國(guó)航領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖項(xiàng)目案例

1、<p><b>　　中國(guó)國(guó)際航空公司</b></p><p>　　領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖咨詢項(xiàng)目案例</p><p><b>　　凱洛格（中國(guó)）</b></p><p><b>　　企業(yè)簡(jiǎn)介：</b></p><p>　　中國(guó)國(guó)際航空股份有限公司（Air China Limi

2、ted，以下簡(jiǎn)稱“國(guó)航”），前身是成立于1988年的中國(guó)國(guó)際航空公司。2004年12月15日，中國(guó)國(guó)際航空股份有限公司在香港（股票代碼0753）和倫敦（交易代碼AIRC）成功上市。</p><p>　　國(guó)航是中國(guó)唯一載國(guó)旗飛行的民用航空公司以及世界最大的航空聯(lián)盟——星空聯(lián)盟成員、2008年北京奧運(yùn)會(huì)航空客運(yùn)合作伙伴，具有國(guó)內(nèi)航空公司第一的價(jià)值品牌（2010年6月，以406.29億元的品牌價(jià)值榮列“世界品牌500強(qiáng)

3、”排行榜第383位）。</p><p>　　國(guó)航總部設(shè)在北京，轄有西南、浙江、重慶、內(nèi)蒙古、天津、上海、湖北和貴州、西藏分公司，華南基地以及工程技術(shù)分公司、公務(wù)機(jī)分公司等，國(guó)航主要控股子公司有澳門航空有限公司、深圳航空有限責(zé)任公司等，合營(yíng)公司主要有中國(guó)國(guó)際貨運(yùn)航空有限公司、北京飛機(jī)維修工程有限公司（Ameco），另外，國(guó)航還參股國(guó)泰航空、山東航空等公司，是山東航空集團(tuán)有限公司的最大股東。</p>&

4、lt;p>　　截至2010年9月底，國(guó)航擁有以波音、空客為主的各型飛機(jī)386架（含控股公司），運(yùn)營(yíng)覆蓋31個(gè)國(guó)家和地區(qū)的280多條航線，并通過(guò)與星空聯(lián)盟成員航空公司等的合作，將服務(wù)進(jìn)一步拓展到181個(gè)國(guó)家和地區(qū)的1,172個(gè)目的地，常旅客突破1,400萬(wàn)。</p><p>　　國(guó)航高度重視人才培訓(xùn)，擁有的飛行訓(xùn)練中心具有世界一流的訓(xùn)練設(shè)備、訓(xùn)練能力和訓(xùn)練規(guī)模，師資力量雄厚，教學(xué)經(jīng)驗(yàn)豐富?；卦O(shè)在天津?yàn)I海國(guó)際

5、機(jī)場(chǎng)的飛行訓(xùn)練大隊(duì)采用當(dāng)前中國(guó)民航最先進(jìn)的實(shí)機(jī)訓(xùn)練模式，兩架B737-300飛機(jī)專用于實(shí)施本場(chǎng)訓(xùn)練，承擔(dān)國(guó)航新雇飛機(jī)駕駛員的培養(yǎng)和管理工作。乘務(wù)訓(xùn)練中心是中國(guó)首家培訓(xùn)空中乘務(wù)員的大型多功能訓(xùn)練基地，中心教員具備高級(jí)乘務(wù)員職稱，具有國(guó)際航協(xié)教學(xué)資格，以及國(guó)際航協(xié)CRM訓(xùn)練認(rèn)可的教員資格，已為國(guó)內(nèi)外近40家航空公司培訓(xùn)學(xué)員8萬(wàn)多人次，還為慕名而來(lái)的其他行業(yè)提供培訓(xùn)服務(wù)。目前，國(guó)航大學(xué)正在建設(shè)中，未來(lái)將成為具有學(xué)歷教育的大型現(xiàn)代化航空人才培訓(xùn)

6、基地。  </p><p>　　1. 您的行動(dòng)案例，是為了解決企業(yè)中存在的什么問(wèn)題 / 您的企業(yè)為什么要采取相關(guān)的管理行動(dòng)？</p><p>　　借民航業(yè)體制改革的東風(fēng)，中國(guó)國(guó)際航空公司于2002年聯(lián)合中國(guó)航空總公司和中國(guó)西南航空公司，成立了中國(guó)航空集團(tuán)公司，并以聯(lián)合三方的航空運(yùn)輸資源為基礎(chǔ)，組建新的中國(guó)國(guó)際航空公司。重組后，新國(guó)航開始了為期5年的組織轉(zhuǎn)型工作，范圍涉及公司戰(zhàn)略目

