A銀行員工績效管理體系優(yōu)化策略研究.pdf

1、現(xiàn)代企業(yè)管理將績效管理上升到了戰(zhàn)略的高度，而平衡計分卡則是企業(yè)戰(zhàn)略績效管理的工具之一。很多企業(yè)都應(yīng)用平衡計分卡原理展開績效管理和績效考核。平衡計分卡的核心思想就是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行不同層次的分解，然后在不同的維度內(nèi)找到合適的管理方式。
　　本研究選取A銀行作為國內(nèi)商業(yè)銀行的代表，基于戰(zhàn)略績效管理思想，將平衡計分卡理論引入到A銀行的績效管理體系之中，同時將績效管理建立在崗位分析之上，希望能夠幫助A銀行改善績效管理，提高其員工對該行績

2、效管理制度的認(rèn)可和滿意程度。在解決A銀行績效管理方面存在問題基礎(chǔ)上，希望給其他具有類似問題銀行提供解決思路上的提示。本研究綜合運用文獻(xiàn)資料法、案例分析法、問卷調(diào)查法進(jìn)行開展，在查閱包括實體圖書館、數(shù)字圖書館以及網(wǎng)絡(luò)文獻(xiàn)基礎(chǔ)上，選擇A銀行作為案例對象，并在A銀員工中展開了一次關(guān)于現(xiàn)行績效管理體系認(rèn)可程度的調(diào)查。得到研究結(jié)論如下:
　　第一，在對A銀行服務(wù)于其銀行戰(zhàn)略的績效考核體系進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)，A銀行雖然建立了針對機(jī)構(gòu)及部門的績效考

3、核體系，但其針對員工層面的績效管理在精細(xì)化、科學(xué)化和規(guī)范化上還有待進(jìn)一步提高:計劃階段，不能僅局限于總行、省行要求，需要在精細(xì)化管理上進(jìn)一步完善;跟蹤階段，不能僅局限于員工業(yè)績記錄，需要在跟蹤中增加持續(xù)的反饋和進(jìn)一步的拓展工作;考核階段，不能僅局限于獎金獎勵，需要在輔助激勵多樣化上多做努力，同時要在獎勵中體現(xiàn)差異性和層次性，以增強(qiáng)激勵效果;反饋階段，不能僅僅局限于簽字反饋的形式，需要將體系中各個環(huán)節(jié)的反饋串聯(lián)起來，真正達(dá)到其應(yīng)有效果。<

4、br>　　第二，A銀行沒有將其銀行戰(zhàn)略目標(biāo)和員工績效考核體系相統(tǒng)一，從而導(dǎo)致A銀行出現(xiàn)諸多問題:績效管理與銀行戰(zhàn)略相脫離，績效管理等同績效考核，缺乏重點及長效目標(biāo);績效管理沒有考慮到地域差異和崗位差異，一刀切的標(biāo)準(zhǔn)傷害不同地區(qū)銀行分部和不同崗位員工的工作熱情及積極性;績效管理激勵效果差，對員工的激勵和約束作用很難體現(xiàn)，員工績效管理參與度低;績效管理溝通和反饋環(huán)節(jié)缺乏，銀行員工在工作方向上缺乏正確引導(dǎo)。
　　第三，針對A銀行存在的以

5、上問題，本研究嘗試從多方面對應(yīng)性的提出了解決思路:統(tǒng)一A銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理，建立A銀行績效管理體系規(guī)則，引入“平衡計分卡”設(shè)置銀行四個維度目標(biāo)并嚴(yán)格執(zhí)行;對A銀行不同區(qū)域、不同崗位進(jìn)行劃分，按照這個劃分依據(jù)各個區(qū)域、各個崗位的具體實際設(shè)置不同的績效考核方案;績效獎勵從薪酬、職位乃至員工個人發(fā)展等多方面進(jìn)行完善，獎懲分明且具有層次區(qū)別;制定嚴(yán)格的績效考核流程，對每一位員工的績效目標(biāo)完成情況開展及時的監(jiān)督和連續(xù)反饋，完善績效反饋機(jī)制及

6、制度，對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)、績效總結(jié)以及相應(yīng)的培訓(xùn)，在銀行戰(zhàn)略方向上給予員工方向引導(dǎo)。這些解決思路，希望可以對A銀行問題的解決提供幫助，并對其他銀行解決類似問題提供一定的啟發(fā)。
　　第四，本研究研究結(jié)果立足于對A銀行員工的問卷調(diào)查及訪談，受各方面條件的限制，本研究研究問題及解決思路主要適用于A銀行，對其他銀行適用性有待驗證，本研究不具普適性;在研究理論上更多的參考了平衡計分卡理論，鑒于筆者知識儲備的局限性，研究理論深度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，研究