定量分析的結(jié)果不能不使人們感到震驚。因為絕大多數(shù)部門的管理者，每當出現(xiàn)工作效率低下，往往是先考慮到對現(xiàn)有設備和環(huán)境條件的改進。殊不知，在他們身邊的人還有如此巨大的潛力沒開發(fā)出來，如果他們把注意力放在激勵手段上，刺激和調(diào)動員工的工作積極性，那么在同樣的設備和環(huán)境條件下會取得巨大的效果。</p><p>　　2.3.2激勵能夠激

20、發(fā)人的進取心和上進心。</p><p>　　古人言:“人向高處走，水往低處流”，這就是說，每個人都有一定的好勝心和進取心。作為一個管理者，通過實施和采用一定的激勵手段，就可以激發(fā)起人的好勝心和進取心，進而自覺地努力去工作。比如，對于那些堅持不懈、勤奮努力、刻苦認真的人給予適當?shù)谋頁P、獎勵、提升等激勵手段，就會使之產(chǎn)生一種榮譽感、自豪感，就會強化其工作中的進取心和上進心，就會刺激和促使其自覺地不斷努力去工作; 對于

21、那些安于現(xiàn)狀、得過且過、不思進取的人給予必要的批評、處罰，教育他們向工作努力的人看齊，向先進模范人物學習，以增強他們的榮譽感和進取心。</p><p>　　2.3.3激勵能夠增強企業(yè)的凝聚力。</p><p>　　行為學家通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，對一種個體行為的激勵或肯定會導致或消除一種群體行為的產(chǎn)生。也就是說，激勵不僅直接作用于人，而且還間接影響其周圍的人。假若管理者采取適當?shù)募罘绞綄T工的

22、工作行為進行刺激和誘導，就可以使廣大員工形成有利于企業(yè)的行為反應，這不僅有利于企業(yè)良好文化的形成，還有利于增強企業(yè)的凝聚力。</p><p>　　3 我國企業(yè)激勵機制的現(xiàn)狀</p><p>　　我國企業(yè)的激勵機制比較單一，延續(xù)的時間也比較長。大體可以劃分為以下三種方式：</p><p>　　第一種方式是物質(zhì)報酬，指固定的工資、獎金和福利待遇，也包括市場經(jīng)濟以后的股票

23、等。從我國建國開始，簡單的工資待遇一直持續(xù)了好多年，現(xiàn)在，一些退休老職工還念念不忘當年三十幾元工資養(yǎng)活一家?guī)卓谌说那榫?，由于當時機械化程度低，好多工作都靠肩扛手拉才能夠完成，因為“政治掛帥”，雖然分配平均制，但大家的積極性很高，沒有受到什么影響。在八十年代后期，開始出現(xiàn)“獎金”這一新鮮的分配制度，其實也是國營企業(yè)激勵制度改革的起步，獎金制度的出現(xiàn)的確帶來了積極的因素，獎與罰開始頻繁的交替出現(xiàn)，人們的積極性有了普遍的提高，雖然獎金數(shù)量不多

24、，分配方法也簡單，但已經(jīng)有了計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的跡象。</p><p>　　第二種方式是職位的變遷，用行政職位的高低來鼓勵大家發(fā)揮出最大的潛能。這是一個用之四海皆準的定律。無論過去，還是現(xiàn)在，行政職位的升遷在激勵機制中是其它方法都不能代替的。從參加工作，人們就開始了職位的追逐，管理者可以隨心所欲地使用這個方法達到他管理的目的。現(xiàn)在有一個普遍認同的觀點，常常以行政職位的高低論英雄，正是這一激勵制度常盛不衰的魅力

25、所在。</p><p>　　第三種方法是精神和榮譽鼓勵。精神方面的鼓勵在管理中運用的比較普遍，運用的次數(shù)也最多，而且不用分場合、性質(zhì)、男女，皆可以根據(jù)工作者的表現(xiàn)隨機的給出。在八十年代以前，由于政治因素的影響，那個年代精神激勵被無限的擴大運用，幾句簡單的表揚就可以使人偷偷地跑出去干一個晚上，還不想讓大家知道。一張獎狀或獎品代表了至高無上的榮譽，人們的積極性空前高漲，是現(xiàn)在的一些激勵機制所無法比擬的。八十年代以后，

26、精神方面的鼓勵漸漸失去了它的市場，表揚和榮譽顯得無足輕重。脫離物質(zhì)的精神激勵是很難站住腳的，現(xiàn)在的市場經(jīng)濟中更多的是物質(zhì)激勵，人們不再熱衷于某個榮譽的獲得，反而持一種無所謂的態(tài)度。</p><p>　　4 我國企業(yè)激勵機制存在的問題</p><p>　　培訓激勵機制不足。我國已加入WTO多年，企業(yè)參與國際競爭加劇，為了在競爭中占得先機，企業(yè)一方面紛紛把高素質(zhì)、高能力的復合型人才的需求放在

27、企業(yè)人力資源招聘的首位，但是另一方面，企業(yè)又不愿意投入人力、財力和物力，導致“拿來主義”的思想十分嚴重。對于一些政府部門組織的培訓班，企業(yè)往往也是心存被培訓的思想，能不參與就不參與。據(jù)調(diào)查，我國90%多的企業(yè)沒有建立完善的培訓體系;43%的企業(yè)沒有培訓部門，人力資源管理部門僅是管理員工的檔案等基本的業(yè)務知識; 73%的企業(yè)宣稱自己制訂了完善的培訓制度，可以為員工的發(fā)展創(chuàng)造機會、提供平臺，但從其具體的實施來看，基本都是流于形式。對于實施培

28、訓的企業(yè)，也沒有從員工的培訓需求出發(fā)，沒有進行實際的調(diào)查。另外，由于培訓的效果往往需要較長的時間才能顯現(xiàn)出來，所以很多管理者認為培訓沒有什么實效，只是走過場而已，導致培訓的積極性不高。</p><p>　　薪酬激勵機制欠缺。社會主義市場經(jīng)濟條件下，由于生活和工作的環(huán)境不斷發(fā)生變化，隨著人們對生活水平要求的提高，人們對收入的多少比較看重，所以薪酬的激勵機制應該說是最重要的激勵機制之一。我國的多數(shù)企業(yè)薪酬管理制度仍然