7、標(biāo)、組織架構(gòu)、運(yùn)營(yíng)管理、信息系統(tǒng)、崗位體系、薪酬績(jī)效等模塊，在形成具體方案的基礎(chǔ)上，分步實(shí)施，取得了轉(zhuǎn)型成功，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的持續(xù)增長(zhǎng)。盡管如此，面向十二五，國(guó)航高層清晰地看到所面臨的巨大挑戰(zhàn)：</p><p>　　1、十二五期間，國(guó)航機(jī)隊(duì)規(guī)模將有大幅度增長(zhǎng)，員工數(shù)量將不斷增加，航線網(wǎng)絡(luò)更加復(fù)雜，能否駕馭好日趨復(fù)雜的運(yùn)營(yíng)體系是新的挑戰(zhàn)；同時(shí)，隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，國(guó)航的服務(wù)和產(chǎn)品更加多樣化，要實(shí)現(xiàn)從旅客購(gòu)票、行李托

8、運(yùn)、空中旅行到旅程積累等全流程服務(wù)的難度增加。這些挑戰(zhàn)都對(duì)國(guó)航的整體管理水平提出了更高的要求。</p><p>　　2、國(guó)航致力于成為“最具實(shí)力的大型樞紐網(wǎng)絡(luò)型航空公司”，為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)，國(guó)航在十二五期間把“國(guó)際化”作為戰(zhàn)略重點(diǎn)之一，將把相當(dāng)一部分的運(yùn)力投放在國(guó)際航線，以期逐步打造出一家真正國(guó)際化的航空公司。那么，如何才能提供覆蓋全球的產(chǎn)品和服務(wù)，如何成為本土化的全球公司（Glocal），這些對(duì)于國(guó)航來(lái)說(shuō)都是新的課

9、題，而其關(guān)鍵在于要形成一套模式，培養(yǎng)出大批符合要求的國(guó)際化管理人才。就現(xiàn)狀而言，距離讓國(guó)航成為國(guó)際化人才生產(chǎn)工廠的目標(biāo)還有一段路要走。</p><p>　　3、自國(guó)航成立以來(lái)，公司投入了大量資源用于專業(yè)人才的培養(yǎng)，包括飛行員、乘務(wù)人員、地面服務(wù)人員、飛行簽派員等，這些投入是卓有成效的，為國(guó)航業(yè)務(wù)增長(zhǎng)提供了基礎(chǔ)性保障。面向未來(lái)，業(yè)務(wù)需要獲得跨越式的增長(zhǎng)，要求國(guó)航快速提升國(guó)際市場(chǎng)開拓、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、全球資源整合的各項(xiàng)

10、能力，因此要盡快培養(yǎng)出一批具有變革創(chuàng)新能力、視野開闊、高瞻遠(yuǎn)矚的管理者，帶領(lǐng)國(guó)航取得突破性的發(fā)展。</p><p>　　面對(duì)以上三個(gè)方面的挑戰(zhàn)，一個(gè)共同的解決之道清晰地浮現(xiàn)在國(guó)航高層的腦海中：通過(guò)構(gòu)建完善的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系，使國(guó)航能夠快速培養(yǎng)出大批符合新的戰(zhàn)略目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)人才。然而，在過(guò)去幾年，國(guó)航的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系的狀況并不理想，表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：</p><p>　　?  ※ 領(lǐng)

11、導(dǎo)力培養(yǎng)的應(yīng)用與人才管理的其他模塊之間缺乏較為緊密的聯(lián)系，是否參加培養(yǎng)項(xiàng)目是領(lǐng)導(dǎo)者所在崗位來(lái)決定的，而非根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者自身的潛力或績(jī)效來(lái)確定；并且與未來(lái)晉升、輪崗等方面也無(wú)關(guān)聯(lián)，存在“孤島”現(xiàn)象。</p><p>　　?    ※ 領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的模式、內(nèi)容等未經(jīng)專業(yè)化設(shè)計(jì)，缺乏針對(duì)不同層次管理者學(xué)習(xí)方式、成人學(xué)習(xí)規(guī)律等方面的細(xì)致探討，比較粗放，導(dǎo)致學(xué)習(xí)的適用性低；</p>&

