項目成本控制畢業(yè)論文

1、<p><b>　　摘 要</b></p><p>　　隨著建筑行業(yè)競爭日趨激烈、建筑市場推行無標底招投標，企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于企業(yè)能否為業(yè)主提供質(zhì)量高、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品；而企業(yè)能否獲得較大的經(jīng)濟效益，關(guān)鍵在于有無低廉的成本。因此，建筑施工企業(yè)在項目施工中要以盡量少的人、機、材消耗創(chuàng)造較大的價值。通過施工過程中的成本控制與管理，及竣工決算達到以收抵支，

2、并有所盈利，這正是施工企業(yè)所追求的目標。建筑工程成本，是成本的一種具體形式，是建筑企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中為獲取和完成工程所支付的一切代價，即廣義的建筑成本。在項目管理中，我們更多接觸的是狹義建筑成本的概念，即在項目施工現(xiàn)場所耗費的人工費、材料費、施工機械使用費、現(xiàn)場其他直接費及項目經(jīng)理為組織工程施工所發(fā)生的管理費用之和。狹義建筑成本，將成本的發(fā)生范圍局限在某一項目范圍內(nèi)，不包括建筑企業(yè)期間經(jīng)營費用、利潤和稅金，是項目經(jīng)理進行成本核算和控制的主

3、要內(nèi)容。</p><p>　　關(guān)鍵詞：項目成本控制 成本管理 建筑工程 工程技術(shù)</p><p><b>　　一 總 論</b></p><p>　　1.1項目管理和項目成本管理的發(fā)展</p><p>　　現(xiàn)代項目管理開始于20世紀40年代，項目管理主要還限于建筑、國防、航天等少數(shù)行業(yè)。我國和世界其他各國歷史上都

4、有許多成功的項目管理范例。項目管理的實踐可以追溯到古代的一些主要基礎(chǔ)設(shè)施如埃及金字塔、運河、大橋、歐洲的古教堂、道路、城堡等的建設(shè)之中。</p><p>　　進入20世紀70年代，各類項目日益復雜、建設(shè)規(guī)模日趨龐大，項目外部環(huán)境變化頻繁，項目管理的應用也從傳統(tǒng)的軍事、航天逐漸拓廣到建筑、石化、電力、水利等各個行業(yè)，項目管理成為政府和大企業(yè)日常管理的重要工具。同時，隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，現(xiàn)代項目管理的知識體系和職

5、業(yè)逐漸成型。比較典型的案例是美國軍方研制原子彈的曼哈頓計劃。主要的歷史事件:</p><p>　　1917年，亨利甘特發(fā)明了著名的甘特圖，使項目經(jīng)理按日歷制作任務圖表，用于日常工作安排.</p><p>　　1957年，杜邦公司將關(guān)鍵路徑法 (CPM)應用與設(shè)備維修，使維修停工時間由125小時銳減為7小時。</p><p>　　1958年，在北極星導彈設(shè)計中，應用計

6、劃評審技術(shù) (PERT)，將項目仟務之間的關(guān)系模型化，將設(shè)計完成時間縮短了2年。</p><p>　　60年代著名的阿波羅登月計劃，采用了網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)使此耗資300億美圓2萬家企業(yè)參加、40萬人參與、700萬個零部件的項目順利完成。</p><p>　　1.2項目管理和項目成本管理的重要性</p><p>　　美國StandishGroup1994年對超過8400個

7、IT項目的研究表明，只有16%的項目實現(xiàn)其目標，50%的項目需要補救，34%的項目徹底失敗。J.D.Frame博士于1997年，對438位項目工作人員進行了調(diào)查，結(jié)果表明，項目失敗的比率也非常高。根據(jù)他的分析，大多數(shù)項目的問題來源于以下四個方面的原因之一:組織方面出現(xiàn)問題:對需求缺乏控制;缺乏計劃和控制:項目執(zhí)行方面與項目估算方面的問題。</p><p>　　1.3項目管理和項目成本管理的作用</p>