29、存在平均主義的現(xiàn)象，員工的收入水平多數(shù)不能和其工作的能力進行有效地掛鉤。近年來企業(yè)也進行了一系列的薪酬制度的改革，但是這種改革的實效并沒有起到應有的激勵作用。從我國企業(yè)的薪酬制定依據(jù)來看，主要在部門、崗位和級別等方面存在一定的差別，并沒有根據(jù)員工的工作能力、工作業(yè)績進行有效地激勵。當前，我國政府部門和一些企業(yè)正在探討績效工資的實施，一些先行者也進行了實踐性的探索，但是績效工資的浮動并沒有很好地與員工創(chuàng)造的價值進行掛鉤，這種機制并不能起到

30、真正地激勵作用。</p><p>　　員工業(yè)績考核體系不健全。員工考核是有效選撥人才和薪酬調(diào)整的重要依據(jù)之一，但是在我國員工考核機制中，人情因素還十分盛行。由于缺乏一套完善健全的員工業(yè)績考核機制，在很多情況下，公平、公正、全面和有效地考核就成了一種口號，主要存在以下兩個方面的問題: 第一，指標模糊?？己酥笜藳]有針對性，往往是各部門的職責并沒有考慮進去，仍然以員工自我總結(jié)和領導推薦為主，缺乏可以量化的指標; 第二，

31、考核脫節(jié)現(xiàn)象嚴重?？己藳]有和員工的升職進行掛鉤，考核和員工的獎勵成了兩張皮，考核先進的“勞?！币餐皇巧w的人選，嚴重地打擊了員工工作的積極性。</p><p>　　企業(yè)文化激勵缺失。一個企業(yè)的文化理念是企業(yè)核心價值觀念的體現(xiàn)，是全體員工應該認同的共同理念。新時期下，一方面員工具有非常強的自我性，比較注重自身能力的提高和知識的追求，這種理念使員工存在較大的流動性，為了更新知識、追求更多的物質(zhì)利益，一旦企業(yè)的文化

32、理念與自己的價值觀不符，“跳槽”幾乎成為他們的家常便飯;另一方面由于員工更多地追求本身事業(yè)的發(fā)展，把公司的利益往往會放在次要位置，而企業(yè)又要他們創(chuàng)造盡可能多地價值，這就在企業(yè)的目標和員工的追求之間產(chǎn)生了偏差，也導致“跳槽”現(xiàn)象的出現(xiàn)。</p><p>　　5 美日企業(yè)激勵機制的發(fā)展與變革</p><p>　　5.1美國企業(yè)激勵機制</p><p>　　已經(jīng)形成固定

33、模式的文化的合理性與弊端是并存的，因此，傳統(tǒng)與文化對企業(yè)激勵機制生成與發(fā)展的正、負效應也是并存的，美國的情況自然也不例外。比如，美國文化中的個人主義，它雖然可以給人以機會，賦予公民自由、自主和進取精神，能促進他們的多樣性和潛能發(fā)揮，有利于市場競爭和物質(zhì)利益的創(chuàng)造。但它同時又存在消極的一面，它對競爭的落伍者漠不關(guān)心，對保護自然景色和城市面貌漠不關(guān)心。在個人主義的土壤中極易滋生自私、冷漠以及貪婪，易暴露人性中的黑暗面，從美國當今的許多“社會

34、病”和不良現(xiàn)象中，我們不難看到個人主義的影子。正如1986年1月哈佛大學“思想意識與經(jīng)濟發(fā)展”討論會所言:“這種個人精神越來越不適應日益劇烈競爭的國際環(huán)境，個人主義強調(diào)機會平等，但機會平等卻不一定導致公平合理。個人主義強調(diào)人與人的關(guān)系靠契約和法則來維持，強調(diào)個人財產(chǎn)權(quán)力的不可侵犯性，強調(diào)政府少干涉為好;卻輕視個人對國家、團體的義務，不重視整體利益和各方面的協(xié)調(diào)，結(jié)果導致勞資關(guān)系緊張，政府、企業(yè)、勞工各自為政。”</p>&

35、lt;p>　　如果說美國原有的那一套企業(yè)管理因為與文化背景的有機結(jié)合而比較有效的話，那么，隨著競爭的日益激烈，隨著這種結(jié)合越來越顯出極端性，文化的負面效應開始變得明顯，管理的有效性漸漸減弱乃至消失。正如P·德魯克所言: “兩種文化(社會文化與企業(yè)文化)都包含著我們最近管理衰退的根源”，尤其是當美國在同日本的經(jīng)濟競爭中處于下風和劣勢時，他們愈發(fā)意識到自己原有的管理方式中存在的弊端和不足，并企圖在檢討文化的基礎上，對管理進行

36、革新。在威廉·大內(nèi)的《Z理論》、彼·德魯克的《管理、任務、責任和實務》等代表作中基本上都顯現(xiàn)了這樣的思路，他們都特別強調(diào)向文化觀念和傳統(tǒng)基本上與己對峙的日本學習。具體到企業(yè)的激勵問題，情況也差不多，原本行之有效的建立在個人主義和理性的文化背景之上的企業(yè)激勵機制越來越明顯地暴露出了它的弊端和負面效應:如短期雇傭和頻繁流動給職工帶來的不穩(wěn)定、不安全感，能力主義強調(diào)競爭的以物質(zhì)激勵為主的方式給職工帶來的疲憊與厭倦，只重技能

37、的專業(yè)化歷程使職工對自己的工作越來越?jīng)]有興趣，利益驅(qū)動為主的功利性的參與管理使職工對職業(yè)生活質(zhì)量越來越不滿，職工無法通過工作滿足自己的價值和成就感，精神需求得不到滿足和重</p><p>　　當然，除了要避開或化解社會文化的負面效應，重新尋求一種新型的互適關(guān)系，影響美國企業(yè)激勵機制發(fā)展變化的還有企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中的其它一些原因。各種環(huán)境因素在不斷變化，企業(yè)激勵機制自然也得跟著變化。</p><p

