企業(yè)采購(gòu)成本控制畢業(yè)論文

1、<p><b>　　論企業(yè)采購(gòu)成本控制</b></p><p><b>　　摘要</b></p><p>　　針對(duì)影響采購(gòu)成本的各因素，找到解決對(duì)策，對(duì)企業(yè)采購(gòu)成本存在的問題進(jìn)行分析，提出控制采購(gòu)成本的新途徑，最終以最低的采購(gòu)成本獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。降低采購(gòu)成本既是企業(yè)“第三利潤(rùn)源泉”．也是實(shí)現(xiàn)第一利潤(rùn)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)?，F(xiàn)代企業(yè)的采購(gòu)管理，是

2、面向市場(chǎng)按質(zhì)、按量、按時(shí)、以低成本采購(gòu)企業(yè)所需的各種物資。通過采用科學(xué)有效的管理方法，合理安排購(gòu)進(jìn)物資及適量調(diào)整庫(kù)存，從而最大化的降低采購(gòu)成本。過去，許多企業(yè)往往偏重于市場(chǎng)營(yíng)銷帶來的銷售收入，忽視了加強(qiáng)采購(gòu)管理以降低采購(gòu)成本，因此，詳細(xì)掌握降低采購(gòu)成本的有效途徑，對(duì)于企業(yè)采購(gòu)工作非常重要。</p><p><b>　　目 錄</b></p><p>　　摘要…………

3、…………………………………………………………………………………1</p><p>　　1 采購(gòu)成本控制概述……………………………………………………………………3</p><p>　　1.1采購(gòu)成本的概念 …………………………………………………………3</p><p>　　1.2 影響采購(gòu)成本的要素 …………………………………………………3</p>&l

4、t;p>　　1.3控制成本的途徑 ………………………………………………………3</p><p>　　2 企業(yè)控制采購(gòu)成本時(shí)存在的問題 ……………………………………… 4</p><p>　　2.1企業(yè)實(shí)施采購(gòu)成本控制的重要性分析………………………………4</p><p>　　2.2不注重與供應(yīng)商的長(zhǎng)期合作關(guān)系…………………………………… 4</p>

5、;<p>　　2.3不重視采購(gòu)管理………………………………………………………… 4</p><p>　　2.4盲目追求先進(jìn)的采購(gòu)方法………………………………………………5</p><p>　　3企業(yè)控制采購(gòu)成本策略………………………………………………………………5</p><p>　　3．1集中采購(gòu)，采購(gòu)規(guī)模優(yōu)勢(shì)更大化 ……………………………

6、………… 5</p><p>　　3．2聯(lián)合采購(gòu)，中小企業(yè)聯(lián)合抵御風(fēng)險(xiǎn) ……………………………………6</p><p>　　3．3通過戰(zhàn)略成本管理來指導(dǎo)采購(gòu)成本控制………………………………7</p><p>　　3．4全球一家增加企業(yè)的底氣……………………………………………………7  </p><p>　　3．5

7、提高產(chǎn)品附加值………………………………………………………… 8</p><p>　　結(jié)束語(yǔ) …………………………………………………………………………… 9</p><p>　　致謝…………………………………………………………………………………………… 10</p><p>　　參考文獻(xiàn) ……………………………………………………………………………………11</p

8、><p>　　1 采購(gòu)成本控制概述</p><p>　　1．1采購(gòu)成本的概念</p><p>　　采購(gòu)成本的高低是衡量采購(gòu)是否成功的重要指標(biāo)。采購(gòu)過程中發(fā)生的成可以分為顯性成本（即可計(jì)算的成本）和隱性成本（即機(jī)會(huì)成本）。顯性成本是指采購(gòu)過程中實(shí)際可能發(fā)生的貨幣支出成本，隱性成本是指在采購(gòu)活動(dòng)的機(jī)會(huì)成本。它們?cè)诓少?gòu)過程中又通過各種表現(xiàn)形式影響著采購(gòu)成本的大小。</

9、p><p>　　1．2影響采購(gòu)成本的要素</p><p>　　采購(gòu)成本的構(gòu)成具有多樣性和動(dòng)態(tài)性的特征，影響采購(gòu)成本的主要因素有：采購(gòu)價(jià)格因素；采購(gòu)數(shù)量因素；物品市場(chǎng)信息因素；物品的運(yùn)送方式因素；采購(gòu)策略因素。</p><p>　　1．3控制成本的途徑：</p><p>　　針對(duì)影響采購(gòu)成本的各因素，應(yīng)采取對(duì)策，在采購(gòu)中把握主動(dòng)，應(yīng)用有的方法使采購(gòu)

