經(jīng)濟(jì)管理畢業(yè)論文---人力資本的激勵(lì)機(jī)制

1、<p><b>　　畢 業(yè) 論 文</b></p><p>　　類 別 </p><p>　　站 點(diǎn) 大 同 </p><p>　　年 級(jí) 2009 級(jí) </p><p>　　專

2、 業(yè) 經(jīng)濟(jì)管理 </p><p>　　姓 名 </p><p><b>　　目 錄</b></p><p>　　論文摘要…………………………………………………………………………… Ⅰ</p><p>　　論文目錄…………………………………………

3、………………………………… Ⅱ</p><p>　　專題論文…………………………………………………………………………… Ⅲ</p><p>　　一、企業(yè)建立公平合理激勵(lì)機(jī)制的必要性……………………………………… 04</p><p>　　二、合理有效激勵(lì)機(jī)制模式的設(shè)定……………………………………………… 05</p><p>　　三、企業(yè)

4、合理有效激勵(lì)員工的和方法與途徑…………………………………… 06</p><p>　　四、企業(yè)合理有效激勵(lì)員工時(shí)應(yīng)避免的三大誤區(qū)……………………………… 09</p><p>　　五、對(duì)人力資本的權(quán)利與地位進(jìn)行激勵(lì)………………………………………… 10</p><p>　　參考文獻(xiàn) …………………………………………………………………………… 16</p>

5、<p>　　致 謝………………………………………………………………………………… 17</p><p><b>　　內(nèi)容摘要</b></p><p>　　員工激勵(lì)是人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容。任何想長久發(fā)展的企業(yè)必須建立自己的有效激勵(lì)機(jī)制，只有建立有效的激勵(lì)機(jī)制，才能夠面對(duì)激烈的市場競爭，這也是企業(yè)日常工作的任務(wù)之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。&

6、#160; </p><p>　　關(guān)鍵詞：企業(yè)激勵(lì)機(jī)制；模式的設(shè)定；人力資源</p><p>　　淺談人力資本的激勵(lì)機(jī)制</p><p>　　一、企業(yè)建立公平合理激勵(lì)機(jī)制的必要性  </p><p>　?。ㄒ唬┕芾砩钐幨羌?lì) </p><p>　　激勵(lì)對(duì)于企業(yè)經(jīng)營至關(guān)重要。員工的能力和天賦并不能直接

7、決定其對(duì)企業(yè)的價(jià)值，其能力和天賦的發(fā)揮在很大程度上取決于動(dòng)機(jī)水平的高低。無論一個(gè)企業(yè)擁有多少技術(shù)、設(shè)備，除非由被激勵(lì)起工作動(dòng)機(jī)的員工所掌握，否則這些資源不可能被付諸使用。哈佛大學(xué)的威廉·詹姆斯教授在一次員工激勵(lì)的調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，一個(gè)人的能力僅能發(fā)揮20％～30％，如果給予充分激勵(lì)，他們的能力則可發(fā)揮到80％～90％。所以說，“管理深處是激勵(lì)”。  </p><p>　　（二

8、）我國企業(yè)激勵(lì)機(jī)制還需完善  </p><p>　　雖然有些企業(yè)在多年的市場實(shí)踐中，已不斷完善內(nèi)部分配制度，改革用人機(jī)制，逐步建立起了一套適合本企業(yè)特點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制，并且取得了不錯(cuò)的成效，但是我們也應(yīng)該看到，許多企業(yè)也留下了一些“后遺癥”。用人制度缺乏靈活性，人才結(jié)構(gòu)存在“余缺并存”的局面；分配政策相對(duì)滯后，“不患貧、患不均”的思想仍然影響著一些職工。</p><p>　　二、合理

9、有效激勵(lì)機(jī)制模式的設(shè)定  </p><p>　　（一）激勵(lì)形式應(yīng)具有針對(duì)性，能夠滿足員工的需求  </p><p>　　如果想要激勵(lì)政策能夠滿足員工的需要，就要做到以下兩點(diǎn)：  </p><p>　　首先，管理者要了解每一層次員工的需求。在需求理論中，最著名的要數(shù)美國心理學(xué)家馬斯洛提出的“需求層次理論”。該理論運(yùn)用到管理上，就是要求管理