38、>　　美國企業(yè)外部環(huán)境的變化表現(xiàn)在: (1)從經(jīng)濟發(fā)展方面看，據(jù)加爾布雷思的觀點，美國社會從60年代起就已進入“豐裕社會”，其特點是社會產(chǎn)品極大豐富，職工的收入高，人們的物質(zhì)生活比較富裕，因此物質(zhì)激勵的“邊際效用”已經(jīng)比較低; (2)從社會生產(chǎn)的技術(shù)水平看，當今美國社會科學技術(shù)已成為主要的生產(chǎn)要素，技術(shù)對生產(chǎn)效益的貢獻率比資本、土地等生產(chǎn)要素的貢獻率要高，人比機器更重要，所以，必須加倍重視人的激勵和作用; (3)從社會行為方面看，

39、影響一個人的社會行為能力和方式的因素是他的知識結(jié)構(gòu)和占有的信息量，人們的行為更趨向個性化，職工不再是簡單的生產(chǎn) “零件”。美國企業(yè)內(nèi)部環(huán)境同樣發(fā)生了很多變化，主要表現(xiàn)在:(1)職工的需求層次普遍提高，美國職工的需求結(jié)構(gòu)普遍向高層次發(fā)展。而哈利·蓋因斯則指出:在他們的企業(yè)中，有的員工想成為技術(shù)專家，有的員工想到本公司的其它部門工作，很多員工都認為他們的滿意感主要來自群體中的合作精神。可見，員工的需求呈現(xiàn)多樣狀態(tài)。(2)隨著美國社

40、會信息時代的到來，隨著80年代起普遍掀起的“企業(yè)再造”運動，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)“扁平化”，使管理層次不斷減少，這意味著管理職位的減少，職工可追求</p><p>　　根據(jù)羅伯特·海和愛德·格雷的研究，美國企業(yè)的經(jīng)營價值觀從本世紀初的追求利潤最大化，到30年代起追求滿意的利潤水平，再發(fā)展到70年代興起的生活質(zhì)量經(jīng)營哲學。生活質(zhì)量經(jīng)營哲學對職工和雇員的基本看法是企業(yè)員工的利益與企業(yè)利益是一致，企業(yè)的

41、人比金錢和技術(shù)更為重要。而霍爾在論及80年代人力資源管理的戰(zhàn)略意義時指出:企業(yè)管理者至少要滿足員工參與管理和決策的要求，對更有意義的工作的要求，對再教育和發(fā)展技能的要求與安排機動的工作時間以發(fā)展家庭關(guān)系和參加業(yè)余活動的要求。這些與過去迥然不同的管理思想和經(jīng)營觀念，使企業(yè)相應改變原有的激勵措施。有的企業(yè)致力于實施完善的福利計劃，解決職工的后顧之憂，從對兒童的護理到老年人的贍養(yǎng)都顯得體貼入微;有的企業(yè)通過轉(zhuǎn)換工作崗位，為員工發(fā)展各種技能和豐

42、富工作內(nèi)容提供機會;有的企業(yè)則給員工提供靈活的工作時間和工作地點選擇。許多企業(yè)紛紛推出新的激勵制度，比如說 “工作輪換制”、“工作擴大制”、“工作充實制”、“工作自治制”、“參與管理制”等等。在今天的美國企業(yè)，系統(tǒng)的、正在流行的且影響較大的激勵措施恐怕要數(shù)“事業(yè)發(fā)展與規(guī)劃管理”，它的激勵思想基于組織與員工共同成長和發(fā)展的觀念，</p><p>　　總之，自80年代以來，美國企業(yè)激勵機制在雇傭制度、分配制度、績效評

43、價、參與管理以及思想教育等各方面都進行了一系列革新和發(fā)展。這種發(fā)展雖然比較明顯地參照和借鑒了日本等國的實踐經(jīng)驗，但決不是簡單的照搬，而是在原有的激勵機制基礎上，在經(jīng)濟與文化的新的互適關(guān)系的尋求過程中逐漸形成的。其實，這種革新和發(fā)展也正吻合了文化交流和管理融合的國際大趨勢。</p><p>　　5.2 日本企業(yè)激勵機制</p><p>　　日本經(jīng)濟的騰飛顯然應該歸功于其對傳統(tǒng)文化的革新和對西

44、方文明的吸收。在明治維新前，日本文化受中國儒家思想的影響很深，以林羅山為代表的“朱子學派” 是日本的正統(tǒng)思想?？蓮拿髦尉S新開始，經(jīng)過 10多年的努力，日本改變了這種狀況，接受了西方的近代文明和科學精神，完成了思想的解放。福澤諭吉在 《文明論概略》中指出:“僅以道德高尚就叫文明嗎? 如果是這樣，天下人都將成為貧居陋巷簞食瓢飲的顏回了”早期革新思想家津田真道說:“所有學問是之有兩種:高談空洞理論的虛無寂滅，五一理、良知良能等說的，是虛學;根

45、據(jù)實象，專論實理，如近代西洋的物理、化學、醫(yī)學、經(jīng)濟、哲學等是實學。這種實學如能普遍流傳國內(nèi)，明達各種道理，就可以說是真正的文明”。由于資源缺乏等導致的憂患意識和危機感，日本人有一種強烈的學習和吸收外來文化的欲望動機，加之將其宗教的健康發(fā)展而不是意識形態(tài)等因素放在首位，而儒家文化的根須也不像中國那么深長，因此他們更易接受外來文化。</p><p>　　日本人對西方文化與科學精神的接受是有意識有目的而且全面深刻的，

46、是一種真正的良性消化吸收。所以近 100 年以來，尤其是二戰(zhàn)以后，日本從封閉到開放，從務虛到務實，從經(jīng)學到科學，使革新后的文化與市場機制相適應相調(diào)和，很快走上了經(jīng)濟飛速發(fā)展的富國之路。日本企業(yè)的激勵機制正是在順應改造后的文化之基礎上摸索和建立起來的，它一方面積極地借鑒了美國的激勵理論和方法，另一方面充分地考慮并利用了傳統(tǒng)文化中的集團精神和家族主義等因素，從而有效地激發(fā)了職工的積極性，調(diào)動了職工的凝聚力，極大地提高了企業(yè)的勞動生產(chǎn)率，取得

