畢業(yè)論文--- 通用汽車公司戰(zhàn)略管理分析

1、<p><b>　　目錄</b></p><p><b>　　第一章 導(dǎo)論5</b></p><p>　　1.1 選題背景5</p><p>　　1.2 研究方法5</p><p>　　1.3 研究思路6</p><p>　　第二章 相關(guān)理論基礎(chǔ)7<

2、/p><p>　　2.1 企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵7</p><p>　　2.2 企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征7</p><p>　　2.3 企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用8</p><p>　　2.4 企業(yè)戰(zhàn)略管理的制定8</p><p>　　2.5 企業(yè)戰(zhàn)略管理的實施9</p><p>　　第三章 通用汽車公司的

3、基本概況9</p><p>　　3.1 公司的簡介9</p><p>　　3.2通用汽車公司的發(fā)展歷程10</p><p>　　3.2.1通用汽車公司在中國11</p><p>　　3.3 企業(yè)現(xiàn)狀12</p><p>　　第四章 通用汽車公司的戰(zhàn)略管理13</p><p>　　4

4、.1購并戰(zhàn)略13</p><p>　　4.1.1戰(zhàn)略實施13</p><p>　　4.1.2戰(zhàn)略取得的成績15</p><p>　　4.2事業(yè)部制戰(zhàn)略16</p><p>　　4.2.1戰(zhàn)略的應(yīng)用16</p><p>　　4.2.2戰(zhàn)略取得的成績17</p><p>　　4.3通用汽

5、車公司戰(zhàn)略實施過程中的整合18</p><p>　　4.3.1制度整合18</p><p>　　4.3.2戰(zhàn)略整合18</p><p>　　4.3.3業(yè)務(wù)整合19</p><p><b>　　第五章 結(jié)論20</b></p><p>　　5.1基本結(jié)論20</p><

6、;p><b>　　5.2局限性20</b></p><p>　　5.3進一步工作21</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　通用汽車公司戰(zhàn)略管理分析</p><p>　　摘要：戰(zhàn)略是一個企業(yè)創(chuàng)建競爭優(yōu)勢的制勝法寶。任何一個企業(yè)不論其大小，只有結(jié)合具體的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和

7、自身資源進行系統(tǒng)、深入的分析并選擇適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略，才能建立并你屬于自己的核心競爭力并于不敗之地。在當今企業(yè)環(huán)境因素越來越多，原來越復(fù)雜多變，競爭越來越激烈的時代，戰(zhàn)略管理作為高層管理的概論內(nèi)容，越來越顯示出戰(zhàn)略管理的重要性。戰(zhàn)略管理可以使企業(yè)更主動而不是被動地塑造自己的未來，它使企業(yè)用于創(chuàng)新，及時對環(huán)境變化作出反應(yīng)。大量實踐表明，運用戰(zhàn)略管理的企業(yè)業(yè)績往往要好于沒有運用戰(zhàn)略管理的企業(yè)。本文以通用汽車公司為例，通過對通用汽車公司的購并

8、戰(zhàn)略，事業(yè)部制戰(zhàn)略以及合作戰(zhàn)略的分析與評價，旨在說明支撐通用汽車公司做到汽車業(yè)領(lǐng)頭羊的地位的主要秘決在于其所選擇的正確的發(fā)展戰(zhàn)略。尤其是對于從事國際化經(jīng)營的企業(yè)，它的合適于否有關(guān)企業(yè)的生死存亡。</p><p>　　關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略管理 企業(yè)購并 企業(yè)合作 戰(zhàn)略學(xué)習(xí)</p><p>　　Abstract ：Strategy is the magic weapon for a e

9、nterprise to create the competitive advantage. For an enterprise, no matter it is big or small, only dose it combine the industrial environment with its recourses and have a deep analysis to choose the suitable developin

10、g strategies, can it build its own core competitive power and put itself in an invincible position. In the age of existing complex static environment and competition, strategic management, as the most important part of s

11、enior manageme</p><p>　　For an enterprise engaged in international operations, choosing a right or wrong developing strategy is the main decisive factor of enterprise’s life and death.</p><p>　　

12、Keywords: enterprise strategic management ; enterprise merger and acquisition; business cooperation; strategic learning</p><p><b>　　第一章 導(dǎo)論</b></p><p><b>　　1.1 選題背景</b><

13、;/p><p>　　通用汽車公司是全球最大的汽車制造公司，其核心汽車業(yè)務(wù)及子公司遍及全球。通用汽車公司是由威廉·杜蘭特于1908年9月在別克汽車公司的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，目前通用汽車公司在全球幾十個國家建立了汽車制造業(yè)務(wù)，其汽車產(chǎn)品銷往200多個國家，自1931年起成為全球汽車業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。 通用汽車在世界汽車業(yè)乃至整個制造業(yè)中都是一顆耀眼的明星，人們看到的是通用汽車曾經(jīng)創(chuàng)造的不朽的業(yè)績，但很少有人明白它走過的

14、每一步都充滿著坦坷和艱辛，它在經(jīng)濟危機的沖擊和同行業(yè)的競爭中，也曾幾度起落沉浮。通用汽車的創(chuàng)始人是一個充滿魄力和自信力的企業(yè)強人，他通過并購戰(zhàn)略創(chuàng)立了強大的家業(yè)，但在他的經(jīng)營生涯中，也數(shù)次陷入了嚴重的財務(wù)危急中，繼任者斯隆受命于危難之際，以其特有的企業(yè)家氣魄，實施事業(yè)部制戰(zhàn)略的管理創(chuàng)新，一舉奠定了汽車業(yè)領(lǐng)頭羊的地位。通用汽車在幾度危機中通過實施了成功的戰(zhàn)略，扭轉(zhuǎn)了局勢，建立和持續(xù)了汽車業(yè)霸主的地位。</p><p&g

15、t;　　戰(zhàn)略對一個企業(yè)有非常重要的作用，有利于企業(yè)建立長遠的發(fā)展方向和奮斗目標，有利于明確企業(yè)在市場競爭中的地位，有利于提高企業(yè)的獲利能力和經(jīng)濟效益，有利于企業(yè)全面推行現(xiàn)代化管理。中國正處于經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整，產(chǎn)業(yè)升級的戰(zhàn)略關(guān)鍵期，中國企業(yè)迫切需要實施成功的戰(zhàn)略以保障變革。本文通過對通用汽車公司戰(zhàn)略管理的分析，提供一些對中國企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展有意義的借鑒之處。</p><p>　　1.2 研究方法

