萬科集團競爭戰(zhàn)略研究.pdf

1、萬科企業(yè)股份有限公司，是目前中國綜合排名第一的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，它專注于大眾住宅商品房市場，跨區(qū)域全國經(jīng)營，在過去的十數(shù)年取得巨大的成功，僅通過7年的卓越經(jīng)營，就從2003年銷售額只有63億的中小企業(yè)，發(fā)展為2010年銷售額千億級的航母企業(yè)。
　　然而，近年來，受中國整體宏觀經(jīng)濟環(huán)境不明朗的影響，整個房地產(chǎn)行業(yè)步入下行，特別是住宅市場，在密集調(diào)控政策抑制需求和投資額不斷增長擴大供給的雙重壓力下，供需結(jié)構(gòu)發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，全國住宅庫存量

2、飆升。作為以開發(fā)住宅為主業(yè)的萬科，感受到了來自市場的巨大壓力，不得不采用“犧牲利潤率（降價）換取銷量”的防守競爭策略。而與此同時，萬科的競爭對手，同為房企TOP10的綠地、恒大、保利、中海、碧桂園等企業(yè)，經(jīng)過數(shù)年的發(fā)展和積淀，無論是在產(chǎn)值規(guī)模還是各項運營財務(wù)指標上，都已全面逼近甚至超越萬科。特別是2014年，綠地成功奪取萬科蟬聯(lián)十數(shù)年的業(yè)界銷售額第一位置，標志著萬科一騎絕塵時代的結(jié)束，標桿房企白熱化零和競爭時代的來臨。
　　中國房

3、地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展至今，已進入了一個承上啟下的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點。市場供需情況的逆轉(zhuǎn)和競爭對手的崛起，給萬科集團傳達了一個明確信號，既有的競爭戰(zhàn)略已不足以讓萬科在新的市場環(huán)境中保持領(lǐng)先；萬科必須與時俱進，把握市場環(huán)境和市場需求的變化，適時調(diào)整自身競爭戰(zhàn)略，適應(yīng)新的市場環(huán)境，才能在新的市場環(huán)境中抓住機遇，維持領(lǐng)先地位。
　　本文的目的就是試圖通過對戰(zhàn)略管理和競爭戰(zhàn)略相關(guān)理論的研究，并結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)的實際情況，探討明晰：為了重塑競爭力，保持市場領(lǐng)先

4、地位，在現(xiàn)有外部環(huán)境和內(nèi)部資源下，萬科集團應(yīng)該采取的競爭戰(zhàn)略和具體的落地措施。同時，本文也希望能夠給其他同樣處于市場劇變當中的同行房企，提供一些有價值的啟發(fā)和參考。
　　第1章說明選題的背景和意義，概要綜述戰(zhàn)略管理相關(guān)理論領(lǐng)域的現(xiàn)狀，闡述本文的研究方法和思路，簡述論文研究的內(nèi)容和框架。第2章簡要論述本論文需要運用到的基礎(chǔ)理論知識、研究分析方法以及主要的理論概念。第3章通過運用PEST分析方法、波特五力模型作為分析工具，對當前房地產(chǎn)

5、業(yè)的外部環(huán)境進行系統(tǒng)評估。第4章使用價值鏈分析法，對萬科集團價值鏈上15個關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的資源和能力現(xiàn)狀進行系統(tǒng)評估。第5章系統(tǒng)梳理萬科集團所面臨的機會和威脅，以及自身的優(yōu)勢和劣勢，運用SWOT分析模型，分析制定出能夠匹配現(xiàn)有外部環(huán)境特點和萬科集團內(nèi)部資源、能力現(xiàn)狀的競爭戰(zhàn)略。第6章從競爭力來源和競爭力保障兩個方面，對萬科的戰(zhàn)略實施策略進行設(shè)計。第7章總結(jié)出研究的主要結(jié)論，并在此基礎(chǔ)上提出管理啟示，然后對研究局限和值得進一步探討的方向進行

6、梳理，給未來研究提供借鑒。
　　本文的核心觀點：
　　1、通過對價值鏈各個環(huán)節(jié)運營效能和財務(wù)報表各項指標的分析，可知萬科集團仍然是中國運營最優(yōu)秀的房企之一。但是當前外部環(huán)境的變化，導(dǎo)致市場供需情況發(fā)生逆轉(zhuǎn)，行業(yè)的蕭條給萬科集團的發(fā)展前景蒙上了陰影。而眾多競爭對手的崛起，也使得萬科集團相對競爭優(yōu)勢不斷弱化，被超越已成為現(xiàn)實。既有的競爭優(yōu)勢已難以為繼，萬科集團需要一個全新的競爭戰(zhàn)略去改變現(xiàn)狀。
　　2、由于競爭對手的模仿、

7、低成本優(yōu)勢的極限以及客戶需求的多樣化，萬科集團目前沿用的“聚焦低成本”競爭戰(zhàn)略，已無法形成有效競爭優(yōu)勢，已難以支撐萬科的后續(xù)發(fā)展。
　　3、萬科集團當前應(yīng)該實施“聚焦差異化”戰(zhàn)略，該競爭戰(zhàn)略的實質(zhì)：聚焦于“中產(chǎn)階級”群體，滿足其基于建筑為平臺，外延出來的各類需求（而非僅僅建筑產(chǎn)品本身），為客戶提供價格合適又有別于傳統(tǒng)開發(fā)商所能提供的差異化產(chǎn)品和服務(wù)。萬科集團對自身的定位，從傳統(tǒng)的房地產(chǎn)開發(fā)商，轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱蛻羯罴揖咏鉀Q方案提供商（整

8、合商）”。
　　4、萬科集團產(chǎn)品和服務(wù)差異化的主要來源可以通過以下三個途徑來實現(xiàn)：兼顧差異化和成本優(yōu)勢的大規(guī)模定制住宅；滿足社區(qū)居民最后一公里生活需求的體驗消費型街區(qū)商業(yè)；整合周邊生活服務(wù)、設(shè)施資源以低成本滿足客戶全面生活需求的O2O社區(qū)服務(wù)平臺。
　　5、萬科集團“聚焦差異化”戰(zhàn)略的保障措施：基于“大規(guī)模定制”理論，變革價值鏈生產(chǎn)方式，形成“模塊化設(shè)計—工業(yè)化生產(chǎn)—定制化產(chǎn)品—精準化營銷”的全新生產(chǎn)運營方式；摒棄以高財務(wù)杠