8、<p>　　合理安排項目的進度，有效使用項目資源，確保項目能夠按期完成，并降低項目成本。通過項目管理中的工作分解結(jié)構(gòu)WBS、網(wǎng)絡(luò)圖和關(guān)鍵路徑PDM、資源平衡、資源優(yōu)化等一系列項目管理方法和技術(shù)的使用，可以盡早地制定出項目的任務組成，并合理安排各項任務的先后順序，有效安排資源的使用，特別是項目中的關(guān)鍵資源和重點資源，從而保證項目的順利實施，并有效降低項目成本。如果不采用項目管理的方法，我們通常會盲目地啟動一個項目，將所有資源

9、均安排在項目中，可能會有很多的人員、任務的瓶頸，同時也會造成很多的資源閑置，這樣勢必會造成資源和時間的浪費。</p><p>　　加強項目的團隊合作，提高項目團隊的戰(zhàn)斗力。項目管理的方法提供了一系列的人力資源管理、溝通管理的方法，如人力資源的管理理論、激勵理論、團隊合作方法等。通過這些方法的使用，可以增強團隊合作精神，提高項目組成員的工作士氣和效率。</p><p>　　降低項目風險，提供

10、項目實施的成功率.項目管理中重要的一部分是風險管理，通過風險管理可以有效降低項目的不確定因素對項目的影響。其實，這些工作是在傳統(tǒng)的項目實施過程中最容易被忽略的，也是會對項目產(chǎn)生毀滅性后果的因素之一。</p><p>　　有效控制項目范圍，增強項目的可控性。在項目實施過程中，需求的變更是經(jīng)常發(fā)生的。如果沒有一種好的方法來進行控制，勢必會對項目產(chǎn)生很多不良的影響，而項目管理中強調(diào)進行范圍控制，變更控制委員會(CCB)

11、和變更控制系統(tǒng)的設(shè)立，能有效降低項目范圍變更對項目的影響，保證項目順利實施.</p><p>　　可以盡早地發(fā)現(xiàn)項目實施中的問題，有效地進行項目控制。項目計劃、執(zhí)行狀況的檢查以及PDCA工作環(huán)的應用，能夠極早地發(fā)現(xiàn)項目實施中存在的問題和隱含的問題，這樣項目就能順利執(zhí)行?？梢允沟庙椖繘Q策更加有依據(jù)，避免了項目決策的隨意性和盲目性。</p><p>　　可以有效地進行項目的知識積累。傳統(tǒng)的項目

12、實施中，經(jīng)常在項目實施完成時，項目就嘎然而止，對于項目的實施總結(jié)，技術(shù)積累，都是一種空談。但目前知名的跨國公司之所以能夠運作很成功，除了有規(guī)范的制度外，還有一個因素就是有比較好的知識積累。項目管理中強調(diào)項目結(jié)束時，需要進行項目總結(jié)，這樣就能將更多的公司項目經(jīng)驗，轉(zhuǎn)換為公司的財富。</p><p>　　二 工程項目成本管理的控制的過程</p><p>　　2.1項目成本控制的基本原則 <

13、;/p><p><b>　　1成本最低化原則</b></p><p>　　施工項目成本控制的根本目的在于通過成本管理的各項手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低目標成本的要求。 </p><p><b>　　2全面成本控制原則</b></p><p>　　全面成本管理是全項目、全員和全過程的

14、管理，項目成本的全過程控制要求成本控制要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目是一次性產(chǎn)品，成本控制應強調(diào)項目的中間控制即動態(tài)控制。如果竣工了再來講成本核算，由于盈虧已基本成定局，即使發(fā)生糾差也為時過晚。 </p><p><b>　　3目標管理原則</b></p><p>　　在項目實施之前，項目要設(shè)定一個期望值，目標的設(shè)定應切