16、 </p><p>　　本文主要采用了具體抽象法的研究方法，認識客觀對象的思維運動的完整過程，是從感性的具體到思維的抽象，然后又從抽象上升到思維中的具體。運用這種方法把表現(xiàn)復(fù)雜對象的多重規(guī)定性，按照一定的邏輯順序聯(lián)系起來，形成一個反映研究對象整體的體系。</p><p>　　本文通過對通用汽車具體的生產(chǎn)現(xiàn)象、戰(zhàn)略實施現(xiàn)象以及歷史發(fā)展的分析

17、，概況出一些關(guān)鍵戰(zhàn)略概念，由具體繁復(fù)的現(xiàn)象上升到抽象的概念，然后從這些概念中抽象出整體的戰(zhàn)略框架。</p><p>　　資料獲取的方法有查閱有關(guān)通用汽車公司的發(fā)展及管理的書籍，利用互聯(lián)網(wǎng)提供的開發(fā)平臺以及各種宣傳媒介。資料整理的方法主要有去粗取精法，從大量的案例資料中，抽取最能表現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵史料，力圖全面客觀的介紹通用汽車公司的戰(zhàn)略。</p><p><b>　　1.3 研究思路

18、</b></p><p><b>　　圖1-1研究框架圖</b></p><p>　　本文首先簡略介紹有關(guān)戰(zhàn)略的相對完整的理論基礎(chǔ)知識，對戰(zhàn)略的概念、特征、作用以及過程有個基本的認識，然后介紹有關(guān)通用汽車公司的簡要概括以及重要的發(fā)展歷程。接著重點介紹分析有關(guān)通用汽車的兩大大戰(zhàn)略：購并戰(zhàn)略、事業(yè)部制戰(zhàn)略以及在戰(zhàn)略實施過程中的整合措施，最后從通用汽車公司的戰(zhàn)略

19、分析中得出一些對中國企業(yè)有價值的啟示。</p><p>　　第二章 相關(guān)理論基礎(chǔ)</p><p>　　2.1 企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵</p><p>　　2.1.1企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義</p><p>　　從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種規(guī)劃；從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式；從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位。故戰(zhàn)略是確立企

20、業(yè)的基本長期目標，制定行動方案和配置必須的資源以實現(xiàn)目標。而企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境要素確定企業(yè)目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)使命得以實現(xiàn)的動態(tài)過程。這個戰(zhàn)略管理過程主要有戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施以及戰(zhàn)略學(xué)習(xí)。戰(zhàn)略制定就是確定企業(yè)任務(wù)，認定企業(yè)的外部機會與威脅，認定企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點，建立長期目標，制定供選擇戰(zhàn)略，以及選擇特定的實施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略實施就是制定政策、激勵員工和配置資源，以便使制定的戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行。戰(zhàn)

21、略學(xué)習(xí)就是重新審視外部與內(nèi)部因素；度量業(yè)績；采取糾偏措施及組織學(xué)習(xí)。</p><p>　　2.2 企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征</p><p><b>　?。?）系統(tǒng)性</b></p><p>　　戰(zhàn)略管理的三個階段，相輔相成，融為一體，戰(zhàn)略制定是戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略實施又是戰(zhàn)略評估的依據(jù)，而戰(zhàn)略學(xué)習(xí)反過來又為戰(zhàn)略設(shè)計和實施提供經(jīng)驗和教訓(xùn)。三個階段的系統(tǒng)

22、設(shè)計和銜接，可以保證取得整體效益和最佳結(jié)果。</p><p><b>　?。?）科學(xué)性</b></p><p>　　每一個企業(yè)的資源有限，戰(zhàn)略家提供何種戰(zhàn)略將更適合于某一企業(yè)或機構(gòu)，并達到最佳效益，這就要從科學(xué)準確的角度，提出一個機構(gòu)或企業(yè)的專門產(chǎn)品市場占有率和開發(fā)研究技術(shù)的可能性和可行性，以及確定長期的競爭優(yōu)勢。</p><p><b&

23、gt;　?。?）藝術(shù)性</b></p><p>　　戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略管理過程中最困難的階段，戰(zhàn)略實施要求雇員有嚴明的紀律，有承擔義務(wù)的犧牲精神。成功的戰(zhàn)略實施與經(jīng)營管理者調(diào)動人員積極性的能力密切相關(guān)，這種能力關(guān)鍵在于經(jīng)理們的藝術(shù)性，而不在于他的科學(xué)性，即藝術(shù)作用大于科學(xué)作用。</p><p>　　2.3 企業(yè)戰(zhàn)略的作用</p><p>　　戰(zhàn)略對一個企業(yè)有

24、非常重要的作用。</p><p>　　(1)有利于企業(yè)建立長遠的發(fā)展方向和奮斗目標。</p><p>　　(2)有利于明確企業(yè)在市場競爭中的地位。</p><p>　　(3)有利于提高企業(yè)的獲利能力和經(jīng)濟效益。</p><p>　　(4)有利于企業(yè)全面推行現(xiàn)代化管理。</p><p>　　2.4 企業(yè)戰(zhàn)略的制定

25、 </p><p>　　戰(zhàn)略規(guī)劃表面上很簡單:分析當前和預(yù)測未來的情況，確定企業(yè)的發(fā)展方向和提出完成使命的手段。實際上戰(zhàn)略規(guī)劃是一個非常復(fù)雜的過程它需要一種系統(tǒng)方法去鑒別和分析組織外部的各種因素，并將企業(yè)的能力與其相匹配。</p><p>　?。?）企業(yè)外部環(huán)境分析</p><p>　　制定企業(yè)戰(zhàn)略時必須考

26、慮企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，尤其是產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)狀況，五種作用力決定了產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)狀況:進入威脅，替代威脅，供應(yīng)商價格談判能力，消費者價格談判能力以及現(xiàn)有競爭對手的競爭。這五種作用力共同決定產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)業(yè)的利潤狀況，最強的一種或幾種作用力占據(jù)統(tǒng)治地位并起關(guān)鍵作用。當影響產(chǎn)業(yè)的作用力以及產(chǎn)生它們的深層次原因被確定之后，企業(yè)就需辨別自己對于產(chǎn)業(yè)所具備的優(yōu)勢與劣勢。</p><p>　?。?)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 </p&g

27、t;<p>　　企業(yè)狀況通常是決定企業(yè)目前處境和應(yīng)該向何處發(fā)展的起點。企業(yè)目前的愿景以及價值觀，企業(yè)的文化，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)目前的市場地位以及競爭地位等提供了戰(zhàn)略規(guī)劃的前提以及基礎(chǔ)。戰(zhàn)略規(guī)劃的大廈是建立在對企業(yè)現(xiàn)狀全面深入的掃描基礎(chǔ)之上的</p><p>　　(3)制定備選戰(zhàn)略 </p><p>　　在分析內(nèi)部和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，提出各種可供選擇的戰(zhàn)略方案。一個組織可能