10、物資的價(jià)格成本最低化。</p><p>　　1．3．1集中和批量采購(gòu)法 集中采購(gòu)是將各部門的需求集中起來，采購(gòu)方便，可以較大的采購(gòu)籌碼 得到較好的數(shù)量折扣價(jià)格，規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)后，可取得供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)品的優(yōu)惠價(jià)格，庫(kù)存量也可以相對(duì)較低。 電纜是海爾集團(tuán)眾多產(chǎn)品都要使用的部件，為了做到集中采購(gòu)，采購(gòu)部門和產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門通力合作，對(duì)空調(diào)、洗衣機(jī)、電冰箱等產(chǎn)品所用到的電纜進(jìn)行了統(tǒng)一的重新設(shè)計(jì)，能夠標(biāo)準(zhǔn)化的

11、標(biāo)準(zhǔn)化，能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施，海爾集團(tuán)所采購(gòu)的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購(gòu)產(chǎn)品種類減少，才能順理成章地實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)。僅此一項(xiàng)改進(jìn)，就使得海爾集團(tuán)在電纜采購(gòu)上節(jié)約了大概20%的成本。通過集中和批量采購(gòu)，最終達(dá)到降低采購(gòu)成本的目標(biāo)。</p><p><b>　　1．3．2采購(gòu)價(jià)格</b></p><p>　　在采購(gòu)價(jià)格問題上，小企業(yè)的確處

12、于被動(dòng)的地位，但這并不意味著中小企業(yè)在控制采購(gòu)成本上無路可走。這里我舉一個(gè)中小企業(yè)成本控制成功的例子。該公司是一個(gè)不足20人的小企業(yè)，但它能在電子產(chǎn)品的激烈競(jìng)爭(zhēng)下始終保持較高的贏利水平，與其財(cái)務(wù)理念有很大關(guān)系。其管理理念是：</p><p>　　成本控制有張有弛——成本控制是許多中小企業(yè)所普遍重視的，但成本的節(jié)約應(yīng)該是有取舍的。為了節(jié)約人員的開支，該公司對(duì)成本的控制采取了不同情況不同對(duì)待的方法。對(duì)于少量的終極用戶

13、安裝業(yè)務(wù)，多采用臨時(shí)聘請(qǐng)熟識(shí)的工程隊(duì)；對(duì)于機(jī)器的日常小規(guī)模維護(hù)，則采用對(duì)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行普及技術(shù)培訓(xùn)的方法；而針對(duì)高端機(jī)器的緊急修理則采取和上游廠商簽訂維護(hù)協(xié)議的方法。中小企業(yè)應(yīng)樹立不斷通過技術(shù)創(chuàng)新來降低產(chǎn)品成本的觀念。以技術(shù)創(chuàng)新促進(jìn)成本管理，從短期看，技術(shù)改造需要投入，開發(fā)新產(chǎn)品也需要投入，這都是增加成本的因素。但從長(zhǎng)期看，它所帶來的增利因素要大于其投入的成本因素。 人人參與財(cái)務(wù)管理——這個(gè)公司財(cái)務(wù)部有4名會(huì)計(jì)。雖然公司的會(huì)計(jì)人員

14、很少，但他們的財(cái)務(wù)工作卻對(duì)整體公司的運(yùn)作起了強(qiáng)大的約束作用。南京仁杰電子公司推行的是“人人參與財(cái)務(wù)管理”的模式。在公司的走廊以板報(bào)的形式，由財(cái)務(wù)人員每天按照合同的具體條目更新現(xiàn)金回收狀況。于是業(yè)務(wù)人員經(jīng)常來查對(duì)，主管也可以通過它來獲得對(duì)二級(jí)經(jīng)銷商回款情況的估計(jì)。這樣，每個(gè)人都可以從這里獲得重要的信息。在公司，應(yīng)收賬款在收回前只不過被看成是一項(xiàng)市場(chǎng)費(fèi)用，如果還沒有收到貨款，就不能算銷售已經(jīng)</p><p>　　重視