15、實可行，越具體越好，落實到各部門、班組、甚至個人，適時對目標進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾偏，將成本控制置于一個良性循環(huán)之中。 </p><p>　　4責、權(quán)、利相結(jié)合的原則</p><p>　　在項目實施過程中，項目各部門、各班組有權(quán)力有義務對各自工作范圍進行成本控制，從而形成整個項目成本控制責任網(wǎng)絡(luò)。公司及項目部對成本控制好的部門、班組、人員進行獎勵，差的要進行處罰。只有真正做到責、權(quán)、利

16、相結(jié)合，才能使成本控制真正落到實處。</p><p>　　三 工程項目內(nèi)部成本控制主要內(nèi)容</p><p>　　3.1單項工程成本控制程序</p><p>　　1有商務部會同項目經(jīng)理部共同確定項目成本計劃</p><p>　　2項目經(jīng)理部編制目標成本</p><p>　　3項目經(jīng)理部實施目標成本</p>

17、<p>　　4商務部會同工程財務部、物資部、生產(chǎn)管理部共同審定項目成本報告，監(jiān)督目標成本的實施情況</p><p>　　5項目經(jīng)理部、生產(chǎn)管理部、合同預算部、工程財務部對反饋的工程信息進行分析考核</p><p>　　四 中標后成本控制與管理</p><p>　　4.1建設(shè)工程中標后主要工作內(nèi)容</p><p>　　目標責任成本按中

18、標預算扣除間接費、總包管理費、稅金、節(jié)約率等得出項目預算成本?，F(xiàn)在習慣做法為：（94直接費-差價）*節(jié)約折扣+措施費=項目預算成本。為了使控制成本有具體目標，把預算成本分解為人、材、機，特別是量大的材料，如鋼材、水泥、商品砼等，數(shù)量價格都分解成表格，如不涉及經(jīng)濟秘密，把這些數(shù)據(jù)公布出來，這是工程成本最高限，不能突破。施工員工任務單，材料員采購材料、發(fā)料都要核對一下這個限額，這樣就有一個無形的尺度在控制成本。同樣，各工種人工工日數(shù)、機械費

19、都不能突破該預算成本數(shù)。 </p><p>　　目前有一種說法“中標靠低價，賺錢靠索賠”，充分反映索賠在施工中的重要性。索賠不是項目經(jīng)理、造價人員等幾個人的工作，而是所有項目管理人員結(jié)合經(jīng)濟、技術(shù)，相互配合、認真研究，共同參與的工作。索賠也不只是在工程竣工結(jié)算時才能做的工作，而是從工程中標、簽訂合同，直到竣工結(jié)算貫穿施工全過程的一項工作。索賠準備會議由項目經(jīng)理、核算人員、技術(shù)施工人員參加，收據(jù)。同時對本工程有些子

20、項今后施工中可能要虧損的，如外墻貼面磚、地坪水磨石等提出令人信服的可靠依據(jù)，建議業(yè)主修改做法，或提出其他可行意見，以彌補損失。 </p><p>　　五 施工中的成本控制與管理 </p><p>　　在施工中，項目造價管理人員要按月做好成本原始資料收集和整理工作，正確計算月度工程成本，并對實際成本與預算成本進行對比分析，看兩者是否基本吻合。如有偏差，特別是實際成本大于預算成本，一定要引起項

21、目部的重視，及時準確查明原因。人工費虧了，是人工多開了，還是沒有工作面造成窩工；材料費虧了，是材料浪費還是采購價格過高等等。對一些政策性虧損的子項，如趕工期、獎勵班組獎金、多投入周轉(zhuǎn)材料等，造價人員要幫助項目經(jīng)理想辦法彌補，是用盈利的子項彌補，還是以簽證的手段來彌補，一定要及時填平虧損部份，糾正偏差，不能把潛虧帶到竣工后，以防止對后續(xù)施工造成不利影響，導致成本失控。 </p><p>　　在實際成本與預算成本比較