47、了讓世人矚目的成就，連美國都自嘆弗如，并反過來向他們學習。然而，日本文化中的“集體理論”與家族本位等同樣也存在兩面性，除了有其積極合理的一面，也有消極不利的一面。如朋輩關(guān)系家族本位等級制度等，對人才是一種壓抑，而“集體理論”的極端觀念勢必會制約職工的能力發(fā)揮和獨創(chuàng)性等等。因此，隨著實踐的深入乃至偏頗，久而久之，建立在這些文化因素之上的企業(yè)激勵機制也開始顯露其弊端和不足。再加上市場競爭、科技進步等外在因素發(fā)生重大變化，所以，80 年代以后

48、(特別是最近幾年)，日本企業(yè)也紛紛對激勵機制進行了革新。</p><p>　　雇傭制度的革新。目前，終身雇傭制的激勵作用普遍受到懷疑，真正在某家企業(yè)工作5年以上的職工人數(shù)比過去大大減少，大概只占職工人數(shù)的5%，職工流動性開始增加，很多企業(yè)廣泛采取了靈活的雇傭制度。其主要特點有: (1)中途選用人才受到重視，許多專業(yè)技術(shù)人才和管理人才經(jīng)常以合同雇傭方式被中途選用，企業(yè)根據(jù)他們的經(jīng)驗、技術(shù)、能力、職稱以及未來可能發(fā)揮

49、的業(yè)績等因素來決定雇傭的時間和報酬。(2)定期契約人員甚為流行。這是指3—5年為期簽訂合同，在特定行業(yè)、特定領域雇那些掌握專門知識和技能的人的一種新型雇傭形式。據(jù)日本勞動省 1988 年《有關(guān)就業(yè)形式多樣化的實態(tài)調(diào)查》。雇傭合同工的產(chǎn)業(yè)較多地集中在金融保險(占16%)，不動產(chǎn)(占1119%)和服務行業(yè)(占12 %)在當代日本企業(yè)中，合同工的比重還在擴大，有的企業(yè)甚至超過正式工。(3)定時工制日益普遍:這種簽訂了合同的雇傭方式的勞動時間比

50、一般工人少，工資待遇也較低。定時工制雖然在工資待遇和勞保福利待遇方面還存在一些問題，但因勞資雙方互有所求，定時工的人數(shù)仍然逐年增加。據(jù)勞動省的雇傭管理調(diào)查:1983—1984年，雇傭定時工的企業(yè)占全部企業(yè)的58.11%，1</p><p>　　分配制度的革新。與終身雇傭制一樣，分配上的年功序列制正日益向一些實績主義的分配方式轉(zhuǎn)變，強調(diào)的不再是“年功”，而是工作業(yè)績。許多企業(yè)著手建立以智能為中心的勞動人事管理體系，

51、推行職務能力工資制，導入年薪制，其核心是職能資格制度，其鮮明特點是:注重能力和業(yè)績，注意關(guān)心職工的積極性和潛能開發(fā)，激勵職工競爭向上。在論資排輩的年功序列工資制度受到日益沖擊時，許多企業(yè)就實行“基本工資 +期間業(yè)績工資”相結(jié)合的年薪制。年薪制盛行于高級管理者和科學專業(yè)人才之間，它不考慮年齡、工齡、現(xiàn)任職務等個人及年功的因素，而逐年以業(yè)績評估來決定從業(yè)者的年薪高低。其優(yōu)點是可以讓使用年薪制的人員位居特殊的地位而努力達到或超越既定目標。例如

52、，東京瓦斯公司及藤尺藥品公司等采取管理者年薪制，菱屋公司及喜久屋公司等則采用了全員年薪制?？傊瑯I(yè)績主義、職務能力工資制及年薪制等高新的分配制度正被越來越多的日本企業(yè)所采用。起到遠比年功序列制更好的激勵成效。</p><p>　　績效評價的革新。日本企業(yè)在績效評價方面也相應地推出了新的評價系統(tǒng)。評價和晉升不再像以往那么含蓄緩慢，許多企業(yè)采用量化的考評標準，使評價更加客觀公正，并有透明度，竭力做到優(yōu)劣明判，升降有據(jù)

53、。比如丸紅株式會社將原來的七級評價標準改為五級評價標準，改變了以前的中間多，優(yōu)良多而差劣少的柔和平均化的評價，使評價結(jié)果的差距進一步體現(xiàn)出來，并拉大了收入的差距。新的評價系統(tǒng)不僅僅狹隘地考核工作。它一方面突出并獎勵優(yōu)秀的職工，另一方面也幫助評價結(jié)果不理想的職工，通過展示、對話和現(xiàn)狀革新，使他們認清自己的不足在哪里，并明確今后努力的目標。比如，丸紅的評價系統(tǒng)就包括“評價”、 “展示”、“對話”、“現(xiàn)狀革新”，是一個完整的系統(tǒng)和過程?？梢?，

54、日本企業(yè)新的評價方法，既借鑒了美國個人主義、業(yè)績主義的一些做法，又保留了日本原有的一些重視集團精神的評價方式，是一種融合的結(jié)果，能把相互矛盾的因素巧妙地調(diào)和起來，這是日本民族的一大特長。事實上，融合調(diào)和、取長補短、不走極端，這也是美國、日本企業(yè)激勵機制乃至整個管理領域在革新發(fā)展時所表現(xiàn)出來的趨勢和規(guī)律。</p><p>　　6 美日兩國企業(yè)激勵模式的比較分析</p><p>　　6.1美國