15、存貨管理——該公司對(duì)每月的銷量都進(jìn)行細(xì)致的統(tǒng)計(jì)記錄，并設(shè)定了管理軟件中的庫(kù)存模式，一旦存貨低于警戒線即立即補(bǔ)貨。長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)使他們公司的存貨占用資金非常低。該公司與長(zhǎng)期合作的生產(chǎn)企業(yè)均有詳細(xì)的協(xié)議。對(duì)于設(shè)置的付款比例是按照與買方合同的收款比例同步的，這樣就大大降低了由于付款時(shí)間差距引起對(duì)現(xiàn)金大量占用的風(fēng)險(xiǎn)，也對(duì)廠家為機(jī)器設(shè)備安裝期間提供的售后服務(wù)起到了一定的牽制作用。而對(duì)于小型設(shè)備突然出現(xiàn)的需求量浮動(dòng)，他們采用向同行調(diào)貨的方式實(shí)現(xiàn)，雖

16、然比直接從供貨商調(diào)貨價(jià)高，但由于次數(shù)少，相比起來也比囤積大量庫(kù)存占用流動(dòng)資金要?jiǎng)澦愕枚?。該公司運(yùn)用管理軟件進(jìn)行庫(kù)存管理，在保證存貨供應(yīng)的同時(shí)，節(jié)約了存貨占用的資金。目前大多數(shù)的貿(mào)易類企業(yè)采取零存貨的方式，按訂單直接供應(yīng)給客戶，避免了存貨因價(jià)格變動(dòng)導(dǎo)致?lián)p失的風(fēng)險(xiǎn)。</p><p>　　2 企業(yè)控制采購(gòu)成本時(shí)存在的問題</p><p>　　2.1企業(yè)實(shí)施采購(gòu)成本控制的重要性分析 </

17、p><p>　　由于近期來受到金融風(fēng)暴的影響，國(guó)內(nèi)籠罩在外貿(mào)出口衰退的陰影下，根據(jù)經(jīng)濟(jì)部最新完成于七月份公布的一項(xiàng)調(diào)查制造業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)況分析結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在制造業(yè)中有高達(dá)63.49%的業(yè)者認(rèn)為，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈是經(jīng)營(yíng)上所面臨最大的困難，其次依序?yàn)閰R率變動(dòng)不穩(wěn)，工資太高，基層勞力不足，市場(chǎng)需求停滯以及管理及技術(shù)人才不足。由此可見，企業(yè)在面臨國(guó)際間日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品生產(chǎn)周期逐漸地縮短，消費(fèi)者的產(chǎn)品需求多樣化，以及產(chǎn)品技術(shù)層次不斷提

18、升的壓低下，如無法有效的開源，節(jié)流則成為企業(yè)因應(yīng)變局的有效方法之一。尤其在采購(gòu)占平均銷售金額比重逐漸增加的趨勢(shì)下，降低采購(gòu)成本，則是采購(gòu)人員提供企業(yè)附加值最直接的方式。2.2不注重與供應(yīng)商的長(zhǎng)期合作關(guān)系     長(zhǎng)期以來，企業(yè)在采購(gòu)中只注重談判、比價(jià)、壓價(jià)，缺乏從關(guān)注談判向建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變，更沒有從一味壓價(jià)向建立雙贏機(jī)制轉(zhuǎn)變。采購(gòu)就是“一次性”交易，一手交錢一手交貨，貨款兩清各自走人。在這種沒有

19、售后服務(wù)保障的采購(gòu)方式下，一旦所采購(gòu)的商品出現(xiàn)了問題，就很難找到原供應(yīng)商進(jìn)行換貨或者是賠償，重新尋找其他供應(yīng)商提供相同或類似產(chǎn)品又需要付出新的成本。供應(yīng)商關(guān)系成本、訂貨成本、運(yùn)輸成本等采</p><p>　　2.3不重視采購(gòu)管理</p><p>　　部分企業(yè)不重視采購(gòu)管理，導(dǎo)致采購(gòu)制度不規(guī)范，基礎(chǔ)工作薄弱。很多企業(yè)的管理者單純地認(rèn)為采購(gòu)只要錢花的少就是好，公司還有其他諸如市場(chǎng)、銷售、研發(fā)等