22、時，有幾個問題要注意：實際成本往往依據(jù)財務一本賬，預算成本是根據(jù)預算人員按完成的實際工作量計算，兩者對比要建立在同一起跑線上，預算工作量算了，財務要入賬，不要造成財務成本進了，預算成本沒算或預算成本進了而財務成本沒算；在對比同時要注意未完施工項目。何為未完施工內(nèi)容？就是材料進了，錢付了，但此材料沒有產(chǎn)生工作量，堆放在施工現(xiàn)場備用。在對比時，實際成本要扣除此材料費用后再和預算成本比較，現(xiàn)場欠人工費、材料費、機五、工程項目竣工結(jié)算階段的成本

23、控制與管理 </p><p>　　六 工程竣工結(jié)算階段的成本控制與管理</p><p>　　這個階段是工程造價控制的最后階段，工程項目經(jīng)濟效益的好壞與最后階段的工程決算編制完整、正確與否息息相關(guān)，特別是完整性。一般來說，由中標價加上各種變更及簽證費用（包括索賠）形成最終結(jié)算額。在編制決算時不能遺漏每一張聯(lián)系單。平時要把聯(lián)系單當成支票、現(xiàn)金那樣重點保管，有些分包的決算應與專業(yè)分包單位核對后，

24、再納入總包決算。最終向業(yè)主提供決算前，項目部應組織有關(guān)人員進行一次成本分析，決算數(shù)是否大于財務成本，決算上的材料數(shù)量、價格與實際耗用量、采購價是否基本吻合。發(fā)現(xiàn)問題較大，要相互查明原因，確保取得足額的結(jié)算收入。 </p><p>　　七 建筑工程項目成本控制</p><p>　　7.1成本控制的主要措施</p><p>　　1 優(yōu)化施工方案　　施工方案的優(yōu)化選擇

25、是降低工程成本的主要途徑。施工方案是否先進、合理不僅2耀關(guān)系到施工質(zhì)量，也必然會直接影響工程項目的目標成本和工程項目的利潤。按照最優(yōu)方案施工可以降低成本、加快進度、保證質(zhì)量和安全，實現(xiàn)工程項目投入少產(chǎn)出最大、提高經(jīng)濟效益。　　在工程實施過程中，應組織專家對投標文件的施工組織設(shè)計進行審查，并對施工過程中的各個階段的施工方案進行比選，應用價值工程等方法對項目做多方案的技術(shù)經(jīng)濟比較分析，努力挖掘節(jié)約工程投資的潛力，從而達到控制工程成本，獲取

26、更高經(jīng)濟效益的目的。2有效控制人工費　　人工費約占建筑產(chǎn)品成本的10%～12%，并且隨勞動力市場價格變化而變化。對施工期間所需發(fā)生的人工費進行控制，首先要牢固樹立起成本意識的概念。雖然降低施工成本的重點不在人而在于物，但是如果施工人員素質(zhì)低、成本概念模糊或淡薄，必然會導致行動的錯位、勞動生產(chǎn)率低下，最終會使效益白白地流失。其次，依據(jù)施工組織設(shè)計、施工進度計劃的安排，月初依據(jù)工序要求合理做出用工計劃數(shù)量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用

27、工按5%～10%的比例一起包給班組，進行包干控制，結(jié)合市場人工單價計算出本月的人</p><p>　　3合理控制機械費　　機械使用費約占建筑產(chǎn)品成本的5%～8%，機械費控制指標，主要是根據(jù)工程量清單報價數(shù)量參考定額計算出各類機械的使用臺班數(shù)。要充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備進行內(nèi)部合理調(diào)度，力求提高機械利用率。在設(shè)備選型配套中，注意一機多用，減少設(shè)備維修養(yǎng)護人員的數(shù)量和設(shè)備零星配件的費用。同時，施工機械的完好率和施工機械