12、lt;p>　　?    ※ 領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展，需求反應(yīng)慢，內(nèi)容更新慢，人才培養(yǎng)速度慢。</p><p>　　基于國(guó)航未來(lái)發(fā)展的新要求和對(duì)于現(xiàn)狀的深刻認(rèn)知，國(guó)航高層決定從2010年起，把搭建卓越領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系當(dāng)作國(guó)航的管理重點(diǎn)來(lái)抓，并確定了以下建設(shè)目標(biāo)：</p><p>　　第一，統(tǒng)一國(guó)航各級(jí)管理者領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)框架和培養(yǎng)內(nèi)容，加速培養(yǎng)卓越管理者，

13、支撐國(guó)航未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展。國(guó)航各級(jí)管理者的培養(yǎng)在模式上、內(nèi)容上、方式方法上要保持一致才能培養(yǎng)出大批承接國(guó)航戰(zhàn)略要求、有國(guó)航特色的卓越領(lǐng)導(dǎo)者。這些標(biāo)準(zhǔn)或體系不以學(xué)員的變化而變、不以授課講師的變化而變、不以組織者的變化而變，是一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的培養(yǎng)體系，需要長(zhǎng)期堅(jiān)持，并不斷優(yōu)化。</p><p>　　第二，規(guī)范國(guó)航領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目的管理機(jī)制和運(yùn)營(yíng)機(jī)制，推動(dòng)國(guó)航建立并不斷完善支撐培養(yǎng)的運(yùn)營(yíng)體系、課程體系、師資體系、考核評(píng)價(jià)體系，

14、以及干部管理體系，以此保證各級(jí)管理者在接受培訓(xùn)時(shí)有序高效，保證各級(jí)管理者在培養(yǎng)項(xiàng)目結(jié)束之后仍然能夠持續(xù)不斷地自我成長(zhǎng)。</p><p>　　第三，加速國(guó)航大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累和組織智慧的沉淀，促進(jìn)隱性知識(shí)顯性化，并在更大范圍內(nèi)傳播。在培養(yǎng)過(guò)程中將利用各級(jí)管理者的智慧和經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出大量的實(shí)踐案例、開發(fā)出內(nèi)部課程，并通過(guò)各種形式更好地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，推動(dòng)新的管理思想和管理理論的應(yīng)用，以指導(dǎo)工作實(shí)踐。</p&g

15、t;<p>　　2. 您的行動(dòng)案例的具體計(jì)劃和實(shí)施情況，請(qǐng)舉例說(shuō)明。</p><p>　　國(guó)航領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系正處于從“非體系化”階段向“體系化”階段邁進(jìn)的時(shí)期。體系的構(gòu)建并不能一蹴而就，需要分階段、有步驟地開展工作。為了保障建設(shè)工作的成功，2010年初，國(guó)航與凱洛格咨詢成立了聯(lián)合項(xiàng)目組，國(guó)航高層領(lǐng)導(dǎo)親自擔(dān)任項(xiàng)目督導(dǎo)，調(diào)集精兵強(qiáng)將，整裝待發(fā)。2010年是重塑國(guó)航領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系的第一年，重點(diǎn)以構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力

16、學(xué)習(xí)地圖為切入點(diǎn)打開局面，包括以下四方面的工作：</p><p><b>　　（一）調(diào)研診斷</b></p><p>　　為了更好地了解國(guó)航目前在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)中存在的問(wèn)題，項(xiàng)目組通過(guò)問(wèn)卷調(diào)研、訪談、焦點(diǎn)小組等活動(dòng)完成了大量的調(diào)研工作，分析發(fā)現(xiàn)，盡管國(guó)航在十一五期間先后開展了針對(duì)管理人員的一系列培訓(xùn)活動(dòng)，但仍然存在“缺、散、粗、慢”的現(xiàn)象：即與培養(yǎng)相關(guān)的體系有所缺失，如人

17、才評(píng)價(jià)體系、人才盤點(diǎn)體系；培養(yǎng)資源配置不理想；培訓(xùn)活動(dòng)針對(duì)性有待提升，還未能完全實(shí)現(xiàn)分類別、分層次、分階段的培養(yǎng)。這些問(wèn)題使得管理者素質(zhì)和崗位要求之間存在差距，人才短缺和擴(kuò)張需求之間存在矛盾。</p><p>　　項(xiàng)目組調(diào)研后把推動(dòng)國(guó)航領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系從“非體系化”階段向“體系化”階段邁進(jìn)作為項(xiàng)目的主要目標(biāo)。體系化建設(shè)不是一蹴而就的，需要分階段實(shí)現(xiàn)，2010年是重塑國(guó)航領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系的第一年，主要工作是建立領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)