20、等重要的工作要做，公司的低成本擴(kuò)張和謀求更大發(fā)展空間才是最重要的，采購(gòu)只是后勤部門的小事，不會(huì)影響發(fā)展大局。一些企業(yè)雖然制定了采購(gòu)制度，但并不完善，從而使采購(gòu)活動(dòng)不規(guī)范，采購(gòu)工作無章可依，給采購(gòu)人員提供了暗箱操作的機(jī)會(huì)，給采購(gòu)各環(huán)節(jié)都增加了不必要的浪費(fèi)，增加了采購(gòu)成本。如已經(jīng)破產(chǎn)的家族企業(yè)雅士樂有限公司，該企業(yè)為零售企業(yè)。由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)蕭條，零售業(yè)這一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)亦愈演愈烈，然而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大戰(zhàn)中雅士樂最終以失敗而告終。 </p>

21、<p>　　該企業(yè)屬于家族企業(yè)，在過去幾年里其經(jīng)濟(jì)效益也不錯(cuò)，但為什么會(huì)倒閉。據(jù)此我們?cè)儐柫嗽谠撈髽I(yè)財(cái)務(wù)部門工作李經(jīng)理。就李經(jīng)理而言，該企業(yè)主要是由于缺乏有效地監(jiān)控和激勵(lì)機(jī)制，而且任用直系親屬或關(guān)系緊密的旁系親屬，作為采購(gòu)經(jīng)理或核心采購(gòu)人員。由于老板親屬的管理能力和學(xué)習(xí)能力起點(diǎn)很低，讓他們管理采購(gòu)部門，雖然從可信度上比外姓人高，但他們的采購(gòu)效率、采購(gòu)質(zhì)量和采購(gòu)成本都會(huì)受到能力的制約和限制。據(jù)了解有一個(gè)行內(nèi)民營(yíng)企業(yè)營(yíng)業(yè)額6

22、億人民幣左右，這個(gè)公司老板告訴李經(jīng)理，他發(fā)現(xiàn)自己的親屬做采購(gòu)有問題，經(jīng)過調(diào)查，供應(yīng)商交代他的親屬向自己索要20%的回扣。</p><p>　　而且最為明顯地是供應(yīng)商多為旁系親屬，因?yàn)橛杏H戚照顧生意，就像有一道隔離墻將供應(yīng)商與激烈的競(jìng)爭(zhēng)隔離開來，所以供應(yīng)商會(huì)缺乏足夠的動(dòng)機(jī)去改善管理，提高品質(zhì)、降低成本、改善交貨期等。經(jīng)調(diào)查核實(shí)，該企業(yè)確實(shí)存在諸多問題，因此也難以避免淘汰這一惡果。2.4盲目追求先進(jìn)的采購(gòu)方法&

23、#160;  科學(xué)的采購(gòu)方法很多，如訂貨點(diǎn)采購(gòu)、電子商務(wù)采購(gòu)、供應(yīng)鏈采購(gòu)、戰(zhàn)略采購(gòu)等，但很多企業(yè)不根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際情況，忽視基礎(chǔ)的管理和實(shí)際情況，盲目追求先進(jìn)的采購(gòu)方法，到頭來不但沒有收到很好的效果，反而倒增加了采購(gòu)成本。</p><p>　　3 企業(yè)控制采購(gòu)成本策略</p><p>　　采購(gòu)成本下降不僅體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流出的減少，而且直接體現(xiàn)在產(chǎn)品成本的下降、利潤(rùn)的增加，以

24、及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)。由于材料成本占生產(chǎn)成本的比例往往達(dá)到50%以上，因此，控制好采購(gòu)成本并使之不斷下降，是一個(gè)企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤(rùn)的重要和直接手段之一。</p><p>　　3.1集中采購(gòu)———采購(gòu)規(guī)模優(yōu)勢(shì)更大化  </p><p>　　如大型零售業(yè)家樂福集團(tuán)繼上海、武漢、北京等城市試點(diǎn)之后，在中國(guó)掀起的一場(chǎng)農(nóng)民直供采購(gòu)模式，即與農(nóng)村合作社合作，集中在廣州一帶，家樂福一