10、者要考慮不同層次員工的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施。例如，聯(lián)想集團(tuán)對(duì)不同的群體就采取了不同的激勵(lì)方式，這也是聯(lián)想集團(tuán)對(duì)員工的激勵(lì)秘訣。 </p><p>　　其次，管理者還要考慮每個(gè)員工特殊的需要，要了解員工現(xiàn)在哪一層次的需要占主導(dǎo)地位，從而相應(yīng)地為該層次需要的滿足提供條件。從縱向上看，不同層次的員工處于不同的需求狀態(tài)，如對(duì)于薪酬較低的員工，則要側(cè)重滿足他們的生理需求和安全需求；對(duì)薪酬較高

11、的員工，更需滿足他們的尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。從橫向上看，對(duì)于同等層次的員工，由于他們的個(gè)性和生活環(huán)境不同，他們的需求側(cè)重也有不同。所以，企業(yè)的激勵(lì)方式應(yīng)該因時(shí)而變，因人而異，更有針對(duì)性，才能更具成效。  </p><p>　　（二）物質(zhì)與精神兼顧，實(shí)施全面薪酬激勵(lì)機(jī)制  </p><p>　　“全面薪酬戰(zhàn)略”是目前發(fā)達(dá)國家普遍推行的一種薪酬支付方式，也是基于員工各方

12、面需求而制定的一種比較科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。它將薪酬分為“物質(zhì)”的和“精神”的，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”。物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)各自具有不同的功能。它們相互補(bǔ)充，缺一不可。在現(xiàn)階段，既不能只給物質(zhì)激勵(lì)，使人們忘記大目標(biāo)；又不能超越歷史階段，只進(jìn)行精神獎(jiǎng)勵(lì)。要在不斷滿足人們物質(zhì)需要的基礎(chǔ)上，不斷提高精神需要。人們對(duì)物質(zhì)和精神的激勵(lì)都是需要的，在制定激勵(lì)政策時(shí)，要兼顧員工這兩個(gè)方面的需求。</p><p>　　三、企業(yè)

13、合理有效激勵(lì)員工的和方法與途徑  </p><p>　　對(duì)人力資本的開發(fā)，特別是人力資本創(chuàng)造能力的開發(fā)在經(jīng)濟(jì)中具有特殊的價(jià)值。本人認(rèn)為對(duì)人力資本的激勵(lì)機(jī)制由四大部分組成： </p><p><b>　　（一）按勞分配  </b></p><p>　　按勞分配至少應(yīng)包括下面幾項(xiàng)內(nèi)容： </p>

14、<p>　　1．工資：這是企業(yè)職工勞動(dòng)報(bào)酬的最基本部分，是社會(huì)地位、角色扮演和個(gè)人成就的象征。工資激勵(lì)必須貫徹勞績掛鉤、獎(jiǎng)勤罰懶的原則。但如果員工已經(jīng)擁有相當(dāng)可觀的存款或是出身在相當(dāng)富裕的家里，一般來說，工資對(duì)他們的激勵(lì)作用不會(huì)很大。  </p><p>　　2．獎(jiǎng)金：這是超額勞動(dòng)的報(bào)酬，設(shè)立獎(jiǎng)金是為了激勵(lì)人們超額勞動(dòng)的積極性。但在發(fā)揮獎(jiǎng)金激勵(lì)作用的實(shí)際操作中，應(yīng)特別注意的是：必須信守諾言，

15、不能失信于員工，否則會(huì)造成千百次重新激勵(lì)的困難；使獎(jiǎng)金的增長與企業(yè)的發(fā)展緊密相連，讓員工體會(huì)到，只有企業(yè)興旺發(fā)達(dá)，才有自己獎(jiǎng)金的不斷提高；獎(jiǎng)金更不能搞平均主義，把獎(jiǎng)金變成一種變相的福利，那就失去了獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用。  </p><p>　　3．津貼：這是為了補(bǔ)償和鼓勵(lì)員工在特殊崗位和特殊工作環(huán)境下從事特殊勞動(dòng)或額外勞動(dòng)而給予員工的一種補(bǔ)償性的勞動(dòng)報(bào)酬。比如，高層管理者的通訊津貼，技術(shù)開發(fā)人員的書報(bào)津貼，在