18、習(xí)地圖，以此改進(jìn)人才培養(yǎng)方式，大力協(xié)同培訓(xùn)資源，持續(xù)提高各類學(xué)習(xí)活動(dòng)的質(zhì)量，開創(chuàng)國(guó)航領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)工作的新局面。</p><p><b>　?。ǘ┮?guī)劃設(shè)計(jì)</b></p><p>　　領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系的建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，在2010年，國(guó)航主要關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖的搭建。</p><p>　　首先，領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖設(shè)計(jì)要體現(xiàn)科學(xué)性，要充分考慮成人學(xué)

19、習(xí)的規(guī)律、領(lǐng)導(dǎo)者成長(zhǎng)的規(guī)律、企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出具有科學(xué)依據(jù)的項(xiàng)目體系。依據(jù)哈佛大學(xué)教授拉姆·查蘭（Ram Charan）提出的領(lǐng)導(dǎo)力管道（Leadership Pipeline）理論，把國(guó)航的領(lǐng)導(dǎo)者成長(zhǎng)階段劃分為從普通員工到基層主管、一線經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理、總經(jīng)理、CEO五個(gè)成長(zhǎng)階段。在每次躍升的過(guò)程中（如從一線經(jīng)理到高級(jí)經(jīng)理），都需要經(jīng)歷三個(gè)階段，即新任期（上任6～12個(gè)月）、在崗期（上任2～3年或更長(zhǎng)）和提升期（

20、停留時(shí)間依據(jù)每人能力不同有所區(qū)別，通常為18-24個(gè)月）。在每個(gè)階段，管理者面臨的挑戰(zhàn)不同，培養(yǎng)的重點(diǎn)也不同。例如，在新任期，管理者需要快速“轉(zhuǎn)身”，新的崗位要求新任管理者用新的價(jià)值觀對(duì)待原有的工作，這時(shí)候的挑戰(zhàn)往往是最大的，此時(shí)需要新任管理者能夠快速掌握新崗位的必備技能，建立新的人際關(guān)系，并得到初步認(rèn)可。在成長(zhǎng)期，管理者已經(jīng)基本適應(yīng)了新崗位的要求，也掌握了必備技能，此時(shí)要培養(yǎng)的是如何更加熟練地應(yīng)用復(fù)雜的管理技能，以便快速取得業(yè)績(jī)，因此

21、成長(zhǎng)期的工作重心是取得成績(jī)。基于這一思路，經(jīng)過(guò)分析研討，項(xiàng)目組針對(duì)每一個(gè)層級(jí)</p><p>　　其次，在培養(yǎng)方式上，構(gòu)建混合式的培養(yǎng)模式。以“培訓(xùn)、實(shí)踐、講授”（Training, Action Learning, Teaching, TAT）模式作為領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的主要方法，構(gòu)建融合三種方法于一體的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目，作為運(yùn)營(yíng)的核心內(nèi)容（參見下圖“領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的TAT模式”）。它表明了任何一位國(guó)航管理者在培養(yǎng)過(guò)程中要完

22、成三種角色：學(xué)習(xí)者、實(shí)踐者和傳播者。這三種角色的設(shè)計(jì)目的都是為了更好地促進(jìn)管理者的學(xué)習(xí)能力提升。對(duì)處于不同階段的管理者而言，三種角色的側(cè)重有所不同，采用不同的方式培養(yǎng)這三種角色。例如，在新任總經(jīng)理培養(yǎng)時(shí)期，側(cè)重于扮演學(xué)習(xí)者角色，多通過(guò)培訓(xùn)來(lái)掌握新崗位的能力要求；在高級(jí)經(jīng)理成熟期（總經(jīng)理后備），側(cè)重于扮演實(shí)踐者的角色，因此采用大量的行動(dòng)學(xué)習(xí)進(jìn)行培養(yǎng)。為了設(shè)計(jì)出更具前瞻性的學(xué)習(xí)項(xiàng)目，在閱讀了《GE如何教高管團(tuán)隊(duì)變革》（參見哈佛《商業(yè)評(píng)論》2

23、009年2月號(hào)）一文之后，國(guó)航項(xiàng)目組專程赴美國(guó)GE克勞頓領(lǐng)導(dǎo)力中心探討LIG項(xiàng)目的實(shí)施細(xì)節(jié)。</p><p>　　領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的TAT模式</p><p>　　第三，個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)僅僅滿足了領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體的發(fā)展需求，為了承接國(guó)航戰(zhàn)略發(fā)展的要求，在培養(yǎng)個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的同時(shí)，還需要提升組織整體的領(lǐng)導(dǎo)力。對(duì)于國(guó)航來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)新的課題。經(jīng)過(guò)項(xiàng)目組與國(guó)航高層的反復(fù)研討，國(guó)航把組織領(lǐng)導(dǎo)力定義為“一個(gè)組織所具

