2002年后IBM企業(yè)文化發(fā)展變化研究.pdf

1、企業(yè)文化一般由企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定，但是其也有自身的演化邏輯。當外部環(huán)境相對平穩(wěn)時這種自身的文化秉性便表現(xiàn)得較為明顯。適應(yīng)性強的企業(yè)文化能不斷跟上外部環(huán)境的變化，使得企業(yè)可以長久地發(fā)展。企業(yè)文化包含多個層次的內(nèi)容，本文在研究中聚焦于企業(yè)文化三要素，即：股東要素、員工要素和顧客要素。公司內(nèi)外部環(huán)境的各個方面影響著企業(yè)文化三要素的利益博弈，這些影響因素需要逐一分析。更重要的是，我們將會看到，企業(yè)文化如同生命體一般會自我進化。這需要樹立合適的規(guī)

2、則。這種規(guī)則沒有定式，但都依賴于企業(yè)文化三要素之間的博弈均衡。三要素不斷地為自己爭取更大的利益空間，從而可以搭建更高更關(guān)的利基平臺，因此也就使得企業(yè)文化更具適應(yīng)性，更能釋放企業(yè)的生產(chǎn)力，更能與企業(yè)的戰(zhàn)略相統(tǒng)一協(xié)調(diào)。應(yīng)當說明的是，企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略不匹配的時候企業(yè)會發(fā)生大問題這沒錯，但并不意味著企業(yè)文化就是企業(yè)戰(zhàn)略的附庸或衍生物。盡管受企業(yè)戰(zhàn)略影響，但企業(yè)文化有著自己的一套邏輯體系。做一個不恰當?shù)谋扔?，?zhàn)略就像是一個人想要做什么，而文化則

3、更像是一個人適合做什么、能做什么。而就現(xiàn)階段的大部分企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略來說，更多考慮的是股東要素這一方面。2002年郭士納卸任，IBM的企業(yè)文化變革和戰(zhàn)略變革也已經(jīng)大體完成，此后IBM便進入了穩(wěn)定發(fā)展的“幸福時光”。在這段穩(wěn)定發(fā)展階段內(nèi)，企業(yè)依然遵循著郭士納既定的向IT服務(wù)行業(yè)轉(zhuǎn)型的大戰(zhàn)略，企業(yè)文化也發(fā)生著潛移默化的變化。從表現(xiàn)特征上來看，IBM的企業(yè)文化變得保守與僵化，員工的愿景與股東愿景相背離，客戶的訴求和公司的產(chǎn)品也漸行漸遠。而IBM

4、的整體競爭力在當今這個信息時代、互聯(lián)網(wǎng)時代正變得越來越弱?？傮w而言，IBM的企業(yè)文化并沒有很好地匹配其企業(yè)戰(zhàn)略。其企業(yè)文化處于一種停滯狀態(tài)，失去了前向進化的特點。這是由于過于強調(diào)企業(yè)文化三要素中的股東要素而輕視員工要素所致，更進一步地損害了企業(yè)文化三要素中顧客要素。
　　本文采用案例研究的方式，揭露企業(yè)文化三要素自身變化發(fā)展的邏輯、外部環(huán)境對企業(yè)文化三要素的影響，以及企業(yè)在穩(wěn)定發(fā)展的階段內(nèi)所應(yīng)當注意的方面。最重要的是，通過這些分析