我國國有企業(yè)集團全面預算管理實施研究.pdf

1、全面預算管理是企業(yè)一項重要的管理工具，是企業(yè)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃數(shù)量化、價值化的細化表現(xiàn)形式。改革開放后，全面預算的概念引入我國，在國家財政部和國資委的推動下，各大國有企業(yè)也紛紛采用。理論研究上，學者和企業(yè)從業(yè)人員均認為預算管理需要銜接戰(zhàn)略，并在變化的環(huán)境中的靈活性運用，從而能夠幫助企業(yè)提高管理效率，優(yōu)化資源配置。但在實踐中，為數(shù)不少的國有企業(yè)卻更多的僅僅是為了滿足監(jiān)管需要，流于管理形式，未能真正發(fā)揮預算的職能作用。
　　 本文在

2、總結以往學者研究成果和企業(yè)實踐基礎上，補充并完善了全面預算管理框架，并參考國際企業(yè)全面預算管理領先實踐，對比我國國有企業(yè)在預算管理上所存在的問題，并重點探討了預算實施過程中的改進空間。在案例研究中，本文將國有企業(yè)按管理特點分為完整產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)集團(如三大油公司、五大電力公司等)和非相關多元化企業(yè)集團(如國家開發(fā)投資公司、華潤集團等)兩大類進行探討，并選取典型代表企業(yè)進行研究。
　　 對于完整產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)A集團，在其未進行預算管理改進

3、前，預算管理中陷入了戰(zhàn)略、集團管控等管理環(huán)境與預算管理不配套，預算編制未能抓住控制重點、預算分析不突出重點，考核機制不完善等問題;通過以集團價值提升為核心的預算組織體系建立，同時完善預算編制和分析方案，確保其管理意圖的傳達和實現(xiàn)。
　　 對于非相關多元化B集團，在其未進行預算管理改進前，預算管理流于形式，僅僅成為財務部門的內(nèi)部數(shù)字游戲，對預算目標的分解缺乏科學性;通過清晰預算定位，建立核心指標控制體系，規(guī)范了統(tǒng)一標準，將分散的各

4、業(yè)務板塊相聯(lián)系，確保集團通過預算得到有效的決策支持信息。
　　 綜合兩種類型集團的預算管理經(jīng)驗，本文對國有企業(yè)集團的預算管理提出了通用性和分類個性化實施建議。通用性建議主要包括準確定位全面預算管理、完善全面預算組織體系、按照全面預算管理的循環(huán)去完善自身的體系建設，并通過多種形式的宣傳、引導活動達到“全員”的參與，通過符合管理需要的編制和分析模型，達到“全面”的預算管理體系。
　　 分類實施建議中，完整產(chǎn)業(yè)鏈型企業(yè)集團的全