55、硅谷的企業(yè)激勵模式</p><p>　　6.1.1 容錯激勵</p><p>　　硅谷的靈魂是“i”，“i”代表“innovate”（創(chuàng)新）和“imagination”（想象）。硅谷鼓勵人們?nèi)ハ胂?，去?chuàng)造，去冒險，去敢為他人所不敢為，做他人所不敢做之事，并且寬容失敗，頌揚那些屢敗屢戰(zhàn)不屈不撓最終贏得成功的人。失敗與競爭相伴而生，任何經(jīng)驗的取得都是與失敗分不開的，不容許犯錯就無法創(chuàng)新。戴爾強

56、調(diào)指出：“要鼓勵人們更具創(chuàng)新精神，就必須只有犯一些錯誤，才能不斷進步。因此，容忍和理解創(chuàng)業(yè)失敗是硅谷激勵創(chuàng)業(yè)者不斷進取的原因之一，也正是這種文化提供了無休止衍生公司的土壤，從而培養(yǎng)了硅谷創(chuàng)新的持久力。</p><p>　　6.1.2 普遍參與激勵</p><p>　　韋爾奇提出了一個“無界線行為”的概念。他堅信不論何時何地都會有一個擁有好想法的人存在。而當務之急是設法將他找出來，學習之，并

57、以最快速度付諸行動?！盁o界線行為”的目的就是“拆毀”所有阻礙溝通、阻礙找出“好想法”的“高墻”。硅谷許多企業(yè)實行員工參與制后，都取得了意想不到的好效果。與傳統(tǒng)的集權(quán)式的家長作風不同，參與制使員工對組織產(chǎn)生了自覺地認同意識，使企業(yè)從激烈的勞資糾紛中擺脫出來，形成一種合作的、健康的、和諧的工作秩序和人文關(guān)系。</p><p>　　6.1.3 流動激勵</p><p>　　70年代，硅谷的電子公

58、司平均每年的雇員變動為35%，而小公司則高達59%。即使有事先簽訂的保密協(xié)議，工程師跳槽時仍會帶走在以前工作中獲得的知識、技術(shù)和經(jīng)驗，并將它們帶入以后的工作中。硅谷人對行業(yè)、對技術(shù)的忠誠度遠遠高于對公司的忠誠度，很多人認為他們首先是為硅谷工作，其次才是為公司工作。高流動性保證了信息開放和廣泛分享，加速了技術(shù)和技能的擴散，使硅谷人能夠不斷刷新自己的知識、技能和人際網(wǎng)絡。開放的雇傭制度及其背后的開放心態(tài)實際上是一個科技增長中心所必須具備的大

59、環(huán)境。可能高技術(shù)人員的跳槽會導致企業(yè)在微觀層次上的一些損失，但是這種活躍的橫向流動實際上形成了一種宏觀上的動態(tài)平衡。</p><p>　　6.1.4 競爭合作激勵</p><p>　　在硅谷中，有一種競爭合作的價值觀念和共生共享的開放氛圍。鼓勵自由競爭，但并非盲目無序的競爭，而是合理有序的競爭。即通過有序的競爭實現(xiàn)了個體的發(fā)展力與群體的創(chuàng)造力的良性整合；通過競爭．使員工充分顯露自我的才華。

60、證實自身的價值。硅谷需要競爭，而競爭需要不斷創(chuàng)新，創(chuàng)新又需要合作。硅谷人中間還彌漫著一種“同志情誼”，這種情誼超過了美國工業(yè)歷史上任何其他地方。在互相競爭的公司里上班的工程師和科學家們照樣在下班后是好朋友。根據(jù)Tom Wolfe的一項調(diào)查，一家半導體公司的經(jīng)理在遇到技術(shù)難題時，會毫不猶豫地詢問競爭對手公司的同行。工作之余，工程師和程序員們會聚在一起，談論各自的”技術(shù)攻堅”。這種寬松的競爭合作激勵氣氛無疑加快了該地區(qū)的技術(shù)進步。</

61、p><p>　　6.2日本獨特的企業(yè)激勵模式</p><p>　　6.2.1“共存共榮”的團隊激勵</p><p>　　家族主義是日本企業(yè)文化的顯著特色，企業(yè)勞動者之間有著家族似的意識，企業(yè)感到對待員工的培養(yǎng)以及生活上的照顧要盡父母般的義務，相反員工應當不辜負企業(yè)的期望，努力工作以報“父母”（企業(yè)）的養(yǎng)育之恩。家族主義觀念在企業(yè)中普遍表現(xiàn)為”團隊精神”，一種為群體犧牲個

62、人的意識。許多日本企業(yè)家認為，企業(yè)不僅是一種獲得利潤的經(jīng)濟實體，而且還是滿足企業(yè)成員廣泛需求的場所。領導與員工之間，雇主與雇員之間，以及職工之間，除了工作上互相配合、通力協(xié)作外，還注重不斷增強相互間的親密感和信任感，努力創(chuàng)造一個友好、和諧和愉快的氣氛，使員工有充分的安定感、滿足感、歸屬感，在工作中體味人生的樂趣和意義。因此，這種團隊精神激勵員工對企業(yè)要有強烈的榮譽感和認同感，要與企業(yè)共存共榮。</p><p>　

63、　6.2.2“經(jīng)營即教育”的培訓激勵</p><p>　　“經(jīng)營即教育”這是由著名日本企業(yè)家松下幸之助首先提出的，現(xiàn)在成為日本企業(yè)文化激勵的重要特征。日本企業(yè)進行員工教育培訓主要從滿足員工自我成就的需要出發(fā)，竭力使員工在受教育中增長才干，不斷創(chuàng)造新的成就，使員工感到企業(yè)是自己實現(xiàn)理想的場所，自覺激發(fā)出為企業(yè)“盡忠效力”的內(nèi)在動力。日本企業(yè)始終引導員工學習新知識，鉆研新技術(shù)、掌握新本領，始終引導員工開發(fā)智能。由于始

64、終堅持業(yè)余學習并定期接受各種培訓，日本企業(yè)的員工的綜合素質(zhì)不斷得到增強。</p><p>　　6.2.3“設標賀喜”式的情感激勵</p><p>　　每逢員工遇到婚娶、壽生之類的喜事，日本企業(yè)往往會有所表示。具體方式很多，一般采用“設標賀喜”的方式：在廠前貼出大幅標語以示祝賀，或者專門送上一些別具一格的賀禮。企業(yè)的這種做法深得人心，使廣大員工對企業(yè)感激涕零。員工上班時，企業(yè)領導在廠門口“迎