24、有的能力，是組織能力中軟性的部分，是組織中的領(lǐng)導(dǎo)者以某種特定的關(guān)系進(jìn)行合作而產(chǎn)生的能力。這種能力受到所在組織的環(huán)境、文化、人員等因素的影響，同時(shí)也影響著這些因素”。它主要包括：建設(shè)組織系統(tǒng)、組織文化以適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境挑戰(zhàn)；組建團(tuán)隊(duì)與員工發(fā)展體系；利用組織系統(tǒng)支撐、引領(lǐng)員工實(shí)現(xiàn)組織變革和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略等。個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力是組織領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵基礎(chǔ)；組織領(lǐng)導(dǎo)力是個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的有機(jī)組合。在高層研討的基礎(chǔ)上，國(guó)航提出了組織領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模型（參見下圖“組織領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模

25、型”）。它是在尋求國(guó)航組織發(fā)展內(nèi)在邏輯過(guò)程中提煉出的一套系統(tǒng)的、可以不斷在實(shí)踐中豐富的、用于提升經(jīng)理人的工具和方法，它把企業(yè)管理中的問(wèn)題系統(tǒng)地關(guān)聯(lián)起來(lái)，有助于國(guó)航塑造一致的組織領(lǐng)導(dǎo)力。</p><p><b>　　組織領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模型</b></p><p>　　模型提出后，如何培養(yǎng)這些能力成為了新的難題。項(xiàng)目組在《開一個(gè)有效的戰(zhàn)略年會(huì)》（參見哈佛《商業(yè)評(píng)論》2006年

26、10月號(hào)）、《審計(jì)你的組織能力》（參見哈佛《商業(yè)評(píng)論》2005年12月號(hào)）等文章的啟發(fā)下，基于國(guó)航對(duì)組織能力的理解，設(shè)計(jì)出了一套培養(yǎng)組織領(lǐng)導(dǎo)力的典型模式，它不是以傳統(tǒng)的課程為依托，而是設(shè)計(jì)出了四類正式的發(fā)展性活動(dòng)，讓管理者在實(shí)際工作中不斷強(qiáng)化意識(shí)，塑造典型行為，具體包括班子發(fā)展會(huì)、戰(zhàn)略研討會(huì)、人才盤點(diǎn)會(huì)和績(jī)效干預(yù)會(huì)。</p><p>　　至此，國(guó)航搭建起了覆蓋五類人群的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系（參見下圖“國(guó)航領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖

27、概覽”）。</p><p>　　國(guó)航領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖概覽</p><p>　　國(guó)航領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖覆蓋了從管理培訓(xùn)生到總經(jīng)理的5個(gè)層級(jí)，針對(duì)每一個(gè)層級(jí)新任期、在崗期、提升期都設(shè)計(jì)了不同的培養(yǎng)項(xiàng)目，如在高級(jí)經(jīng)理層，新任期需要參加“領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型II”項(xiàng)目，而在崗期的高級(jí)經(jīng)理需要完成“行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力”和“班子領(lǐng)導(dǎo)力”項(xiàng)目，而針對(duì)潛力較高的高級(jí)經(jīng)理，則提供為期3個(gè)月的“LEAP+”項(xiàng)目（Leadership

28、 Excellence Acceleration Program plus）。這些項(xiàng)目大多數(shù)結(jié)合了測(cè)評(píng)、行動(dòng)學(xué)習(xí)、在線學(xué)習(xí)、面授輔導(dǎo)等多樣的學(xué)習(xí)方式，用混合式的學(xué)習(xí)模式促進(jìn)管理者學(xué)習(xí)。</p><p>　　該學(xué)習(xí)地圖除了針對(duì)個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力外，還設(shè)計(jì)了針對(duì)組織領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的四類關(guān)鍵活動(dòng)：班子發(fā)展會(huì)、戰(zhàn)略研討會(huì)、人才盤點(diǎn)會(huì)和績(jī)效干預(yù)會(huì)。這四類發(fā)展性活動(dòng)是在國(guó)航原有民主生活會(huì)、戰(zhàn)略解碼會(huì)、四好班子考核、績(jī)效反饋流程等活動(dòng)的基