28、尋求多種不同類型的戰(zhàn)略，它可以采取專門化戰(zhàn)略，也可以采用多元化戰(zhàn)略等。實際工作中，企業(yè)必須追求的是一種不同戰(zhàn)略的組合。</p><p>　　(4)戰(zhàn)略評價與選擇 </p><p>　　在做出選擇之前，一定要對各種戰(zhàn)略進行認真的評價。選擇戰(zhàn)略時應(yīng)該將包括在特殊決策里的風(fēng)險一起加以考慮。在挑選戰(zhàn)略時另一個關(guān)鍵因素是時間安排，另外競爭者的反響也一定要加以考慮。戰(zhàn)略評價與選擇是一個復(fù)雜的過程，最大

29、的障礙來自理性的限度，這是無法克服的變量，必須在理性的限度內(nèi)決策。</p><p>　　2.5 企業(yè)戰(zhàn)略的實施</p><p>　　戰(zhàn)略實施是企業(yè)戰(zhàn)略最重要的部分，沒有有效的戰(zhàn)略實施就是戰(zhàn)略的失敗。戰(zhàn)略實施是化戰(zhàn)略為行動的至關(guān)重要的階段，關(guān)鍵要將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為一系列相互關(guān)聯(lián)的可操作目標鏈，并將戰(zhàn)略規(guī)劃在全企業(yè)范圍內(nèi)溝通，建立起各個部門的聯(lián)系，制定挑戰(zhàn)性目標值，分配資源以最終實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)

30、略規(guī)劃。</p><p><b>　　(1）戰(zhàn)略協(xié)調(diào) </b></p><p>　　企業(yè)希望員工為戰(zhàn)略實施做出貢獻，就必須與員工分享企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略，并積極鼓勵員工提出實現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略的方法。企業(yè)中的每一個人都必須理解戰(zhàn)略，并知道自己的行動是如何支持企業(yè)“宏圖”的。管理團隊還必須與主要的外部厲害關(guān)系人共同分享愿景與戰(zhàn)略。協(xié)調(diào)配合企業(yè)的戰(zhàn)略是一個龐大而復(fù)雜的流程。<

31、/p><p><b>　?。?）資源配置 </b></p><p>　　確定目標的具體目標值，一定要具有挑戰(zhàn)性，以激勵員工的內(nèi)在精神，一旦確定了目標值就可以預(yù)算為達到目標值所需的資源。如果沒有與目標值相對的資源，就沒有目標的實現(xiàn)，也就沒有戰(zhàn)略的實施。如果企業(yè)希望行動與規(guī)劃結(jié)合在一起，那么戰(zhàn)略規(guī)劃就必須與經(jīng)營預(yù)算相掛鉤。除非真正把資源用在追求戰(zhàn)略目標上，否則這些戰(zhàn)略目標將永

32、遠遙不可及，不能成為企業(yè)全力以赴的具體目標。</p><p>　　第三章 通用汽車公司的基本概況</p><p><b>　　3.1 公司的簡介</b></p><p>　　通用汽車公司（GM）成立于1908年9月16日，自從威廉·杜蘭特創(chuàng)建了美國通用汽車公司以來，先后聯(lián)合或兼并了別克、凱迪拉克、雪佛蘭、奧茲莫比爾、龐帝亞克、克爾維特

33、等公司，擁有鈴木（Suzuki）、五十鈴（Isuzu）和斯巴魯（Subaru）的股份。使原來的小公司成為它的分部。從1927年以來一直是全世界最大的汽車公司。其標志GM取自其英文名稱(GeneralMotorsCorporation)的前兩個單詞的第一個字母。通用汽車公司各車型商標都采用了公司下屬分部的標志。公司下屬的分部達二十多個，擁有員工266,000名。通用汽車公司的全球總部位于美國密歇根州的汽車之城底特律，迄今在全球35個國家和

34、地區(qū)建立了汽車制造業(yè)務(wù)。2007年，通用汽車在全球售出近937萬輛轎車和卡車。截至2007年，在財富全球500公司營業(yè)額排名中，通用汽車排第五。通用汽車公司是美國最早實行股份制和專家集團管理的特大型企業(yè)之一。通用汽車公司生產(chǎn)的汽車，是美國汽車豪華、寬大、內(nèi)部舒適、速度快、儲備功率大等特點的經(jīng)典代表。而且通用汽車公司尤其重視質(zhì)量和新技術(shù)的采用。因而通用汽車公司的產(chǎn)品始終在用戶心中享有盛譽。</p><p>　　3.

35、2通用汽車公司的發(fā)展歷程</p><p>　　發(fā)展第一階段:通用汽車公司的前身是1907年由戴維-別克創(chuàng)辦的別克汽車公司，1904年美國最大的馬車制造商杜蘭特買下了別克汽車公司并成為該公司的總經(jīng)理。1908年杜蘭特以別克汽車公司和奧茲汽車公司為基礎(chǔ)成立了一家汽車控股公司—通用汽車公司(GM)，1909年又合并了另外兩家小汽車公司奧克蘭汽車公司(現(xiàn)在的龐迪亞克分部)和卡迪拉克汽車公司。 從一開始，杜蘭特就指出了公司

36、的三維戰(zhàn)略，即生產(chǎn)適合各種不同口味和購買能力的不同品牌的汽車，在汽車工程領(lǐng)域內(nèi)盡可能地多樣化，實行后向一體化進入汽車零部件生產(chǎn)領(lǐng)域。</p><p>　　到1910年，公司已經(jīng)先后購進了17家小汽車公司。然而，過快發(fā)展使公司很快陷入資金困境，在這種情況下，杜蘭特逐漸從通用汽車公司的業(yè)務(wù)活動中脫出身來，并于1911年組建了雪佛蘭汽車公司。 與此同時，他又同杜邦結(jié)盟，秘密收購?fù)ㄓ闷嚬镜墓善?。從而?916年再次獲

37、得了通用汽車公司的控制權(quán)，重新?lián)喂究偛?。杜蘭特重獲控制權(quán)后，又兼并了謝爾頓汽車公司、費舍汽車公司60%的股份和加拿大汽車制造商麥克勞林汽車公司(后來的GM加拿大公司)。第一次世界大戰(zhàn)期間，該公司為部隊生產(chǎn)了大量卡車、救護車、飛機發(fā)動機等。戰(zhàn)爭結(jié)束后，該公司又通過建立通用汽車承兌公司來加強產(chǎn)品批銷，大獲成功。</p><p>　　發(fā)展的第二階段:1919年，通用汽車公司成為美國第五大工業(yè)企業(yè)，1920年的經(jīng)濟大