65、候”。有些日本企業(yè)明確規(guī)定，企業(yè)領導必須定期參加一兩項企業(yè)組織的業(yè)余文體活動。盡管日本是一個等級森嚴的國度，但日本的企業(yè)家卻十分注意與廣大員工打成一片，與員工同玩同樂，以聯(lián)絡感情，使工作時的上下級隔閡在娛樂中得到消除。</p><p>　　6.2.4“懷抱炸彈”式的危機激勵</p><p>　　日本的企業(yè)由于歷史的民族自尊和資源不足的危機感，也像螞蟻一樣忙碌。日本企業(yè)家小山秋義把創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗總

66、結(jié)為“懷抱炸彈”經(jīng)營，始終有一種危機感，以此來最大限度地刺激人的全部智能、熱情，激發(fā)員工背水一戰(zhàn)，抓住契機取勝，變危機為動機。</p><p><b>　　6.2.5參與激勵</b></p><p>　　日本號稱“發(fā)明王國”，日本企業(yè)普遍組建了各種“發(fā)明創(chuàng)造委員會”之類的組織，廣設建議箱。任何員工都可以隨時提出各種繾議或設想，對員工的合理建議和發(fā)明設想，哪怕是暫時難以

67、付諸實踐，企業(yè)也會發(fā)給獎金以示鼓勵。企業(yè)還吸收職工參加管理，參加各種企業(yè)經(jīng)營管理小組，使職工不但對企業(yè)經(jīng)營狀況能及時了解和掌握，而且能對重大問題的決策發(fā)表意見，形成合作性的勞資關(guān)系。</p><p>　　6.3美日兩國企業(yè)激勵模式的比較</p><p>　　美日兩國企業(yè)文化激勵大都強調(diào)競爭合作激勵和參與激勵，但是美國企業(yè)更強調(diào)容錯激勵和流動激勵，情感激勵稍顯不足；而日本企業(yè)更強調(diào)團隊激勵和

68、情感激勵，而流動激勵不夠（見表1）。這與美日兩國的企業(yè)文化差異是密不可分的。個人主義、理性主義和自由主義是美國企業(yè)文化的核心。美國起源于獵守民族，強調(diào)理性和實驗，注重具體和分析，敢于挑戰(zhàn)、冒險，倡導員工個人奮斗、競爭取勝。社會上的流動性高，經(jīng)理和員工都可以隨意流動，與公司的合同視條件而變，重視自己的立場高于對組織的歸屬意識，為取得更高的待遇而努力。美國企業(yè)文化崇揚英雄主義，認為它是企業(yè)文化的象征。美國企業(yè)文化重視理性，相對比較忽視情感，

69、這與美國是一個高度法制的國家不無關(guān)系。因此，美國企業(yè)文化的激勵具有開放性、兼容性、流動性、變異性、純理性、缺柔性等特點，情感激勵不足。</p><p>　　表1　美日兩國企業(yè)文化激勵比較</p><p>　　集體主義、人本主義、和魂文化是日本企業(yè)文化的基礎。日本作為農(nóng)耕民族的特征，集團主義（有作為集團一員的責任感），社會上的流動性低（愛現(xiàn)在的崗位），年功序列和終身雇傭使職工產(chǎn)生和公司的一體

70、感，對現(xiàn)在的公司有很強的歸屬意識和忠誠心（家族主義的資本主義），對公司感恩為公司盡忠（名譽重于金錢）。他們強調(diào)直觀與領悟，注重整體和綜合，講究和諧與統(tǒng)一，主張修身養(yǎng)性，重視集體努力、協(xié)作，推崇團體的智慧，善于發(fā)揮集體經(jīng)營才智。所以，日本勞資關(guān)系穩(wěn)定，人際關(guān)系和諧，工作積極性高，尊重人和追求效率相輔相成，組織靈活，富于彈性，適應性強。不利的一面是閉關(guān)自守，內(nèi)部易形成家族主義糾紛，公私混同，對工人生活干預過多，終身雇傭，優(yōu)秀人才得不到充分使

71、用。因此，日本企業(yè)文化激勵具有超穩(wěn)定性、情感性、微妙性、封閉性等特點，流動激勵不足。</p><p>　　7 美日企業(yè)激勵模式對我國的借鑒意義及完善措施</p><p>　　7.1我國企業(yè)在實施激勵機制時的注意點</p><p>　　由以上的比較可以看出：目前，美、日企業(yè)文化有相互融合的趨勢。東方的神秘主義、天人合一觀、集體主義、整體論等正在引起西方的強烈反響和關(guān)注

72、，西方的競爭意識、規(guī)范意識也滲透到東方企業(yè)。從發(fā)展趨勢來看，現(xiàn)在各國都普遍疆調(diào)團隊激勵、參與激勵、流動激勵、培訓激勵和容錯激勵。而這幾方面的激勵在我國企業(yè)卻明顯不足，因此，在加強我國企業(yè)文化建設的同時，應該特別強調(diào)以下幾個方面的激勵：</p><p>　　第一，強化團隊激勵。從企業(yè)內(nèi)部講，既需要有競爭機制，又要提倡團隊協(xié)作精神，以發(fā)揮知識的協(xié)同效應。這實際上是一個如何將個人的價值觀與企業(yè)的價值觀統(tǒng)一起來的問題。事

73、實上，在大技術(shù)、大科技的時代，任何人、任何公司的力量都是有限的，公司與公司之間、個體與個體之間、個體與公司之間、公司與其他機構(gòu)之間存在著豐富多彩的合作形式。所以，靠某一個人單打獨斗的時代已經(jīng)過去，我國企業(yè)要想在國際競爭取勝，必須強化團隊激勵。</p><p>　　第二，倡導容錯激勵。中國的傳統(tǒng)教育一直在營造循規(guī)蹈矩的行為模式，害怕失誤，不容忍犯錯。這就很難培養(yǎng)出敢于冒險、敢于突破常規(guī)和迎接挑戰(zhàn)的創(chuàng)新型人才。中關(guān)村