29、礎(chǔ)上，結(jié)合GE、聯(lián)想等企業(yè)的優(yōu)秀實(shí)踐設(shè)計(jì)而成。當(dāng)管理者開展好這些與日常管理工作緊密結(jié)合的活動(dòng)時(shí)，將大大促進(jìn)國(guó)航組織領(lǐng)導(dǎo)力的提升（即班子建設(shè)、戰(zhàn)略制定、團(tuán)隊(duì)塑造、價(jià)值創(chuàng)造）。</p><p><b>　?。ㄈ?shí)施推廣</b></p><p>　　領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系不是“養(yǎng)在深閨人未識(shí)的大小姐”，只有在實(shí)踐中不斷應(yīng)用才能夠持續(xù)提升。在公司高層對(duì)體系框架認(rèn)可的前提下，本著“邊

30、實(shí)施、邊驗(yàn)證、邊優(yōu)化”的思路，整個(gè)項(xiàng)目組又投入到對(duì)項(xiàng)目成果的檢驗(yàn)上來(lái)。</p><p>　　在2010年11月，首先啟動(dòng)了針對(duì)國(guó)航新任總經(jīng)理的培養(yǎng)項(xiàng)目。該項(xiàng)目是典型的混合式培養(yǎng)項(xiàng)目，包含了集中面授、哈佛在線學(xué)習(xí)、行動(dòng)學(xué)習(xí)、個(gè)人測(cè)評(píng)、沙盤模擬、跨界學(xué)習(xí)等多樣的學(xué)習(xí)方式。為了提升學(xué)習(xí)效果，項(xiàng)目組在事前通過(guò)調(diào)研，圍繞著國(guó)際化、服務(wù)、績(jī)效管理三個(gè)主題確認(rèn)了行動(dòng)學(xué)習(xí)的內(nèi)容，并在18天的集中面授過(guò)程中，把行動(dòng)學(xué)習(xí)貫穿始終，在

31、最終長(zhǎng)達(dá)4個(gè)小時(shí)的小組匯報(bào)過(guò)程中，學(xué)員和聽取匯報(bào)的高層都受益匪淺。</p><p>　　在該項(xiàng)目啟動(dòng)前，項(xiàng)目組還為國(guó)航的高層領(lǐng)導(dǎo)以合作開發(fā)的模式完成了兩門國(guó)航品牌課程的開發(fā)，并實(shí)現(xiàn)了兩位高管在該項(xiàng)目中的授課，課程內(nèi)容的案例素材大多是高層管理者多年經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，更是國(guó)航智慧的沉淀，引起了學(xué)員們強(qiáng)烈的共鳴，也增加了高層授課的信心和興趣?？梢哉f(shuō)，新任總經(jīng)理的培養(yǎng)項(xiàng)目，充分貫徹了TAT模式，實(shí)現(xiàn)了“以教促學(xué)、以學(xué)立行”的目

32、標(biāo)。</p><p>　　（四）準(zhǔn)備下一步工作</p><p>　　成功完成新任總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目的實(shí)施，初步驗(yàn)證了國(guó)航構(gòu)建的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)思路的可行性，但距離培養(yǎng)體系的完整性還有很大距離，究竟如何讓領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)成為一個(gè)有機(jī)整體，而不是一些項(xiàng)目的組合？《建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)人的后備梯隊(duì)》（參見哈佛《商業(yè)評(píng)論》2009年10月號(hào)）一文描繪了體系化的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)模式，提出了基于繼任計(jì)劃的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)框架。項(xiàng)目組以

33、此為思路，設(shè)計(jì)了下一步領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系的構(gòu)建框架：以各級(jí)管理者在國(guó)航的職業(yè)發(fā)展規(guī)律為依托，把人才盤點(diǎn)、人才評(píng)價(jià)、領(lǐng)導(dǎo)力在崗發(fā)展和培養(yǎng)項(xiàng)目有機(jī)組合（參見下圖“國(guó)航高級(jí)經(jīng)理成長(zhǎng)路徑及學(xué)習(xí)活動(dòng)（示意）”），讓領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)不再存在孤島現(xiàn)象。</p><p>　　在2011年，國(guó)航將以此框架為基礎(chǔ)，通過(guò)設(shè)計(jì)人才盤點(diǎn)體系、搭建領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)中心、優(yōu)化干部管理流程，推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)工作在體系上和制度上的逐步完善，打造行業(yè)領(lǐng)先的人才后備隊(duì)