28、的工作效率直接關(guān)系到機械費的高低。因此，在施工過程中應做好每天的工作日記，采用了什么機械，用了多長時間，在此期間是否存在維修等。如存在現(xiàn)場停電超過合同規(guī)定的時間，最好當天同業(yè)主作好現(xiàn)場簽證記錄，月初依據(jù)計劃量進行控制，月末應把實際使用臺班數(shù)同控制臺班數(shù)進行對比。分析發(fā)生的原因，制定出相應對策，以降低各項費用。4制定合理工期　　制定合理工期是控制施工項目成本的關(guān)鍵。在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成

29、本的提高。影響進度和工期的因素很多，如人為因素、技術(shù)因素、材料和設(shè)備因素、氣候因素、環(huán)境因素等。為了使這些因素轉(zhuǎn)化為對進度工期有利因素，所采取的一些技術(shù)措施又勢必對質(zhì)量、成本產(chǎn)生影響。因此，在安排工期時，要注意處理工期與質(zhì)量、成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系，</p><p>　　5優(yōu)化現(xiàn)場管理　　對于施工企業(yè)來說，現(xiàn)場管理是其生產(chǎn)經(jīng)營活動的基礎(chǔ)。同時，它也是企業(yè)整體管理工作中最重要的組成部分。從某種意義上說，現(xiàn)場管理優(yōu)化水

30、平，代表了企業(yè)的管理水平，也是施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營建設(shè)的綜合表現(xiàn)。優(yōu)化現(xiàn)場管理必須遵循經(jīng)濟效益原則、科學合理原則和標準化規(guī)范化原則，采用“7S”現(xiàn)場管理法，從根本上提高施工現(xiàn)場的生產(chǎn)和工作效率和管理效益，從而建立起一個科學而規(guī)范的現(xiàn)場作業(yè)秩序，最終達到控制成本的目的。6加強質(zhì)量管理　　項目成本與其產(chǎn)品的質(zhì)量水平存在著密切的相互依存關(guān)系。質(zhì)量成本包括控制成本和故障成本兩個主要方面?？刂瞥杀緦儆谫|(zhì)量保證費用，與質(zhì)量水平成正比關(guān)系；故障成本屬

31、于損失性費用，與質(zhì)量水平成反比關(guān)系。應該以工程承包合同為標準，確定適宜的質(zhì)量目標。質(zhì)量目標定得越高，相應的質(zhì)量標準也要高，投入也要增大。除樹立品牌、擴大知名度工程以外，要仔細研究承包合同的質(zhì)量要求，恰當把握準合同要求的臨界點。7安全就是效益　　項目部要樹立安全就是效益的觀念，積極預防和避免可能發(fā)生的安全事故，對安全事故的多發(fā)區(qū)域時刻監(jiān)控，減少或避免發(fā)生安全事故；要嚴格執(zhí)行獎罰制度，使全體員工樹立起清醒的安</p>&l

32、t;p>　　八 建筑工程項目成本控制的方法</p><p>　　建筑項目成本控制是指項目在施工過程中，對影響建筑項目成本的各種因素加強管理，并采取各種有效的措施，將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內(nèi)，隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準、計算實際成本和計劃成本之間的差異并分析，消除施工中的損失浪費現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)和總結(jié)經(jīng)驗。通過成本控制，使之最終實現(xiàn)甚至超過預期的成本目標。 8.