38、蕭條使公司再次陷入困境之中，杜蘭特被迫提前退休。 JP摩根公司也趁機取得了通用汽車公司的部分股權(quán)，從而形成杜邦家族和摩根家族共同控制GM公司的局面，杜邦以公司董事長和最大股東的身份取代杜蘭特成為公司新總裁。杜邦擔任總裁后的第一件事就是批準了公司所屬聯(lián)名汽車公司總裁小阿爾弗雷德·D斯隆的改革計劃，對公司的管理體制進行全面改組，建立反集權(quán)的分部式管理體制，這就是著名的斯隆模式。1923年斯隆擔任公司總裁后，又對公司的各科、甚至是重

39、復(fù)的生產(chǎn)線進行合理化調(diào)整，公司由此進入飛速發(fā)展的時期，先后兼并了黃車制造公司和數(shù)家飛機公司，推出了1925雪佛蘭轎車以與福特公司相競爭，使汽車設(shè)計現(xiàn)代化，并實行“一種車適合一種財力和需求目標”和每年推出一種新車型的戰(zhàn)略，從而把福特汽車公司遠遠地甩在了后邊。到 1927年，通用汽車公司一躍成為美國汽車工業(yè)的霸主。 </p><p>　　發(fā)展第三階段：第二次世界大戰(zhàn)以后，通用汽車公司決策者認識到將會有一場汽車熱銷期，

40、推出了更大型、更有盈利潛力的小汽車，并鞏固了在汽車市場上的主導(dǎo)地位，并在其它產(chǎn)品市場上也獲得了主要地位，成為美國最大的軍用品承包商。1955年，通用汽車公司成為世界上第一個年利潤超過10億美元的公司。</p><p>　　發(fā)展第四階段: 進入80年代以后，通用汽車開始了艱難的創(chuàng)新歷程。1981年，羅杰·史密斯擔任首席業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人之后，進行大規(guī)模調(diào)整改組活動，裁員數(shù)千人，又推出了旨在替代日本進口車的J型車；

41、1983年出資1.5億美元，同日本豐田公司合資成立新聯(lián)合汽車制造公司，在加利福尼亞州運用日本公司的制造技術(shù)生產(chǎn)小型車；1984 年，通用汽車投資25億美元，收購電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司；1985年，又宣布成立Saturn公司，在田納西一家日本風(fēng)格的工廠中生產(chǎn)小轎車，并以47億美元收購了休斯飛機制造公司。與此同時，通用汽車還同其它公司合資開辦了50多家企業(yè)，從機器人制造到人工智能企業(yè)，范圍很廣，用史密斯的話說，這是為了發(fā)現(xiàn)進入21世紀的鑰匙。&l

42、t;/p><p>　　3.2.1通用汽車公司在中國　 </p><p>　　通用汽車公司進入中國已超過80年。目前，通用汽車在中國的員工超過20,000人。通用汽車在中國進口、生產(chǎn)和銷售凱迪拉克、saab、歐寶、別克、雪佛蘭及五菱等品牌的系列產(chǎn)品，所提供的產(chǎn)品系列之豐富位居所有在華跨國汽車企業(yè)之首，涵蓋中高檔轎車、多功能旅行車、緊湊型轎車和微型車等。通用汽車在中國的愿景是：攜手戰(zhàn)略合作伙伴致力

43、于成為中國汽車工業(yè)的最佳參與者和支持者。為了實現(xiàn)這一目標，通用汽車公司將繼續(xù)與中國汽車工業(yè)攜手并進。通用汽車在中國開展業(yè)務(wù)一貫遵循如下五大原則：承諾在中國長期發(fā)展，并建立和保持一種對通用汽車、中國和中國人民均為有利的合作關(guān)系，廣泛涉足整車和零部件的生產(chǎn)、銷售、設(shè)計與測試等領(lǐng)域，積極參與技術(shù)交流活動，保持技術(shù)領(lǐng)先，致力于培養(yǎng)中國員工的管理水平與專業(yè)技能，將中國業(yè)務(wù)融入其全球網(wǎng)絡(luò)，以確保為中國市場提供最高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù)。</p>

44、;<p><b>　　3.3 企業(yè)現(xiàn)狀</b></p><p>　　通用汽車公司的前身是1907年由戴維-別克創(chuàng)辦的別克汽車公司，從一開始，杜蘭特就指出了公司的三維戰(zhàn)略，即生產(chǎn)適合各種不同口味和購買能力的不同品牌的汽車，在汽車工程領(lǐng)域內(nèi)盡可能地多樣化，實行后向一體化進入汽車零部件生產(chǎn)領(lǐng)域。到1910年，公司已經(jīng)先后購進了17家小汽車公司。與此同時早期的多項發(fā)明為世界各地的人們帶

45、來了新的可能和夢想，如電燈、電話、收音機和汽車等。由于上世紀二十年代對汽車需求空前膨脹，通用汽車不得不加快產(chǎn)品和營銷改革的步伐。通用汽車首先因電子啟動器而獨樹一幟，該裝置的發(fā)明者是著名發(fā)明家兼研究員 Charles“Boss”Kettering，他于 1912 年將這一發(fā)明應(yīng)用于凱迪拉克。電子啟動器的問世至今仍被公認為是二十世紀最具影響力的汽車革新。幾年之后，通用汽車金融服、務(wù)公司 (GMAC) 開創(chuàng)了一種稱之為零售金融的全新業(yè)務(wù)模式。

46、隨著著名設(shè)計師 Harley Earl（汽車設(shè)計之父）的第一個設(shè)計作品 1927 款 LaSalle 的問世，通用汽車步入了發(fā)展新紀元，從此汽車不再只是一種交通工具。通過采用著名的“不同的錢包、不同的目標、不同的車型”的經(jīng)營戰(zhàn)略，通用汽車的品牌形象</p><p>　　第四章 通用汽車公司的戰(zhàn)略管理</p><p><b>　　4.1購并戰(zhàn)略</b></p&g

47、t;<p>　　企業(yè)購并是企業(yè)迅速實現(xiàn)資本擴張的有效途徑。企業(yè)并購是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然要求是企業(yè)資本運營和組織調(diào)整的重要方式。成功的企業(yè)并購可以增強企業(yè)的活力，實現(xiàn)存量資產(chǎn)的優(yōu)化和經(jīng)營規(guī)模的擴大，提高企業(yè)資產(chǎn)的整體效率。企業(yè)并購主要形式有3種。第一種是橫向并購指的是企業(yè)并購與其處于同一行業(yè)的競爭者的行業(yè)行為。通過橫向并購來增強企業(yè)市場力量。第二種是縱向并購指的是企業(yè)并購其某一種或多種產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商以及配送渠道等的行為。