34、伍培養(yǎng)體系。</p><p>　　國(guó)航高級(jí)經(jīng)理成長(zhǎng)路徑及學(xué)習(xí)活動(dòng)（示意）</p><p>　　3．您在實(shí)施這個(gè)行動(dòng)案例時(shí)，遇到哪些難點(diǎn)? 是如何解決的？</p><p><b>　　主要包括三個(gè)方面：</b></p><p>　　第一，如何準(zhǔn)確識(shí)別出每個(gè)階段領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展需求？在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，需求分析是最重要也是挑戰(zhàn)最大的

35、部分，它的正確與否決定了培養(yǎng)內(nèi)容的有效性。而傳統(tǒng)的調(diào)研方法大多從管理者個(gè)人的感受出發(fā)來(lái)分析發(fā)展需求，而沒有直接從管理者所在崗位、管理者所處階段、組織對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的要求出發(fā)進(jìn)行分析。管理者的成長(zhǎng)規(guī)律有著一定的共通性，因此國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)和學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)的研究和實(shí)踐具有較大的借鑒價(jià)值。因此，為了更加科學(xué)地構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖，項(xiàng)目組帶著這個(gè)問(wèn)題，遠(yuǎn)赴哈佛商學(xué)院、GE克勞頓學(xué)院、西點(diǎn)軍?！扒髮W(xué)”，探尋這些優(yōu)秀的學(xué)院和公司在人才培養(yǎng)方面的奧秘。在哈佛，我們理解

36、了對(duì)于新任經(jīng)理人和處于轉(zhuǎn)型期的經(jīng)理人的培養(yǎng)訣竅；在GE，我們懂得了領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型如何與培養(yǎng)內(nèi)容緊密結(jié)合；在西點(diǎn)，我們看到要改變領(lǐng)導(dǎo)者的行為，甚至培養(yǎng)組織領(lǐng)導(dǎo)力，重塑管理者的價(jià)值觀是關(guān)鍵一步。這些優(yōu)秀實(shí)踐，為我們后續(xù)設(shè)計(jì)培養(yǎng)內(nèi)容，提供了重要的理論和實(shí)踐支撐。</p><p>　　第二，體系搭建好以后，如何把培養(yǎng)內(nèi)容真正國(guó)航化？</p><p>　　2010年10月，領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖的框架已經(jīng)得

37、到公司高層的認(rèn)可，但對(duì)于項(xiàng)目組而言，領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖的落地才是該體系成功的標(biāo)志。做到這一點(diǎn)，必須要解決一個(gè)問(wèn)題：如何讓外部課程和講師內(nèi)化為國(guó)航內(nèi)部的內(nèi)容和講授能力。為了解決這個(gè)問(wèn)題，項(xiàng)目組制定了三年目標(biāo)，通過(guò)三年的時(shí)間，使學(xué)習(xí)地圖中的課程內(nèi)容有50%來(lái)自于國(guó)航自有課程，40%的講師或促動(dòng)師來(lái)自于國(guó)航中高層管理者。</p><p>　　在既定目標(biāo)的推動(dòng)下，項(xiàng)目組決定讓國(guó)航高層親自“吃螃蟹”。推動(dòng)高層授課不是一件容易的

38、事情，他們工作繁忙，沒有整段時(shí)間親自進(jìn)行課程開發(fā)，同時(shí)自身的演講風(fēng)格已經(jīng)基本定型，難以“重塑”。面對(duì)這些問(wèn)題，項(xiàng)目組在外部專家的協(xié)助下，采取了合作式開發(fā)的模式。通過(guò)專家與公司高層訪談，把握高層講述主題的思路和案例，并以此為基礎(chǔ)開發(fā)課程框架，通過(guò)2～3次與高層就內(nèi)容的反復(fù)溝通，最終形成完整的課件。至此，項(xiàng)目組已經(jīng)完成公司兩位高管的課程開發(fā)，他們?cè)诓煌瑘?chǎng)合授課，反響熱烈，也極大調(diào)動(dòng)起了領(lǐng)導(dǎo)們的授課熱情。在2011年，項(xiàng)目組將為各級(jí)管理者進(jìn)一

39、步開發(fā)更多的國(guó)航課程，并著手培養(yǎng)行動(dòng)學(xué)習(xí)的促動(dòng)師。</p><p>　　第三，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)如何與其他人力資源模塊銜接？</p><p>　　在閱讀了《建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)人的后備梯隊(duì)》（參見哈佛《商業(yè)評(píng)論》2009年10月號(hào)）后，項(xiàng)目組深刻地意識(shí)到，只有把領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)工作與人力資源的其他模塊緊密相連才能夠使培養(yǎng)產(chǎn)生真正的效果。文章中介紹了禮來(lái)公司、戴爾電腦等優(yōu)秀企業(yè)的最佳做法，即通過(guò)人才盤點(diǎn)活動(dòng)，把領(lǐng)導(dǎo)者