16、惡劣環(huán)境中工作的員工的勞動(dòng)保護(hù)津貼等。 </p><p>　　4．罰款：這是對(duì)職工違反規(guī)章制度，給企業(yè)造成危害的行為，給予的經(jīng)濟(jì)懲罰。它刺激被處罰者吸取教訓(xùn)，從而從另一個(gè)方面激勵(lì)人們更好地為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富服務(wù)。  </p><p>　　前兩項(xiàng)內(nèi)容屬于“硬件”，后兩項(xiàng)屬于“軟件”，整個(gè)激勵(lì)機(jī)制是個(gè)系統(tǒng)工程，只有“軟硬兼施”，才有可能達(dá)到顯著效果。  </p&

17、gt;<p><b>　?。ǘ┌促Y分配  </b></p><p>　　按資分配主要有兩個(gè)內(nèi)容：</p><p>　　1．內(nèi)部員工持股。隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深入和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，企業(yè)內(nèi)部員工持股已成為職工報(bào)酬體系的一個(gè)新內(nèi)容。當(dāng)員工持股后，必然提高了對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)關(guān)切度，起到了自我激勵(lì)、自我約束的作用。員工持股計(jì)劃可以激勵(lì)員工努力工作，吸引人

18、才，提高企業(yè)的競爭力。同時(shí)是“金手銬”，起留人的作用。另外，管理階層應(yīng)把握住企業(yè)創(chuàng)新的原動(dòng)力，采取國際上通行的技術(shù)入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與企業(yè)利益的高度一致。目前，國內(nèi)許多企業(yè)已經(jīng)開始在企業(yè)內(nèi)實(shí)施員工持股計(jì)劃。  </p><p>　　2．通過期權(quán)激勵(lì)企業(yè)家。股票期權(quán)是指一種特殊的期權(quán)，它可以在市場上流通，也可以作為企業(yè)資產(chǎn)所有者對(duì)經(jīng)營者實(shí)行的一種長期激勵(lì)的報(bào)酬制度。它的

19、對(duì)象不是普通的員工而是經(jīng)理人，它不只是簡單的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)而更多的是滿足經(jīng)理人的心理需求，讓他們的個(gè)人利益依附于公司效益，促使他們認(rèn)真負(fù)責(zé)地管理公司和發(fā)展業(yè)務(wù)，因此，股票期權(quán)激勵(lì)受到了管理界的普遍關(guān)注。我國率先實(shí)行股票期權(quán)制度的國有企業(yè)是上海儀電控股（集團(tuán)）公司（1997年）。目前，已經(jīng)有上海、武漢、深圳和北京制定了對(duì)國有企業(yè)經(jīng)營者實(shí)行股票期權(quán)制度的辦法。</p><p>　?。ㄈ槁毠?chuàng)造一個(gè)寬松的環(huán)境 

20、 </p><p>　　在此分析其中的四個(gè)內(nèi)容：  </p><p>　　1．對(duì)職工鼓勵(lì)為主。對(duì)職工鼓勵(lì)為主是創(chuàng)造企業(yè)寬松環(huán)境的基礎(chǔ)。要切實(shí)履行一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的職責(zé)，工作成績好就給予鼓勵(lì)或表揚(yáng)，不好就批評(píng)。但如果批評(píng)分量過大，很可能導(dǎo)致消極空氣蔓延。而一味鼓勵(lì)或表揚(yáng)，下屬則會(huì)產(chǎn)生驕氣，有時(shí)甚至?xí)a(chǎn)生誤解，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)在給戴高帽。所以在實(shí)踐中，應(yīng)采用鼓勵(lì)與批評(píng)相結(jié)合，以鼓勵(lì)為主，以批評(píng)