48、第三種是相關(guān)并購，企業(yè)并購與其所處的行業(yè)高度相關(guān)的公司的行為被稱為相關(guān)并購。</p><p>　　企業(yè)并購的原因有很多，實施并購戰(zhàn)略的首要原因是為了增強市場力量，由于別克汽車公司的推出的汽車前景樂觀，該公司為了增強市場力量，擴大企業(yè)規(guī)模并擁有能夠在市場中競爭中的資源和能力。其次，為了越過市場進入的障礙。企業(yè)在試圖進入國際市場時所面臨的進入障礙是相當高的。因此，并購戰(zhàn)略常常會被這些公司采用以克服障礙。 然后，為了加

49、快進入市場的速度。并購是讓企業(yè)獲取新市場和新產(chǎn)品的最快途徑，并購相對于內(nèi)部發(fā)展來說更容易快速進入市場。最后，為適應(yīng)產(chǎn)品多元化的需要。企業(yè)發(fā)現(xiàn)通過市場中的相關(guān)企業(yè)來推出新產(chǎn)品要相對容易一些。</p><p><b>　　4.1.1戰(zhàn)略實施</b></p><p>　　(1)控制別克汽車公司</p><p>　　二十世紀初，汽車工業(yè)處于幼稚產(chǎn)業(yè)，但

50、由于汽車的優(yōu)越性，獲得了眾多消費者的青睞，汽車制造廠如雨后春筍般涌現(xiàn)。通用汽車公司創(chuàng)始人杜蘭特當時還在經(jīng)營馬車生意，但通過收購別克汽車公司，成功進入汽車業(yè)。別克汽車公司是由別克創(chuàng)立的，別克是汽車業(yè)的先驅(qū)，他于1901年推出了第一輛測試車，由于體積小，內(nèi)燃速度快，前景頗為樂觀。但是別克擁有的股份并不多，另一個大股東霍依丁擁有控制權(quán)，但他接管別克公司不久后就遇到了財務(wù)危機，找到了杜蘭特，杜蘭特通過思考，提出一旦出資就要控股，談判成功了，杜蘭

51、特取得了別克公司的控制權(quán)。杜蘭特通過收購別克汽車公司，克服了進入壁壘，順利進入了汽車業(yè)，為以后的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。</p><p><b>　?。?）兼并凱迪拉克</b></p><p>　　1908年是杜蘭特發(fā)展汽車事業(yè)的重要轉(zhuǎn)折點。他在摩根財團的支持下與當時另一家汽車企業(yè)布里斯柯合并，然后以現(xiàn)金和股票交換的形式，買下了奧斯末比爾汽車公司。杜蘭特接下來兼并了凱迪拉克汽

52、車公司，凱迪拉克公司以生產(chǎn)銷售豪華車汽車為主。杜蘭特當時正試圖推出具有貴族風(fēng)格、顯示紳士身份的高檔車以對抗福特汽車公司的大眾廉價車。杜蘭特以股票調(diào)換股票的方式，使兼并凱迪拉克的計劃順利實現(xiàn)。杜蘭特通過兼并凱迪拉克使自己的產(chǎn)品線逐漸覆蓋了汽車的各個細分市場，為以后全面滿足不同消費者的需求奠定了良好的基礎(chǔ)，也為實現(xiàn)汽車業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位奠定了基礎(chǔ)。</p><p>　?。?）組建通用汽車公司</p><

53、;p>　　1910年由于財務(wù)危機，杜蘭特離開了自己親手創(chuàng)建的公司，但他沒有被壓到，他臥薪嘗膽，苦心經(jīng)營自己的雪佛蘭汽車公司，經(jīng)過五年的努力，杜蘭特利用雪佛蘭的巨額利潤悄悄又控制了通用汽車公司。杜蘭特重掌大權(quán)后，又推動通用汽車公司走上了兼并收購之路。杜蘭特接受以前的教訓(xùn)，把通用控股公司變成了經(jīng)營公司，于1917年在特拉華成立了通用汽車股份公司，以后不斷收購了很多汽車制造公司以及一些零部件公司，最重要的一次收購是收購了海厄特公司，得到

54、了曠世奇才斯隆，為日后通用的騰飛起了決定性作用。</p><p>　?。?）兼并電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司</p><p>　　自二十年代斯隆接管通用汽車公司后一直到七十年代，通用汽車雖然進行了數(shù)十次企業(yè)兼并的策略，但沒有一次兼并其規(guī)模和意義與八十年代兼并電數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司事件相比。八十年代通用汽車的總裁是史密斯，也是一位經(jīng)營大師，他歷來關(guān)注與通用汽車截然不同的公司，他的目光盯上了電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司，他發(fā)

55、現(xiàn)該公司組織機構(gòu)很有特點，另外通用汽車的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)的應(yīng)用幾乎處于原始狀態(tài)，雖然有不少電腦主機，但缺少中央控制系統(tǒng)將其聯(lián)網(wǎng)操作。由于沒有中央數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，不可能協(xié)調(diào)各部門之間的操作。通用汽車急需實現(xiàn)數(shù)據(jù)處理的系統(tǒng)化，史密斯相信，合并電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司可以實現(xiàn)這一目標。</p><p>　　整個收購活動的報價高達25.5億美元，這是通用汽車有史以來規(guī)模最大的一次合并，合并取得了成功，電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司成了通用汽車公司的

56、一家子公司。由于數(shù)據(jù)公司的加盟，通用汽車整個公司的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)發(fā)生了質(zhì)的變化，使通用汽車不僅是汽車生產(chǎn)規(guī)模最大的公司，而且成為全美信息技術(shù)最現(xiàn)代化的公司之一。</p><p>　?。?）兼并休斯飛機公司</p><p>　　通用汽車收購電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司的成功，鼓舞了通用汽車的最高決策層，他們把目標瞄上了休斯飛機公司。在爭奪休斯公司的競爭中，通用汽車贏得了投標，以50億的代價買下了休斯飛機公

57、司，休斯飛機公司正式并入通用汽車，改名為休斯電子公司。通用通過收購休斯公司實現(xiàn)了產(chǎn)品的多元化，通過從事國防、電子及宇航產(chǎn)品的生產(chǎn)，使通用汽車有能力抵擋住汽車制造業(yè)的衰落趨勢，另一方面也給通用汽車提供了一個機會，使他可以掌握先進企業(yè)的技術(shù)，長盛不衰的邁向二十一世紀。另外通過收購休斯公司，通用汽車還得到了一大批優(yōu)秀的技術(shù)人才。</p><p>　　4.1.2戰(zhàn)略取得的成績</p><p>　　

58、美國每次企業(yè)并購高潮中，通用汽車公司都通過自身的積極行動，為美國的的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整做出了貢獻，同時加快了自身發(fā)展。通用汽車在成立之初及七八十年代成功運用了并購戰(zhàn)略，為通用汽車帝國奠定了堅實的基礎(chǔ)，確保了領(lǐng)導(dǎo)者的地位，同時勝利的實現(xiàn)了多元化經(jīng)營。通過并購戰(zhàn)略不僅使通用汽車以飛快的速度迅速成長起來，而且提前時代的發(fā)展趨勢布局消費市場，實現(xiàn)并持續(xù)了汽車業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。購并戰(zhàn)略帶來的效益。</p><p>