25、高層透露，壓縮20％～30％成本。　　這批直采農(nóng)產(chǎn)品包括水蜜桃等5種以上水果，土豆、西紅柿等10種左右蔬菜單品，家樂福廣州食品采購(gòu)人員透露。　　據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，批發(fā)商一直是大型綜合超市蔬果產(chǎn)品的主要采購(gòu)?fù)緩?，即便如北京物美、沃爾瑪今年初在海南建立的采?gòu)基地，也僅是與農(nóng)業(yè)大戶合作。按照一般流程，這種從農(nóng)民到超市物流采購(gòu)模式通常需經(jīng)4個(gè)以上環(huán)節(jié)，“經(jīng)紀(jì)人、批發(fā)商、批發(fā)市場(chǎng)、超市供應(yīng)商各類中間商環(huán)節(jié)的采購(gòu)成本至少占據(jù)20％～30％利潤(rùn)?！辈?/p>

26、止如此，農(nóng)產(chǎn)品從田里到批發(fā)市場(chǎng)需要1～1.5天，批發(fā)市場(chǎng)到超市又要2～2.5天。而選擇農(nóng)民直供，由農(nóng)民專業(yè)合作社直接配送，我們也可以了解到，下午采摘的蔬菜第二天早上就能進(jìn)入家樂福生鮮早市的賣場(chǎng)?！　　爸苯犹峁┖驮瓉硗瑯右?guī)格和品質(zhì)的土豆，當(dāng)?shù)嘏l(fā)商收購(gòu)價(jià)為每公斤0.8元，直供后家樂福從合作社收購(gòu)的土豆價(jià)格為每公斤1.84元?！逼湓瓕I(yè)合作社社長(zhǎng)李大伯向我們透露。事實(shí)上，這一價(jià)格仍比廣州供應(yīng)商最低報(bào)價(jià)每公斤2.3元低。胡先生</p&

27、gt;<p>　　而且針對(duì)本次漲價(jià)風(fēng)潮，海爾集團(tuán)特別提出了“四大”集中采購(gòu)策略，即“大訂單、大客戶、大市場(chǎng)和大資源。”  然而，要做到集中采購(gòu)，聽起來容易做起來難，有時(shí)不單單靠公司采購(gòu)部一個(gè)部門能夠完成。  眾所周知海爾集團(tuán)屬于一大型家電企業(yè)，而電纜是海爾集團(tuán)眾多產(chǎn)品都要使用的部件，為了做到集中采購(gòu)，采購(gòu)部門和產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門通力合作，對(duì)空調(diào)、洗衣機(jī)、電冰箱等產(chǎn)品所用到的電纜進(jìn)行了統(tǒng)一的

28、重新設(shè)計(jì)，能夠標(biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)準(zhǔn)化，能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施，海爾集團(tuán)所采購(gòu)的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購(gòu)產(chǎn)品種類減少，才能順理成章地實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)。據(jù)透露，僅此一項(xiàng)改進(jìn)，就使得海爾集團(tuán)在電纜采購(gòu)上節(jié)約了大概20%的成本。  3.2聯(lián)合采購(gòu)———中小企業(yè)聯(lián)合抵御風(fēng)險(xiǎn)  </p><p>　　中集化集團(tuán)在集裝箱制造領(lǐng)域是行業(yè)里的領(lǐng)先者，當(dāng)該集團(tuán)采購(gòu)部李經(jīng)理談到集中采購(gòu)的問

29、題時(shí)，李經(jīng)理直言不諱地指出，集中采購(gòu)基本是一個(gè)大企業(yè)把采購(gòu)上的規(guī)模優(yōu)勢(shì)更大化的手段。沒有多品類的產(chǎn)品線，產(chǎn)品銷量沒到一定規(guī)模，根本不可能實(shí)現(xiàn)集中。所以，在集中采購(gòu)方面，中集的競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)比較強(qiáng)。  這話聽起來雖然有些殘忍，但眾多中小企業(yè)管理者還是比較認(rèn)同的。   天合寧波電子緊固裝置公司一位下崗職工告訴我們他的看法，說“企業(yè)規(guī)模的大小直接決定了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的話語(yǔ)權(quán)，像大眾、神龍等客戶端的大企

30、業(yè)拼命壓迫我們降低價(jià)格，我們只能唯唯諾諾地接受；但當(dāng)我們要從比我們更小的零部件企業(yè)采購(gòu)時(shí)，我們的腰板也是挺得硬硬的?！?#160; “大魚吃小魚，小魚吃蝦米。”該職工仿佛一語(yǔ)道破。  </p><p>　　沃利嘉咨詢公司的陳義晴則認(rèn)為，該職工的說法有失偏頗。他認(rèn)為，在采購(gòu)價(jià)格問題上，小企業(yè)的確處于絕對(duì)的被動(dòng)地位，但這并不意味著眾多的中小企業(yè)在控制采購(gòu)成本上無路可走。比如，跨企業(yè)的聯(lián)合