21、為輔，不可同等對(duì)待，平分秋色。</p><p>　　2．給能人提供一個(gè)發(fā)展空間。對(duì)有一定能力的職工，給他一個(gè)發(fā)揮才能的空間，讓他把所有的潛能都發(fā)揮出來，能達(dá)到最大限度的激勵(lì)作用。一般來說，每個(gè)人都是有一定潛能的，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)是否能夠發(fā)現(xiàn)它，充分利用它，讓職工的潛能充分為企業(yè)服務(wù)。一個(gè)明智的領(lǐng)導(dǎo)是最善于發(fā)揮職工潛能的領(lǐng)導(dǎo)。而且，大膽提拔有能力的年輕人，有時(shí)比多給他發(fā)獎(jiǎng)金，更有激勵(lì)作用。 </p>

22、;<p>　　3．關(guān)心職工生活。以人為本的思想是企業(yè)管理的靈魂，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只有真正關(guān)心職工，實(shí)事求是地幫助職工解決生活、工作的困難，解決職工的后顧之憂，才能使職工真正熱愛企業(yè)，忠于企業(yè)，為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力。 </p><p>　　4．建立企業(yè)文化。每個(gè)企業(yè)都有獨(dú)特的企業(yè)文化，一旦形成一種健康的企業(yè)文化，就會(huì)在企業(yè)中形成一股強(qiáng)大的精神動(dòng)力，所有員工都會(huì)受到這種企業(yè)文化的激勵(lì)。由于未來的員工隊(duì)伍將呈現(xiàn)

23、出更為多樣化的特點(diǎn)，要尊重并充分利用人際差異，就需要營造一種企業(yè)文化來統(tǒng)一人們的價(jià)值取向，并將其作為凝聚人心的力量源泉，這也是為職工創(chuàng)造寬松環(huán)境的內(nèi)容。  </p><p>　?。ㄋ模槁毠ぬ峁┙K生教育的機(jī)會(huì) </p><p>　　年輕人都愿意不斷提高工作水平和工作能力。一個(gè)明智的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該為本企業(yè)的職工制定一個(gè)終身教育規(guī)劃，尤其為年輕職工，應(yīng)有一個(gè)針對(duì)性較強(qiáng)的計(jì)

24、劃，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，將短期專職培訓(xùn)和長期業(yè)余培訓(xùn)相結(jié)合，讓職工根據(jù)企業(yè)發(fā)展不斷調(diào)整自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)，不斷用新知識(shí)武裝自己的頭腦，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。因此，為職工提供繼續(xù)深造的機(jī)會(huì)，不但能使他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多更好的財(cái)富，同時(shí)也能激發(fā)他們熱愛企業(yè)的精神。 </p><p>　　四、企業(yè)合理有效激勵(lì)員工時(shí)應(yīng)避免的三大誤區(qū)  </p><p>　　建立合理有效的激勵(lì)制度，是企業(yè)

25、管理的重要問題之一。雖然近年來國內(nèi)企業(yè)越來越重視管理激勵(lì)，并嘗試著進(jìn)行了激勵(lì)機(jī)制改革，也取得了一定的成效，但在對(duì)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)上還存在著一些誤區(qū)，這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該注意和避免的。  </p><p>　　誤區(qū)一：激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)  </p><p>　　獎(jiǎng)勵(lì)成為一種重要激勵(lì)機(jī)制。必要的獎(jiǎng)勵(lì)，能調(diào)動(dòng)起人們的積極性，煥發(fā)起工作熱情，所謂“重賞之下必有勇夫”，因此，有人稱獎(jiǎng)勵(lì)為“神奇

26、的一滴蜜”。但是目前，國內(nèi)很多企業(yè)簡單地認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，因此在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，往往只片面地考慮正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅(jiān)決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目的。  </p><p>　　誤區(qū)二：同樣的激勵(lì)可以適用于任何人 </p><p>　　許多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒有對(duì)員工的需求進(jìn)