74、高等院校和科研院所云集，科研人員絕對數(shù)量己超過硅谷。但是我們的研究工作更多的是停留在跟蹤、模仿和低水平重復的層面上，原創(chuàng)性研究很少。如果我們象硅谷一樣寬容失敗，并且頌揚那些屢敗屢戰(zhàn)不屈不撓最終贏得成功的人，那么，我們的中關(guān)村也許不會是今天這個樣子。</p><p>　　第三，容許流動激勵。資源只有在流動中才能達到晟優(yōu)配置，人才也是如此。我國企業(yè)人力資源管理部門經(jīng)理最害怕的是人才的跳槽，企業(yè)核心人才的流失確實有可能

75、在短期內(nèi)對單個的企業(yè)造成巨大的損失。但是，人才跳槽的背后也可能正是反映出某個公司技術(shù)、制度與人才的不匹配，人才的流動不僅會實現(xiàn)技術(shù)人才配置的優(yōu)化，還會反過來促使這些企業(yè)進一步反省自己，不斷地進行制度創(chuàng)新和技術(shù)優(yōu)化，來吸引更多更優(yōu)秀的人才的加盟。所以，在硅谷視跳槽為“正常且有益”，硅谷人對行業(yè)、對技術(shù)的忠誠度遠遠高于對公司的忠誠度。這些短期內(nèi)微觀層次上的損失，實際上帶來的卻是長期的宏觀上的技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和人才流動的動態(tài)平衡。</

76、p><p>　　第四，注重員工的培訓激勵。一家企業(yè)如果要有很好的利潤，首先必須要有很好的客戶；要有很好的客戶，最起碼要有很好的員工。如果照顧不好員工，員工就不會照顧好公司的客戶，也就不可能照顧到公司的利潤。在實際管理工作中，在很多企業(yè)里，人們往往都把一切優(yōu)惠條件和教育機會讓給管理者，很多管理者都有出國考察和培訓的機會。但是他們并沒有把相應的能力傳輸給下屬，以至于他的下屬所受到的教育機會較少，在平時的工作中也沒有接受特

77、別的指正和訓練，所以當他們在面對市場和顧客時，顯得力不從心。所以，財員工的培訓就顯得尤為重要。</p><p>　　7.2我國企業(yè)激勵機制的完善措施</p><p>　　哈佛大學的詹姆士教授認為:低水平的激勵狀態(tài)，員工的能力發(fā)揮最多是 30%;高水平的激勵狀態(tài)，員工的能力則可以發(fā)揮到80%～90%。由此可見，只有結(jié)合企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實，完善企業(yè)的人力資源激勵機制，才能促使他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展做出應

78、有的貢獻。我國要建立完善的人力資源管理激勵機制，必須從以下各方面尋求突破。</p><p>　　第一，提供升職的良好發(fā)展平臺?，F(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理體系，應該結(jié)合員工發(fā)展的需求制定相應的人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，這是因為員工掌握的專業(yè)知識往往勝過公司的領導者和管理者，所以，在制定公司員工升職的策時，不能閉門造車，應該結(jié)合員工工作的實際情況，給他們創(chuàng)造良好的升遷平臺。(1)要建立規(guī)范化的培訓體系，建立公司自行培訓教育、專

79、家講座教育和社會實踐教育為一體的培訓模式，提高員工的理論水平、業(yè)務水平和組織管理能力; (2)建立激發(fā)員工學習的激勵機制，把員工的教育培訓與任用和報酬結(jié)合起來，倡導沒有相適應的工作能力和水平就不能升職的理念，通過學習型組織建設，在精神上給員工以鼓勵;(3)員工參與企業(yè)的管理，在現(xiàn)代化的企業(yè)管理理念中，員工與企業(yè)是一種合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，不僅僅是隸屬關(guān)系，所以企業(yè)應該倡導員工與企業(yè)經(jīng)營者共同參與管理決策的過程，這是對員工的最大的獎勵，會增

80、強他們的主人翁的意識，使員工在管理中成長，在成長中為企業(yè)做出更大的貢獻。</p><p>　　第二，強化績效考核的作用。員工的薪酬必須改變原有的一刀切的模式，應該根據(jù)發(fā)展的需要，將員工的薪酬分為基本和績效考核獎勵兩部分，這樣既兼顧了公平，又最大程度低調(diào)動員工的工作積極性，可以通過固定和浮動薪酬實現(xiàn)這一目標。企業(yè)的績效考核是企業(yè)、部門和員工之間關(guān)系的重要紐帶，通過實施這一措施，建立動態(tài)的激勵薪酬機制，幫助員工提高工

81、作的績效，增加他們對自己收入的滿意度，減少員工的流動率，增加企業(yè)的經(jīng)濟和社會效益，使企業(yè)的人事部門真正地發(fā)揮發(fā)掘人才、培育人才和留住人才的作用。</p><p>　　第三，打造以人為本的文化理念。企業(yè)作為員工自我價值實現(xiàn)的重要載體，應該通過為員工創(chuàng)造一個和諧、自主、創(chuàng)新和團結(jié)的文化企業(yè)氛圍，為員工創(chuàng)造一個“以人為本”的理念。建立企業(yè)文化并使其制度化，并不是為了趕時髦、搞形式主義，而是要通過制度的作用進行固化，使員

82、工對于企業(yè)的文化做到外化于行、內(nèi)化于心和固化于制，通過在這一措施，激勵員工樹立符合企業(yè)的理念和價值觀的理念。</p><p>　　第四，實時兌現(xiàn)獎懲的承諾。我國企業(yè)由于長期以來受計劃經(jīng)濟體制的影響較深，所以在吸取西方國家現(xiàn)代化管理企業(yè)的人力資源管理理念時，仍然擺脫不了傳統(tǒng)觀念的約束，最明顯的表現(xiàn)形式就是對員工的獎勵或者懲罰不能及時到位。在我國，勞動還是謀生的手段，企業(yè)的管理者只要承諾對有突出貢獻，員工進行物質(zhì)或者