59、　?。?）購并戰(zhàn)略后形成的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，給企業(yè)帶來了巨大的效益。經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)就是1+1>2效應(yīng)，指的是并購給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動在效率方面帶來的變化以及效率的提高所產(chǎn)生的效益。通用汽車公司在成立之初及七八十年代的并購活動中，相當一部分并購主要是出于經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)并購迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，加之生產(chǎn)經(jīng)驗累積得到延續(xù)，能使大公司獲得低成本相對優(yōu)勢和較大的市場份額，從而獲得經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。通用汽車公司的并購所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)不

60、僅僅表現(xiàn)在生產(chǎn)、銷售領(lǐng)域，在財務(wù)方面亦表現(xiàn)明顯，通用汽車公司一般通過股權(quán)交易實現(xiàn)并購，這一過程是免稅的，通過這種收購方式，企業(yè)在不納稅的情況下，實現(xiàn)資產(chǎn)的流動和轉(zhuǎn)移。</p><p>　?。?）通過一系列的并購使該公司突破進入壁壘。企業(yè)進入壁壘是指新企業(yè)進入市場所遇到的已有企業(yè)在各方面已獲成功所建立起來的優(yōu)勢障礙。通用汽車公司的前身是別克汽車公司，而別克汽車公司并非通用汽車公司的創(chuàng)始人杜蘭特投資創(chuàng)立，而是通過并購

61、獲得。也正是通過這次企業(yè)整體性購買行為，使杜蘭特進入了汽車行業(yè)。通用汽車公司在八十年代收購休斯飛機公司，通過花費五十億美元的代價，越過規(guī)模經(jīng)濟、資本需求以及法規(guī)制度三大壁壘，實現(xiàn)了進入資金以及技術(shù)密集性的飛機、衛(wèi)星制造行業(yè)，實現(xiàn)了跨行業(yè)經(jīng)營的目的。</p><p>　　（3）通過并購市公司擴大市場權(quán)力，不斷擴大的企業(yè)市場權(quán)力使企業(yè)獲得某種形式的壟斷，這種壟斷可以帶來壟斷利潤，又能保持一定的競爭優(yōu)勢。在二十年代，通

62、用汽車公司一口氣兼并了數(shù)十家同行業(yè)企業(yè)，不僅使通用汽車公司的生產(chǎn)規(guī)模迅速擴大，增強了自身實力，而且急劇減少了競爭對手的數(shù)量，通過并購使汽車行業(yè)生產(chǎn)相對集中，也是通用汽車公司成為了汽車業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。 </p><p><b>　　4.2事業(yè)部制戰(zhàn)略</b></p><p>　　事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國的通用汽車公司。事業(yè)部制戰(zhàn)略的兩大

63、原則它們是： 一是首席執(zhí)行官的職責(zé)絕不應(yīng)受到限制。各個以首席執(zhí)行官為負責(zé)人的組織都應(yīng)該具備各項必要的職能，從而保證它能夠主動、合理地充分發(fā)展。二是未來保證整個公司的合理發(fā)展和適度控制，絕對需要將一些職能集中起來行駛。這兩條原則要求建立行政指揮線，協(xié)調(diào)，并且保留公司內(nèi)部主流的全面分權(quán)管理機制的效果。事業(yè)部制戰(zhàn)略的五大目標（1）明確定義構(gòu)成公司各個事業(yè)部的職能，不僅僅是各事業(yè)部之間的職能，還包括事業(yè)部和總部之間的職能。（2）為了確定總部的地

64、位并協(xié)調(diào)好總部與整個公司的關(guān)系，總部需要行駛必要而合理的職能。（3）將公司所有執(zhí)行職能的控制權(quán)集中到總裁及公司首席執(zhí)行官的手中。（4）為了盡量限制向總裁匯報的執(zhí)行官的人數(shù)，第四個目標就是保證總裁能夠更好的指導(dǎo)公司的總體政策而不是陷入本應(yīng)可以安全地授權(quán)給執(zhí)行官處理的重要性稍低的事物之中。（5）在每個執(zhí)行事業(yè)部中為其他執(zhí)行事業(yè)部提供建言的渠道，從而使得各個事業(yè)部都能以對整個公司有所助益的方式進展。</p><p>　

65、　4.2.1戰(zhàn)略的應(yīng)用</p><p>　　事業(yè)部制就是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造及銷售活動負有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧式，即一個公司按地區(qū)或按

66、產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，產(chǎn)品制造，成本還算事業(yè)部及所屬工廠負責(zé)，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制權(quán)，并通過利潤指標進行控制。也有的事業(yè)部只負責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負責(zé)采購和銷售進行生產(chǎn)和供銷分立，這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。</p><p>　　事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。這種組織結(jié)構(gòu)就是在集團公司最高決策

67、層的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客事業(yè)部，如保潔公司業(yè)部;麥當勞公司事業(yè)部;一些銀行顧客以型為依據(jù)來劃分事業(yè)部，各事業(yè)部具有相對獨立的責(zé)任和權(quán)力。這種組織結(jié)構(gòu)的基本原則是”集中決策、分散經(jīng)營”，即重大事項由集團公司最高決策層進行決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營。</p><p>　　4.2.2戰(zhàn)略取得的成績</p><p>　　本世紀20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴大，產(chǎn)品

68、種類和經(jīng)營項目增多，而內(nèi)部管理卻十分混亂。在這種狀況下，曠世奇才斯隆成為了通用汽車公司的掌門人，以無與倫比的管理天才通過實施事業(yè)部制戰(zhàn)略，帶領(lǐng)通用汽車公司走出困境，并且全面超過了福特汽車公司，進而成為美國，乃至全世界無與匹敵的汽車公司，并把汽車王位一直保持到今天。</p><p>　　經(jīng)營管理事業(yè)部制戰(zhàn)略的優(yōu)點是（1）領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；（2）事業(yè)部實行獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，

69、更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；（3）各事業(yè)部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；(4)事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；(5)事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，這有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。</p><p>　　經(jīng)營管理事業(yè)部制戰(zhàn)略的缺點是(1)事業(yè)部具有充分的經(jīng)營自主權(quán)，各事業(yè)部之間容易產(chǎn)生本位主義。(2)各事業(yè)部較多考慮自身的利益，對全局利