27、行認(rèn)真的分析，“一刀切”地對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。由于不同員工的需求不同，相同的激勵(lì)政策起到的激勵(lì)效果也不盡相同。即使是同一位員工，在不同的時(shí)間或環(huán)境下，也會(huì)有不同的需求。所以，激勵(lì)要因人而異。在制定和實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，首先要通過對(duì)不同類型人的分析，將他們的需要整理、歸類，然后來制定相應(yīng)的激勵(lì)政策，并有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，這樣的激勵(lì)措施才能最有效。但同時(shí)也要注意控制激勵(lì)的成本，必須分析激勵(lì)的支出收益比，追求最大限度的利益。

28、  </p><p>　　誤區(qū)三：只要建立起激勵(lì)制度就能達(dá)到激勵(lì)效果  </p><p>　　一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵(lì)制度后，員工不但沒有受到激勵(lì)，努力水平反而下降了。這主要是因?yàn)闆]有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。例如某公司推出“年終獎(jiǎng)”的計(jì)劃，本意是希望調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作積極性，但是卻因?yàn)闆]有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實(shí)施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極

29、性。激勵(lì)應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評(píng)估體系是激勵(lì)的基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確的評(píng)估才能有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，只有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)效果才能更有效。 </p><p>　　五、對(duì)人力資本的權(quán)利與地位進(jìn)行激勵(lì)</p><p>　　(一)建立心靈契約，留住人才</p><p>　　科技型中小企業(yè)人才的流動(dòng)意愿較強(qiáng)，適當(dāng)?shù)娜瞬帕鲃?dòng)是必要的和必需的，

30、是技術(shù)擴(kuò)散的主要形式之一，對(duì)整個(gè)社會(huì)發(fā)展具有推動(dòng)作用。但從微觀來看，過于頻繁的人才流動(dòng)，會(huì)造成人才流失和技術(shù)外泄，這已成為科技型中小企業(yè)的一大難題，特別是新員工的離職率相當(dāng)高。正確處理好穩(wěn)定性和流動(dòng)性的關(guān)系，留住人才，是科技型中小企業(yè)人力資本管理的一項(xiàng)重要任務(wù)。</p><p>　　忠誠是雙向的，雇員總是忠誠于那些忠誠于自己的公司，而終生雇傭就是公司向雇員表明對(duì)他們忠誠的方式之一。它表明公司的命運(yùn)同職工的命運(yùn)不可

31、分割地結(jié)合在一起。但是，當(dāng)環(huán)境急劇變化時(shí)，以往建立在合同基礎(chǔ)上的終身雇傭制就顯得與環(huán)境越來越不和諧了，取而代之的是建立在“可雇性”(employability)基礎(chǔ)上的新雇用契約。在新的契約中，雇員要盡力保證自己和自己所屬的公司或部門的競爭力；作為回報(bào)，公司保證不斷地為雇員提供培訓(xùn)和教育，擴(kuò)展其知識(shí)技能，在任何時(shí)候都具備在其他企業(yè)找到理想工作的能力。 </p><p>　　現(xiàn)在，在一些成功企業(yè)中人們已達(dá)成這樣一種

32、共識(shí)：“你是一個(gè)人，必須為自己的生活負(fù)責(zé)。你若愿意貢獻(xiàn)心力于公司的成長、進(jìn)步，公司也會(huì)增加你的成長、進(jìn)步的機(jī)會(huì)?！彼?，為不畏競爭的人提供最好的訓(xùn)練和發(fā)展的資源，提供個(gè)人的專業(yè)成長機(jī)會(huì)，這才是現(xiàn)實(shí)可行的心理契約。如果企業(yè)能為職工提供不斷學(xué)習(xí)、訓(xùn)練的機(jī)會(huì)，又能為其創(chuàng)造發(fā)展提供所必需的資源，能使其施展才能實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，這種環(huán)境就會(huì)有吸引力，就能換來隊(duì)伍的穩(wěn)定和忠誠。以人才為貴的科技型中小企業(yè)有必要建立心理契約。這就是為什么像豐田、三星、聯(lián)邦

33、快遞等公司遵循一種可以被稱作沒有保證書的終身雇傭的政策的緣故。</p><p>　　(二)優(yōu)化組合，人盡其才</p><p>　　對(duì)科技型中小企業(yè)而言，人才是最稀缺的資源，如何合理利用并發(fā)揮最大效用，是一個(gè)值得關(guān)注的問題。科技型企業(yè)員工更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求適合自身的有挑戰(zhàn)性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業(yè)上的激勵(lì)。企業(yè)應(yīng)盡可能為員工