83、精神獎勵，就要立刻兌現(xiàn)，爭取做到今日事今日畢，這樣可以通過對優(yōu)秀員工的帶動作用和對落后員工的懲罰的示范效應，調(diào)動企業(yè)員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性，使資源配置達到相對的最優(yōu)化，促使企業(yè)更好更快的發(fā)展。</p><p><b>　　結(jié)論</b></p><p>　　隨著世界經(jīng)濟的一體化，人力資源已成為實現(xiàn)經(jīng)濟發(fā)展和社會進步的重要源泉。人力資源的開發(fā)利用是一個國家提高國際競爭力和繁

84、榮經(jīng)濟的關(guān)鍵因素，從國際經(jīng)濟發(fā)展的大視野中看中國，人均資本和資源相對短缺，而人力資源卻極為豐富，我國可參與國際競爭最大的、最現(xiàn)實的優(yōu)勢資源就是豐富的勞動力。我國能否在下個世紀的國際競爭中取得主動，將最終取決于我國的人力資源開發(fā)和利用的程度。我國企業(yè)的人力資源管理改革日益深入，在某些領域也取得了一定的進展。但是，要達到西方發(fā)達國家的人力資源管理的境地，還有很長的路要走。市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)應該調(diào)動一切資源，健全完善企業(yè)的人力資源管理機制，

85、充分發(fā)揮企業(yè)員工的積極創(chuàng)造性，才能在激烈的國內(nèi)外競爭中占得先機。現(xiàn)代企業(yè)的競爭就是人才的競爭，而人才的競爭關(guān)鍵在于人才戰(zhàn)略的制定和激勵機制的建立與完善，只有為員工創(chuàng)造完善的發(fā)展平臺，建立富有吸引力的激勵機制，才能誘導員工實現(xiàn)自我價值和社會價值的統(tǒng)一，為企業(yè)的發(fā)展貢獻力量。我們應該認真研究我國傳統(tǒng)文化，吸取精華，棄去糟粕，并認真分析我國當代的國情特點，在此基礎上借鑒西方和日本的人力資源管理精華，堅持“中為主體，西為補充”，努力探索出有中國

86、特色</p><p><b>　　致 謝</b></p><p>　　經(jīng)過二個多月的努力，這篇論文終于完成了。盡管它的學術(shù)價值和影響還有待于專家和學者們評定，但作為我兩年多來學習和研究的成果，我感到內(nèi)心很激動。在此我要特別感謝我的導師xx老師!我很慶幸成為她的學生，這篇論文從寫作開始，就得到xx老師的悉心指導，xx老師嚴謹治學的態(tài)度、淵博豐富的學識、勤奮鉆研的精神，

87、使我受益匪淺，終身難忘。再次向xx老師表示我最誠摯的謝意。感謝學院的領導和老師給了我這樣的學習機會，以及在學習期間的關(guān)懷和幫助。</p><p>　　在論文的寫作過程中，得到了許多同學、朋友的關(guān)心和幫助，也可以說，他們對我的論文的完成產(chǎn)生極大的影響。在此向所有為這篇論文的完成提供過幫助的人們表示我衷心的感謝。</p><p><b>　　參 考 文 獻</b><

88、/p><p>　　[1] Bake, G Jensen, M and Murphy, K.(1988), Compensation and incentive: Practice VS Theory[J].The Journal of Finance,2006,(43)</p><p>　　[2] Courty, Pascal and Gerald Marschke. Performance

89、incentive with award constrains[J].Journal Human Resources,2002,(07)</p><p>　　[3] Dixie, Avinash. Ncentives and organizations in the public sector [J].Journal of Human Resources,2002,(03)</p><p>

90、;　　[4] Fama, E.(1980). Agency problems and the theory of firm [J]. Journal of political Economy,2004,(88)</p><p>　　[5] Jensen, M and Murphy, K.(1990). Journal of Political Economy [J]. Performance pay and to

91、p-management incentives,2006,(98)</p><p>　　[6] Finkelstein, S. and D.C. Hambrick. Chief Executive Compensation: L"A Synthesis and Reconciliation" [J].Strategic Management Journal, 1988,(9)</p>

92、;<p>　　[7] 朱靜.美日技術(shù)創(chuàng)新模式[J].亞太經(jīng)濟,2010,(3）</p><p>　　[8] 劉志銘.美日兩國企業(yè)人力資源管理模式趨向融合[J].經(jīng)濟論壇，2010,(4）</p><p>　　[9] 盧冰.日美企業(yè)報酬制度的比較與借鑒[J].經(jīng)濟與管理，2010,(11）</p><p>　　[10]吳正章.日本企業(yè)雇傭制度的變革[J]

93、. 亞洲經(jīng)濟，2009,(5）</p><p>　　[11]曾建權(quán).我國傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的比較研究[J].華僑大學學報，2009,(3）</p><p>　　[12]洪雷.日美人力資源管理之比較[J].人力資源開發(fā)，2009,(1）</p><p>　　[13]朝臣.對我國人力資源管理問題的思考[J].財經(jīng)論壇，2009,(3)</p>

94、<p>　　[14]廖泉文.論美日激勵機制對中國企業(yè)的影響[J].中國經(jīng)濟問題，2008,(1）</p><p>　　[15]宋長琨.美國企業(yè)文化中激勵機制年的特點探析[N].桂林航天工業(yè)高等專科學校學報，2008,(4）</p><p>　　[16]趙曙明.美、日人力資源管理發(fā)展與模式比較研究[J].經(jīng)濟與管理，2007，（11）</p><p>　　[

95、17]邊婷婷，陳曉丹，胡偉.美、日人力資源管理模式之比較[J]．臨沂師范學院學報，2007,(6）</p><p>　　[18]俞文釗，嚴文華.跨文化企業(yè)管理心理學[M].大連：東北財經(jīng)出版社,2007</p><p>　　[19]張小華，王佳銳.美日中人力資源管理模式分析[J].人力資源，2007,(507）</p><p>　　[20]劉正周.當今美國企業(yè)是如何