33、1工程項目成本控制的對象和內(nèi)容 　　工程項目成本控制，分為以成本形成過程為對象、以工程項目的職能部門和施工人員為對象、以分部分項工程為對象三個方面。 　　成本形成過程為對象主要包括：一是把工程投標關(guān)。要提前測算成本，堅持低價標不攬、高額墊資不攬、資金無保障不攬。二是抓好施工準備階段。要堅持專家治理的方針，制定優(yōu)秀的施工組織方案。要閱讀、審核好標書和圖紙，搞好一類變更。三是重點抓好施工階段。根據(jù)施工預算、各種消耗定額費用開支標準和已確

34、定的成本計劃和成本控制措施，對實際發(fā)生的成本費用進行控制。要堅持以技術(shù)為先導，合理安排工序，保持均衡生產(chǎn)。四是做好竣工交付使用及保修期階段的成本控制。應對竣工驗收費用和保修費用進行分解，列出支出、回收計劃，使成本從</p><p>　　九 如何控制工程項目成本</p><p>　　建筑工程成本是指生產(chǎn)建筑產(chǎn)品過程中發(fā)生或?qū)嶋H發(fā)生的工、料、費投入。在當今建筑市場日益開放，企業(yè)自主報價，中國將

35、加入WTO，競爭更趨激烈的情況下，如何體現(xiàn)在質(zhì)優(yōu)、快速、安全、低耗前提下的價廉，直接反映了一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢和綜合實力。因此，有效控制和實現(xiàn)成本目標將顯得更為重要，本文著力從工程成本控制的管理創(chuàng)新角度闡述操作方略，以利提高投標報價和承建工程的競爭實力。</p><p>　　9.1如何進行成本控制</p><p>　　1、確立成本控制目標，增強成本控制意識，建立成本控制體系。</p&g

36、t;<p>　　根據(jù)每個工程項目招投標的具體情況，確立成本控制目標，把目標建立在項目上，是客觀承認項目成交條件的個體差異，使成本控制目標更具現(xiàn)實性和可操作性，達到企業(yè)能夠增效的目的。為此，要教育和強化全員、全過程、全方位的成本控制意識、動員一切力量，從各個方面控制成本支出，企業(yè)中每個人的工作都是成本控制的對象，直接影響成本。同時，企業(yè)中每個人又是成本控制的主體，具有成本控制的權(quán)利和義務，必須積極參與，從自身做起。建立成本控

37、制體系，凡工程中發(fā)生的一切經(jīng)濟行為和業(yè)務都要納入成本控制的軌道，在工程項目成本形成的過程中，對所要耗用的工、料、費按成本目標進行支出和有效監(jiān)控，預防和糾正隨時產(chǎn)生的偏差，堅決把實際發(fā)生的成本控制在目標規(guī)定的范圍內(nèi)。</p><p>　　2、建立健全成本責任制，形成責、權(quán)、利三位一體的運行機制。</p><p>　　建筑工程成本控制是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責任制的重要內(nèi)容之一，

38、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責任制的落實是成本控制實施的重要保證，明確承包人的責、權(quán)、利是全面落實目標成本責任的前提和使目標成本得以有效控制的關(guān)鍵。企業(yè)在與項目經(jīng)理簽訂經(jīng)濟承包合同時，務必要確立目標成本和責任，落實責、權(quán)、利。</p><p>　　3、完善企業(yè)立法，采取各種管理措施，有效實施和控制成本。</p><p>　　圍繞建筑工程目標成本的實施和控制，結(jié)合企業(yè)的具體情況，樹立管理創(chuàng)新的理念，完善企業(yè)

39、經(jīng)營、生產(chǎn)（施工），技術(shù)、質(zhì)量、安全、材料、定額、核算、財務等各項管理制度和有關(guān)實施考核細則。經(jīng)營要從投標報價、中標成交條件、合同成交約定等承接工程和承建工程的源頭抓起來把握成本控制目標；施工生產(chǎn)要從計劃指導生產(chǎn)，施工全過程合理安排，科學流水作業(yè)，縮短施工周期，強化施工現(xiàn)場管理，搞好文明施工等一系列舉措來挖潛降低成本；技術(shù)、質(zhì)量、安全管理要從技術(shù)創(chuàng)新，新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備使用和質(zhì)量一次成優(yōu)以及安全高效等一系列舉措來提高科技含量