34、提供實(shí)現(xiàn)自我的環(huán)境與機(jī)會(huì)。企業(yè)可以采用工作輪換方式，內(nèi)部公開招募制度，讓專業(yè)人員接受多方面的鍛煉，培養(yǎng)跨專業(yè)解決問題的能力，并發(fā)現(xiàn)最適合自己發(fā)展的工作崗位。另外，引入職務(wù)設(shè)計(jì)技術(shù)，為重要的人才設(shè)計(jì)相關(guān)的具體工作任務(wù)，以“揚(yáng)其長、避其短”，這也是提高專業(yè)人員的工作滿意程度，充分發(fā)揮作用的重要方法。</p><p>　　中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院副院長彭劍鋒教授在2000年5月于北京召開的新世紀(jì)首屆中國人力資源開發(fā)與管

35、理論壇上指出，21世紀(jì)人力資源管理的重心是知識(shí)性管理，也就是人力資源管理出現(xiàn)了一種新的三角，即知識(shí)性員工、知識(shí)工作設(shè)計(jì)、知識(shí)工作系統(tǒng)。企業(yè)人力資源管理的重心，將面向如何來開發(fā)管理知識(shí)性的員工。知識(shí)性員工的特點(diǎn)是不一樣的，知識(shí)工作的設(shè)計(jì)也是不一樣的，知識(shí)工作系統(tǒng)、知識(shí)工作流程都是不一樣的。從這個(gè)角度來講，科技型中小企業(yè)人力資源的激勵(lì)更要關(guān)注知識(shí)性員工的特點(diǎn)，要針對(duì)知識(shí)性員工采用不同的管理策略。</p><p>　　

36、(三)重視員工的個(gè)體成長和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)</p><p>　　目前我國的科技型中小企業(yè)在人才開發(fā)問題上存在一定程度短視，“只使用、不培訓(xùn)”，“只管理、不開發(fā)”是共同的特點(diǎn)。沒有以企業(yè)為主導(dǎo)的培訓(xùn)與開發(fā)，將使研究人員的知識(shí)迅速老化，智力儲(chǔ)備很快枯竭。而在研究人員從優(yōu)秀走向平庸的同時(shí)，企業(yè)也喪失了發(fā)展后勁，最終無法擺脫被市場淘汰的命運(yùn)。高新技術(shù)的動(dòng)態(tài)性也決定了科技型企業(yè)應(yīng)該特別重視對(duì)現(xiàn)有人才的培訓(xùn)和開發(fā)，使他們的技術(shù)與

37、知識(shí)的更新速度走在行業(yè)前列，以長期保持企業(yè)的人才優(yōu)勢，進(jìn)而形成并保持企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。</p><p>　　若企業(yè)能重視員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，使員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合，員工才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。因此，企業(yè)應(yīng)注重對(duì)員工的人力資本投資，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為員工提供受教育和

38、不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，從而具備一種終身就業(yè)的能力。</p><p>　　(四)實(shí)行彈性工作制，建設(shè)虛擬工作團(tuán)隊(duì) </p><p>　　科技型員工更多從事思維性工作，固定的工作場所和工作時(shí)間對(duì)他們沒有多大的意義，而更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)員工的個(gè)人意愿和特性，避免僵硬的工作規(guī)則，采取可伸縮的工作時(shí)間和靈活多變的工作地點(diǎn)。事實(shí)上，現(xiàn)代

39、信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手段的完善，為人們遠(yuǎn)距離辦公及住所交流提供了便利條件。靈活的工作方式使員工能更有效地安排工作與閑暇，從而可以達(dá)到時(shí)間的合理配置，這顯然符合高科技員工的實(shí)際需要。</p><p>　　近年來出現(xiàn)了越來越多的虛擬工作團(tuán)隊(duì)，很多知識(shí)性工作，沒有必要有很漂亮的辦公室，大家都在一起辦公。它可能就在家里辦公，可能在任何地點(diǎn)，任何時(shí)間都通過信息的連接，形成一種智力資本工作的可能。當(dāng)然，在這樣一種條件下，對(duì)于