70、益考慮的少，在一定程度上不利于各事業(yè)部之間的協(xié)作與配合.(3)由于各事業(yè)部之間有競爭，因而容易造成各事業(yè)部之間在人員、信息以及技術(shù)等方面交流的可能困難。(4)由于總公司和事業(yè)部都有自己的職能部門這不可避免的增大管理人員的規(guī)模，使管理機構(gòu)膨脹。</p><p>　　通用汽車公司的巨大成功，有方方面面的因素共同促成的，在所有因素中，適應(yīng)了公司發(fā)展戰(zhàn)略的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)功不可沒。二戰(zhàn)前后，美國企業(yè)的規(guī)模繼續(xù)擴大，結(jié)構(gòu)和

71、戰(zhàn)略的不協(xié)調(diào)成為企業(yè)進一步發(fā)展的瓶頸。在這種情況下，西方世界興起了已組織結(jié)構(gòu)建設(shè)為主要內(nèi)容的管理熱潮。斯隆的事業(yè)部制戰(zhàn)略的作用有以下幾點:</p><p>　?。?）事業(yè)部制戰(zhàn)略能夠使低層管理人員得到充分鍛煉，從而為為企業(yè)培養(yǎng)合格的接班人。</p><p>　?。?）事業(yè)部制戰(zhàn)略能夠使高層管理人員從具體運營事物中解放出來，集中精力考慮企業(yè)的長遠發(fā)展問題。</p><p&

72、gt;　　（3）事業(yè)部制戰(zhàn)略要求個事業(yè)部真正自治，能夠激勵下級管理員工的積極性。</p><p>　　4.3通用汽車公司戰(zhàn)略實施過程中的整合</p><p>　　企業(yè)并購后，只有通過對目標企業(yè)的整合，發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)才能產(chǎn)生效益。波士頓咨詢公司副總裁文禮克指出：“兼并交易本身并不創(chuàng)造效益，只有策略運用得當，公司間結(jié)合的好，雙方的融合增強了競爭力才有可能產(chǎn)生效益。”通用公司在成為汽車行業(yè)霸主

73、的過程中，同時也是通用汽車的兼并擴張的過程。可以說，通用汽車長期處于霸主之為的原因歸功于公司收購企業(yè)所進行的改造措施。</p><p><b>　　4.3.1制度整合</b></p><p>　　1924年，由于公司發(fā)展過快，再加上1920年經(jīng)濟大蕭條，使公司陷入資金困境，面對的問題很多，產(chǎn)品線混亂，汽車品牌眾多，沒有通一方針管理，決策緩慢，各部門各自為政等。在制度上

74、，集團內(nèi)制定統(tǒng)一的內(nèi)部管理制度，明確財務(wù)權(quán)限及收益分配方法，各子公司中應(yīng)遵照執(zhí)行，并根據(jù)自身的特點，加以補充。首先實行產(chǎn)品策略創(chuàng)新和多品牌策略，接著進行市場細分，不同車型滿足不同顧客需求，然后又進行組織體制創(chuàng)新，推出“分散經(jīng)營，協(xié)調(diào)控”管理體制。這樣就使混亂的場面結(jié)束，公司由此進入了飛速發(fā)展時期。</p><p><b>　　4.3.2戰(zhàn)略整合</b></p><p>

75、;　　被并購的企業(yè)不能和收購企業(yè)相互融合，那么兩者之間很難發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，只有在兼并后對目標企業(yè)進行整合，使其符合整個公司的發(fā)展戰(zhàn)略，這樣才能使收購方與目標企業(yè)相互配合，從而促進整個企業(yè)的發(fā)展。通用公司用過兼并活動，在對被兼并企業(yè)進行改制整合后，將其納入公司的管理體系，使公司的各個業(yè)務(wù)單位之間形成一個相互關(guān)聯(lián)，相互配合的戰(zhàn)略體系。</p><p><b>　　4.3.3業(yè)務(wù)整合</b>&l

76、t;/p><p>　　對目標公司戰(zhàn)略整合的基礎(chǔ)上繼續(xù)對其業(yè)務(wù)進行整合。通用公司對北美和全球的業(yè)務(wù)進行集中整合，培育出具有新的具有潛力的市場。通過業(yè)務(wù)整合，大大降低了經(jīng)營成本，提高了人員辦事效率。提高了企業(yè)的核心競爭力。</p><p>　　4.4通用汽車公司戰(zhàn)略管理的啟示</p><p>　　通用汽車公司在不同時期對不同類型的企業(yè)并購對通用汽車的發(fā)展起到了舉足輕重的作用

77、。通過并購戰(zhàn)略不僅使通用汽車以飛快的速度迅速成長起來，而且提前時代的發(fā)展趨勢布局消費市場，實現(xiàn)并持續(xù)了汽車業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。</p><p>　　通用汽車公司的巨大成功，有方方面面的因素共同促成的，在所有因素中，適應(yīng)了公司發(fā)展戰(zhàn)略的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)功不可沒。大大降低管理者自我欺騙、安于現(xiàn)狀而怯于創(chuàng)新、或依據(jù)賺錢的產(chǎn)品線來養(yǎng)活虧損的產(chǎn)品線。啟示有</p><p>　　（1）戰(zhàn)略化的經(jīng)營理念是企

78、業(yè)并購取得成功的關(guān)鍵</p><p>　　通過上述案例，可以發(fā)現(xiàn)通用汽車的成功源自戰(zhàn)略化的經(jīng)營理念，即對行業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展前景的分析和預(yù)測，對企業(yè)自身實力及未來前景的分析和預(yù)測，結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品的特點，迅速制定并調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，并在經(jīng)營戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，制定并調(diào)整并購戰(zhàn)略。只有具有戰(zhàn)略性的眼光，才能及時的把握歷史機遇，獲得競爭優(yōu)勢</p><p>　　斯隆設(shè)計的事業(yè)部戰(zhàn)略是為通用公司量身定做的。但隨著外

79、部環(huán)境的發(fā)展，公司的各項制度日益完善，戰(zhàn)略是不能不變的，也要隨著外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的發(fā)展進行改變。</p><p>　　當今的社會重在創(chuàng)新，創(chuàng)新在企業(yè)的發(fā)展中起到了至關(guān)重要的作用。努力提高技術(shù)創(chuàng)新，組織創(chuàng)新，制度創(chuàng)新，市場創(chuàng)新。組織創(chuàng)新是技術(shù)創(chuàng)新和市場創(chuàng)新的保證，使企業(yè)在發(fā)展中不斷提高企業(yè)的核心競爭力，長期在激烈的競爭中生存發(fā)展。</p><p>　　系統(tǒng)的資源整合是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵&l