40、和挖掘潛力，確保成本降低；材料管理要從源頭抓起，首先把好原材料質(zhì)量和價格選購入庫，保管、出庫供應、限額領(lǐng)用、節(jié)約退庫等一系列環(huán)節(jié)上制訂詳細規(guī)章來有效控制；定額、核算、財務管理要嚴格按人工、材料、費用定額限額耗用，實行月結(jié)成本，通過強化管理來控制成本和降低成本。</p><p>　　各項制度的創(chuàng)新完善和實施細則制訂都要具體化，力求針對性和可操作性強。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)縱、橫向?qū)訉右院贤男问铰鋵嵆邪熑沃?，使企業(yè)制度

41、控制、程序控制、定額控制、合同控制等落到實處，最終有效控制成本。</p><p>　　抓住每個環(huán)節(jié)的控制，疏而不漏，全面實現(xiàn)控制目標。</p><p>　　在工程中標后，根據(jù)工程的性質(zhì)、規(guī)模和工藝特點，結(jié)合企業(yè)的實際情況，現(xiàn)有的施工能力、技術(shù)水平、工藝裝備、可能規(guī)范內(nèi)最大更新提高動能等，精心修改和完善標前施工組織設(shè)計，選用經(jīng)濟、合理、較為科學的施工方案，盡可能縮短工期，減少成本支出。

42、60;</p><p>　　工程項目部在施工前務必制訂出切實可行的技術(shù)節(jié)約措施，對在施工中將采用的先進工藝和技術(shù)以及各種代用品均做好事前周密策劃，反復實踐驗證，做到心中有底，一經(jīng)確定的施工工藝和技術(shù)必須堅決貫徹執(zhí)行，不僅要認真地進行技術(shù)交底，更要嚴格把關(guān)檢查，保證安全可靠地順利實施，促使工程成本降低。</p><p>　　按照科學合理的施工方案和計劃，組織施工和合理安排，根據(jù)具體施工安排和

43、定額含量，編制出勞力、材料、設(shè)備、機具等使用計劃和資金使用計劃，使人、財、物的投入在定額范圍內(nèi)按計劃滿足施工需要，以防工程成本出現(xiàn)人為失控。</p><p>　　操作層配備要擇優(yōu)篩選技術(shù)素質(zhì)高且工作穩(wěn)定并作風頑強敢打硬仗的成建制的勞務隊伍和人員，勞務價格適中，實行動態(tài)管理。合理安排好作業(yè)面，鼓勵工人用足工時，多完成作業(yè)任務，提高定額水平和全員勞動生產(chǎn)力，嚴格按定額任務單考核計量和結(jié)算，實行多勞多得。施工中，做好工

44、種之間、工序之間的銜接。</p><p>　　嚴格把好原材料計劃關(guān)、質(zhì)量關(guān)、定價關(guān)、選購關(guān)、驗收入庫關(guān)、出庫使用關(guān)、限額領(lǐng)料關(guān)、余料回收關(guān)、材料消耗關(guān)、盤點核算關(guān)，實行材料耗用承包和節(jié)超獎罰制。周材費用按合理測分比例承包，實行租賃制，嚴格周材管理和獎賠。</p><p>　　機械費用按合理測分比例承包，實行機械設(shè)備租賃制，嚴格設(shè)備租賃管理和獎賠，加大設(shè)備使用率，提高設(shè)備完好率，注重裝備效率

45、。</p><p>　　合理配置項目管理機構(gòu)，通過核定工資總額，實行定崗定編定員，一人多崗和一專多能，力求精干高效。</p><p>　　優(yōu)化臨設(shè)實施方案，盡可能因地制宜，因陋就簡，節(jié)儉辦事。</p><p>　　從嚴控制非生產(chǎn)性開支，杜絕浪費；按用款計劃精打細算后用，控制范圍，嚴格審批。</p><p>　　5、加強質(zhì)安管理，杜絕事故和損失