31、采購(gòu)就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下，中小企業(yè)尤其可以考慮組織或加入采購(gòu)聯(lián)盟。       中小企業(yè)如果在原材料采購(gòu)上聯(lián)合起來，就可以增加防范風(fēng)險(xiǎn)的能力。一來多家企業(yè)聯(lián)合采購(gòu)，集小訂單成大訂單，增強(qiáng)集體的談判實(shí)力，獲取采購(gòu)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，爭(zhēng)得和大企業(yè)一樣的“江湖地位”；二來聯(lián)合采購(gòu)的對(duì)象是原材料生產(chǎn)企業(yè)，這樣就可以擺脫代理商的轉(zhuǎn)手成本，通過直接與制造商交易，減少中間層次，大大降

32、低流通成本和保障產(chǎn)品質(zhì)量。  3.3通過戰(zhàn)略成本管理來指導(dǎo)采購(gòu)成本控制</p><p>　　3.3.1估算供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)成本。</p><p>　　企業(yè)傳統(tǒng)的采購(gòu)管理只是過多強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)部的努力，而要真正做到對(duì)采購(gòu)成本的全面控制，僅靠自己內(nèi)部的努力是不夠的，應(yīng)該對(duì)供應(yīng)商的成本狀況有所了解，只有這樣，才能在價(jià)格談判中占主動(dòng)地位?？梢酝ㄟ^參觀供應(yīng)商的設(shè)施，觀察并適當(dāng)提問以獲得更多

33、有用的資料；技術(shù)交流等方式估算供應(yīng)商的成本。在估算供應(yīng)商的產(chǎn)品并了解哪些材料占成本比重較大的基礎(chǔ)上，可安排一些使自己在價(jià)格上有利的談判，并盡可能加強(qiáng)溝通和聯(lián)系，即與供應(yīng)商一起尋求降低大宗材料成本的途徑，從而降低自己企業(yè)的材料成本。</p><p>　　3.3.2對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析。</p><p>　　對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析的目的是要明確我方與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的成本態(tài)勢(shì)如何。我們的優(yōu)勢(shì)在哪里。對(duì)手

34、的優(yōu)勢(shì)在哪里，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的根源是什么，是源自于我們與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略上的差異，還是源自于各自所處的不同環(huán)境，或是企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)、技術(shù)、管理等一系列原因。然后從消除劣勢(shì)，保持優(yōu)勢(shì)人手，制定在競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手的策略。通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，找到努力的方向，在競(jìng)爭(zhēng)中保持先機(jī)。</p><p>　　3.3.3與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。</p><p>　　供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系選擇主要針對(duì)下列兩類供應(yīng)商：

35、一是只有幾家供應(yīng)商可供選擇的有限競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)和壟斷貨源的獨(dú)家供應(yīng)市場(chǎng)，需要采取戰(zhàn)略合作的原則，以獲得更好的品質(zhì)、更緊密的伙伴關(guān)系、更好的排產(chǎn)、更低的成本和更多的支持。如為蘭州石化公司供應(yīng)丁二烯的揚(yáng)子石油化工股份有限公司、供應(yīng)稀土的中國(guó)稀土公司，蘭州石化公司與他們建立了長(zhǎng)期采購(gòu)協(xié)議，由于這些供應(yīng)商是石化公司的戰(zhàn)略合作伙伴，所以在資源市場(chǎng)比較緊張的情況下，他們也會(huì)盡可能地保證蘭州石化公司的原料供給。二是供應(yīng)商運(yùn)行評(píng)價(jià)中具有最高信用等級(jí)的供應(yīng)商

36、。在推進(jìn)戰(zhàn)略協(xié)議采購(gòu)過程中，逐步實(shí)施對(duì)戰(zhàn)略性物資、不可再生性物資與戰(zhàn)略供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，采取以中長(zhǎng)期框架協(xié)議、年度采購(gòu)協(xié)議的方式實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略資源的控制，努力改革傳統(tǒng)的一料一單式的商務(wù)談判業(yè)務(wù)模式，減少重復(fù)勞動(dòng)，降低采購(gòu)成本。</p><p>　　3.4全球一家———增加企業(yè)的底氣  </p><p>　　由于同是受到原材料漲價(jià)的威脅，為能夠?qū)崿F(xiàn)國(guó)際采購(gòu)的企業(yè)也明顯表