80、t;/p><p>　　系統(tǒng)的資源整合，應(yīng)包括企業(yè)內(nèi)部資源整合，和企業(yè)外部資源整合兩部分。企業(yè)內(nèi)部資源整合不僅是對被并購企業(yè)內(nèi)部資源的整合，如注入進的技術(shù)和機器設(shè)備，還包括對其管理模式，企業(yè)業(yè)務(wù)的整合，通過制度，技術(shù)，等優(yōu)勢的資源注入，是并購企業(yè)融入企業(yè)整體的戰(zhàn)略之中。而外部市場的整合，是通過整合被并購企業(yè)零散的市場資源融入企業(yè)整體結(jié)構(gòu)框架之中。企業(yè)只有通過系統(tǒng)的資源整合，才能激活企業(yè)資源中的核心競爭優(yōu)勢，實行規(guī)模效應(yīng)

81、和協(xié)同效應(yīng)。提高以市場為核心的整體競爭實力。 </p><p><b>　　第五章 結(jié)論</b></p><p><b>　　5.1基本結(jié)論</b></p><p>　　通用汽車在世界汽車業(yè)乃至整個制造業(yè)中都是一顆耀眼的明星，通用汽車的創(chuàng)始人杜蘭特是一個充滿魄力和自信力的企業(yè)強人，他通過并購戰(zhàn)略創(chuàng)立了強大的家業(yè)，繼任者斯隆

82、受命于危難之際，以其特有的企業(yè)家氣魄，實施事業(yè)部制戰(zhàn)略的管理創(chuàng)新，一舉奠定了汽車業(yè)領(lǐng)頭羊的地位。后來受到日本汽車業(yè)的強烈沖擊，通用汽車曾一度陷入危難之中，后來采取合作戰(zhàn)略，向日本企業(yè)學(xué)習(xí)，加緊創(chuàng)新并領(lǐng)先于世界。通用汽車在幾度危機中通過實施了成功的戰(zhàn)略，扭轉(zhuǎn)了局勢，建立和持續(xù)了汽車業(yè)霸主的地位。</p><p>　　戰(zhàn)略對一個企業(yè)有非常重要的作用，有利于企業(yè)建立長遠的發(fā)展方向和奮斗目標，有利于明確企業(yè)在市場競爭中的

83、地位，有利于提高企業(yè)的獲利能力和經(jīng)濟效益，有利于企業(yè)全面推行現(xiàn)代化管理。中國正處于經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整，產(chǎn)業(yè)升級的戰(zhàn)略關(guān)鍵期，中國企業(yè)迫切需要實施成功的戰(zhàn)略以保障變革。通用汽車公司的戰(zhàn)略管理對中國企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展有非常重要的意義，尤其是斯隆的事業(yè)部制戰(zhàn)略，對建立現(xiàn)代企業(yè)結(jié)構(gòu)有非常深遠的意義。本文通過對通用汽車公司的購并戰(zhàn)略，事業(yè)部制戰(zhàn)略以及實施戰(zhàn)略中的整合，旨在說明支撐通用汽車公司做到汽車業(yè)領(lǐng)頭羊的地位的主要秘決在于其所選擇的正確的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)

84、只有通過制定正確的戰(zhàn)略，才能取得跟好的發(fā)展，獲得競爭優(yōu)勢，以企業(yè)的提高核心競爭力。</p><p><b>　　5.2局限性</b></p><p>　　每個公司都是在自己獨特的內(nèi)外部環(huán)境中逐漸成長起來的，通用汽車公司是在美國經(jīng)濟騰飛的時代建立和發(fā)展起來的，在一戰(zhàn)及二戰(zhàn)的有利于美國經(jīng)濟的狀況下迅速成長起來的，有它自己發(fā)展的優(yōu)越性及局限。我們學(xué)習(xí)通用汽車公司的戰(zhàn)略一定要

85、結(jié)合自己的企業(yè)所處的實際環(huán)境，深刻領(lǐng)會通用汽車公司戰(zhàn)略的精髓所在，靈活應(yīng)用于我們的戰(zhàn)略原則中。本文寫作過程中所依據(jù)的資料不夠翔實，不能非常全面細致的統(tǒng)籌整個戰(zhàn)略的方方面面，只能緊緊抓住戰(zhàn)略管理的主要方面，戰(zhàn)略的寫作受到了比較大的局限性。</p><p><b>　　5.3進一步工作</b></p><p>　　對通用汽車公司發(fā)展過程中主要的戰(zhàn)略有了一個比較全面的認識，

86、應(yīng)進一步更詳細的充實戰(zhàn)略實施的內(nèi)外部條件、組織管理條件以及資源配置等情況。要將通用汽車公司的戰(zhàn)略成功運用到中國的企業(yè)中，必須要對中國企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境做深入的分析，更重要的是要思考建立與企業(yè)實際具體結(jié)合時所應(yīng)遵從的原則。</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　1.本尼斯 《領(lǐng)導(dǎo)者》 中國人民大學(xué)出版社 </p><p

87、>　　2.韋里克 坎尼斯 孔茨 《管理學(xué)》 經(jīng)濟科學(xué)出版社 </p><p>　　3.波特 《競爭戰(zhàn)略》 華夏出版社 </p><p>　　4.強志愿 《現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理》 北京理工大學(xué)出版社</p><p>　　5.阿克賽爾《創(chuàng)業(yè)史詩：杜蘭特創(chuàng)建美國通用汽車公司之路》華夏出版社</p><p>　　6.徐向藝 《管理創(chuàng)新：美國

88、通用汽車公司發(fā)展之謎》 山東大學(xué)出版社</p><p>　　7.法伯 《斯隆規(guī)則：通用汽車塑造軌跡》 機械工業(yè)出版社</p><p>　　8.斯隆 《我在通用汽車的歲月》 華夏出版社</p><p>　　9.德魯克 《管理的實踐》 機械工業(yè)出版社</p><p>　　10.西蒙 《管理行為》 機械工業(yè)出版社</p><

89、;p>　　11.瑪麗安《夢醒：通用汽車公司沉浮奮斗史》 中國廣播電視出版社</p><p>　　12.陳美華《汽車帝國風(fēng)云錄》 廣州出版社</p><p><b>　　致謝</b></p><p>　　首先，對我們敬愛的xx老師致以最真摯的感謝！</p><p>　　本論文是在導(dǎo)師的悉心指導(dǎo)下完成的。在論文的撰寫

90、過程中，齊老師一直在給我們最親切的關(guān)懷和指導(dǎo)。無論在論文選題還是在論文成稿，xx老師都傾注了大量的心血。再次由衷的感謝！xx老師嚴謹?shù)闹螌W(xué)態(tài)度，對學(xué)術(shù)研究的執(zhí)著追求和兢兢業(yè)業(yè)的工作精神將激勵我勇往直前，為我樹立了人生的楷模。我將在今后的學(xué)習(xí)，工作中再接再厲。</p><p>　　同時感謝xx的全體老師，他們的教誨讓我在這大學(xué)期間了解了很多知識，并為本文研究提供了理論基礎(chǔ)。</p><p>