40、這些高智商的知識(shí)性員工，究竟如何進(jìn)行管理，如何形成一個(gè)虛擬工作團(tuán)隊(duì)，企業(yè)如何搭建一個(gè)智力工作的平臺(tái)，如何避免隨之出現(xiàn)的員工在上班時(shí)間通過網(wǎng)絡(luò)從事兼職等不良現(xiàn)象，這也是對(duì)人力資源管理提出的一個(gè)挑戰(zhàn)。</p><p>　　(五)設(shè)立企業(yè)負(fù)責(zé)人首席執(zhí)行官(CEO)、戰(zhàn)略決策委員會(huì)、獨(dú)立董事等制度安排</p><p>　　在2000年1月9日的新世紀(jì)企業(yè)清華大學(xué)高峰會(huì)上，魏杰指出，人力資本作為制度

41、安排以后，引起了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的變化。治理結(jié)構(gòu)，我們現(xiàn)在還在強(qiáng)調(diào)董事長，總經(jīng)理分開，而發(fā)達(dá)國家已經(jīng)不強(qiáng)調(diào)這一條了，所謂所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的理論已經(jīng)過去，CEO的產(chǎn)生就是最大的例子。CEO就是首席執(zhí)行官，不是把總經(jīng)理叫做首席執(zhí)行官，CEO的權(quán)力是總經(jīng)理加50%董事長，CEO的產(chǎn)生標(biāo)志著重視人力資本對(duì)企業(yè)的治理。CEO所聽從的企業(yè)戰(zhàn)略決策委員會(huì)，是由大部分企業(yè)或者經(jīng)濟(jì)、法學(xué)方面的社會(huì)精英組成，他們有權(quán)力指定或否定首席執(zhí)行官。獨(dú)立董事是一個(gè)企業(yè)

42、的經(jīng)濟(jì)學(xué)、法學(xué)、管理方面的專家權(quán)威，在企業(yè)經(jīng)營中投票權(quán)和出資人是一樣的，有的企業(yè)讓獨(dú)立董事?lián)瘟藨?zhàn)略決策委員會(huì)的主任，甚至有的企業(yè)提出來，獨(dú)立董事有一票否決權(quán)。我們從激勵(lì)角度來考慮，CEO、戰(zhàn)略決策委員會(huì)、獨(dú)立董事等這些新的資本產(chǎn)生是對(duì)優(yōu)秀人才的充分尊重與利用。</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)</b></p><p>　　[1]傅永剛．如何激勵(lì)員工[M]．大連理

43、工大學(xué)出版社，2000.  　　[2]程剛．管人六藝[M]．中國商業(yè)出版社，2003．  　　[3]侯書森，季傳亭．勵(lì)人之技[M]．企業(yè)管理出版社，2001.  　　[4]夏國洪．人制管理[M]．經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2002．轉(zhuǎn)貼</p><p><b>　　致 謝</b></p><p>　　三年的大學(xué)生活很快過去了，三年的學(xué)習(xí)

44、讓我學(xué)習(xí)到不少的經(jīng)濟(jì)管理方面的知識(shí)，使我在工作中更能應(yīng)用自如，而在即將畢業(yè)之際，學(xué)校給安排的論文寫作又讓我把三年學(xué)到的經(jīng)濟(jì)管理知識(shí)結(jié)合實(shí)際發(fā)揮出來，雖然只有這幾千字，但它可以說是我這三年來學(xué)習(xí)的一個(gè)成果，當(dāng)然這論文的完成離不開老師等的悉心指導(dǎo)和同學(xué)們的相互幫助，在此我對(duì)指導(dǎo)我的老師和同學(xué)們表示感謝。感謝輔導(dǎo)老師認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)風(fēng)格，使我深受啟發(fā)，感謝寫論文時(shí)同學(xué)們之間的相互探討使我有了更大的收獲。千里之行始于足下，我將以此