40、的培養(yǎng)、績(jī)效、潛力評(píng)估、晉升、發(fā)展等環(huán)節(jié)串聯(lián)起來(lái)。這一體系正是國(guó)航目前的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)所缺乏的。如果把領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖看作是肌肉的話，以人才盤點(diǎn)為驅(qū)動(dòng)力的干部管理模式才是骨骼。思考清楚這一點(diǎn)后，國(guó)航項(xiàng)目組計(jì)劃在2011年開始構(gòu)建更加體系化的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)模式，打通選用育留全流程。</p><p>　　4．您所實(shí)施的行動(dòng)案例，給您的企業(yè)帶來(lái)的影響。（請(qǐng)用具體數(shù)據(jù)和事例說(shuō)明）</p><p>　　5．您

41、在整個(gè)行動(dòng)過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)和心得，以及對(duì)相關(guān)管理理念的創(chuàng)新：</p><p>　　主要有以下三個(gè)方面的體會(huì)：</p><p>　　第一，拿來(lái)主義要緩行，自我發(fā)展是正道。</p><p>　　中國(guó)企業(yè)在管理體系上普遍落后于西方優(yōu)秀企業(yè)，但并不意味著只要是西方的就能“拿來(lái)”為我所用。為了構(gòu)建國(guó)航領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系，項(xiàng)目組與一些先進(jìn)的企業(yè)、機(jī)構(gòu)進(jìn)行了深入交流，的確從中吸收了很多新

42、的觀點(diǎn)，對(duì)體系構(gòu)建頗受啟發(fā)，但國(guó)航在業(yè)務(wù)上、人群上都有自身的特點(diǎn)，需要把其他公司好的做法內(nèi)化為國(guó)航的做法，否則就會(huì)行不通。例如，西方企業(yè)基本上是上級(jí)說(shuō)了算，而央企的“班子決策”就是非常不同的模式，項(xiàng)目組在設(shè)計(jì)項(xiàng)目模塊時(shí)就增加了班子領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)容，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)班子如何搭配、如何協(xié)同等問(wèn)題，這些內(nèi)容既實(shí)用也生動(dòng)。</p><p>　　第二，試點(diǎn)推廣，潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲。</p><p>　　作為央企，國(guó)航對(duì)

43、于變革有著審慎的態(tài)度。為了保證新的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系深入人心，項(xiàng)目組策劃了以試點(diǎn)為先導(dǎo)，逐步推開的策略，而不是在一開始就對(duì)新的領(lǐng)導(dǎo)力養(yǎng)體系進(jìn)行大肆宣傳。在新任總經(jīng)理培養(yǎng)項(xiàng)目的試點(diǎn)中，項(xiàng)目組從多個(gè)角度向他們灌輸領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖的理念，并且直接觀察大家對(duì)新的培養(yǎng)方式的反應(yīng)，并以此為基礎(chǔ)，進(jìn)一步優(yōu)化培養(yǎng)項(xiàng)目?jī)?nèi)容和實(shí)施細(xì)節(jié)，如考慮到學(xué)習(xí)中信息量過(guò)于集中，縮短了集體討論的時(shí)間，增加了個(gè)人學(xué)習(xí)消化的時(shí)間；根據(jù)學(xué)員的反饋調(diào)整了部分課程內(nèi)容和講師；在新開發(fā)的

44、課程試講后，根據(jù)講師的風(fēng)格，有針對(duì)性地修改了課件，與講師更加匹配。由于實(shí)施活動(dòng)細(xì)致認(rèn)真，效果良好，新任總經(jīng)理們對(duì)此項(xiàng)目進(jìn)行了口碑營(yíng)銷，他們對(duì)該培養(yǎng)體系和學(xué)習(xí)方式的認(rèn)可，是對(duì)項(xiàng)目成果最好的推廣。</p><p>　　第三，大膽創(chuàng)新，不自我設(shè)限。</p><p>　　固守傳統(tǒng)的思路，必然不能獲得預(yù)期的效果。國(guó)航領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系第一階段即領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖設(shè)計(jì)及落地項(xiàng)目的成功，很大程度上有賴于公司高層