46、。</p><p>　　認真嚴格地按照施工規(guī)范和操作規(guī)程組織施工，實行自檢、互檢、交接班檢的三檢制度，加強檢驗和監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)并糾正施工過程中的錯誤，力求一次成優(yōu)，防止因返工和修補造成的工料浪費和損失。</p><p>　　認真嚴格地按照JGJ59－99標準和安全生產(chǎn)操作規(guī)程組織施工，做好勞動保護和安全生產(chǎn)的各項工作，加強檢查和監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)和解決事故隱患問題，警鐘常鳴，常抓不懈，防止事故

47、發(fā)生所造成的一切損失。</p><p>　　6、關(guān)鍵管理，重點突出。</p><p>　　每個工程項目的施工，都要突出強化施工現(xiàn)場管理這個重點，將文明施工貫穿施工全過程，加強檔案管理等基礎(chǔ)管理工作，把每個員工的工作意志和行為規(guī)范始終統(tǒng)一和約束到企業(yè)管理的各項制度中來，以優(yōu)質(zhì)、快速、安全、低耗的產(chǎn)品形象和成本控制，力爭提前竣工交驗，并按合同約定及時竣工結(jié)算和財務結(jié)帳，做到工完、場清、料凈，以

48、確保工程款資金按時回籠，防止成本流失。</p><p>　　綜上所述，經(jīng)過反復實踐，我們就可以比較科學地把握住自主投標報價的測度和工程成本控制目標，逐步適應承包國內(nèi)外工程的報價競爭。 </p><p><b>　　結(jié)束語</b></p><p>　　項目的成本管理是項目管理的核心內(nèi)容。項目管理的方方面面均直接影響項目成本的變化，項目的成本是項目

49、管理好壞的方向標，必須在組織和控制措施上給于高度的重視，以期達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。</p><p>　　管即成本管理。擯棄思想上“重進度、輕成本”，制定完善的工程項目成本控制體系，牢行量化管理與監(jiān)控，將成本目標和責任逐項分解，以項目經(jīng)鉀失寺俘南心，將現(xiàn)場的工長、技術(shù)員、材料員組成單位工程責任體，傲到灸權(quán)利三者掛鉤，真正把項目部從一個生產(chǎn)車間變成企業(yè)的利潤中心。</p><p>　　控

50、即加強人工費、材料費、機械費、成本動態(tài)等的監(jiān)控。對人工費的監(jiān)控，主要是對任務單位和工程量的監(jiān)控，制汀工程任務管理細則，嚴格履行簽發(fā)、驗收、評定、審核、審批等諸多程序，每月結(jié)算對比分析一次，按責任目標對現(xiàn)場人員所組成的責任體進行考核。</p><p>　　總之，施工項目成本控制是一項復雜的系統(tǒng)工程.實際操作應因地制宜，不同的工程規(guī)模，不同的建筑企業(yè)，不同的管理體制都有差別，但不管怎樣都是建筑企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人

51、力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制。所以“增產(chǎn)節(jié)約，增收節(jié)支”是每一個建筑企業(yè)的共同點，這就需要在實踐中不斷的總結(jié)和提高成本控制的方式和方法，以保證項目成本目標的實現(xiàn)。</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　1 孫震.建筑工程概預算與工程量清單計價[M].北京:人民交通出版社,2003.</p><p

52、>　　2 唐菁菁.建筑工程項目成本管理[M].北京:機械工業(yè)出版社,2003.</p><p>　　3 王志儒 建筑與裝飾工程基礎(chǔ)定額及工程概預算[M].北京:中國建筑工業(yè)出版社2000.</p><p>　　4從培經(jīng).工程項目管理(2版)[M].中國建筑工業(yè)出版社,2003.</p><p>　　5 李建偉.土木工程項目管理[M].上海:同濟大學出版社,20

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