37、現(xiàn)出更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。  </p><p>　　去年10月，因?yàn)殇摬臐q價(jià)，業(yè)內(nèi)風(fēng)傳家電產(chǎn)品因?yàn)槌杀驹黾右岣呤蹆r(jià)。就在那時(shí)，日本松下公司逆市而動(dòng)，宣布松下公司旗下的洗衣機(jī)產(chǎn)品降價(jià)。當(dāng)時(shí)就有專家指出，松下公司之所以有底氣降價(jià)，主要是因?yàn)樗娜虿少?gòu)網(wǎng)絡(luò)，使得它的材料成本低于中國(guó)同類企業(yè)。  和前面提到的天合寧波電子緊固裝置公司一樣，利爾奇公司也是一家為整車廠配套的零部件企業(yè)。但

38、我們?cè)诮K利爾奇總部所觀察到的氣氛就和天合公司不一樣，因?yàn)槲覀兛床坏皆牧蠞q價(jià)帶來的緊張和悲觀。  公司物流部陳小姐特別指出，因?yàn)槔麪柶鎸?shí)現(xiàn)了真正的全球采購(gòu)，所以可以從全球配置各種原材料資源。這在一定程度上緩解了成本增長(zhǎng)的壓力。  在利用全球材料上，值得特別提示的是稅收問題。我們?cè)谀炒笮图译娂瘓F(tuán)了解到，除了針對(duì)本次原材料漲價(jià)風(fēng)潮，集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)了保稅物資的應(yīng)用。據(jù)集團(tuán)采購(gòu)部透露，以前對(duì)保稅物資的退稅

39、方面的工作做得不細(xì)致，現(xiàn)在注意了這個(gè)問題，所有供應(yīng)出口產(chǎn)品的進(jìn)口原材料統(tǒng)統(tǒng)進(jìn)行保稅，就此，集團(tuán)進(jìn)口的原材料節(jié)省成本約10%.  3.5提高產(chǎn)品附加值———解決問題還需從長(zhǎng)計(jì)議       “當(dāng)原材料漲價(jià)導(dǎo)致成本不斷增加之后，企業(yè)也開始</p><p><b>　　結(jié)束語(yǔ)</b></p><p>　　通過

40、對(duì)一些企業(yè)的深入調(diào)查所得經(jīng)驗(yàn)，個(gè)人認(rèn)為做好采購(gòu)成本控制，需如下幾點(diǎn)：首先是公司的領(lǐng)導(dǎo)要高度重視，尤其要重視財(cái)務(wù)工作。成本控制不僅是財(cái)務(wù)上的事情，而是與公司所有部門、員工都密切相關(guān)。為維護(hù)公司的利益思想和行動(dòng)上要保持高度的統(tǒng)一。 其次，要有完善的內(nèi)部控制制度，和適合本公司自己的財(cái)務(wù)制度。從供應(yīng)商購(gòu)買材料首先要貨比三家，要與信譽(yù)好、產(chǎn)品好、實(shí)力強(qiáng)的供應(yīng)商合作，對(duì)于大宗貨物，最好有公司領(lǐng)導(dǎo)親自前往廠家實(shí)地考察，價(jià)格的談判要有兩人以上，

41、建議采購(gòu)人員最好不要決定材料價(jià)格，價(jià)格的定奪最好是股東來談，另外合同的簽訂要有兩人以上，簽訂合同的人與決定價(jià)格的人職責(zé)分離。采購(gòu)部的工作主要是負(fù)責(zé)貨物的交接、押運(yùn)以及做好公司和供貨商的業(yè)務(wù)溝通。確保采購(gòu)環(huán)節(jié)成本從源頭上得到控制。 總之，采購(gòu)是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重要組成部分，也是企業(yè)有效降低經(jīng)營(yíng)成本的一個(gè)關(guān)鍵途徑。我們要追求采購(gòu)過程的經(jīng)濟(jì)效益最大化，就要不斷降低采購(gòu)成本，以最小的成本去獲取最大的效益，而要做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵是要更新采購(gòu)