行為公司金融視角下現(xiàn)階段中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)案例對(duì)比分析及建議.pdf

1、改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，造就了一批國(guó)內(nèi)企業(yè)巨頭。在宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時(shí)，從企業(yè)層面來(lái)看，企業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩、產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率無(wú)法進(jìn)一步提高等問(wèn)題凸顯。2014、2015年來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)增速放緩，迎來(lái)轉(zhuǎn)型期。如何度過(guò)轉(zhuǎn)型期，這既是國(guó)家經(jīng)濟(jì)的問(wèn)題，也是微觀層面企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題。
　　近幾年，越來(lái)越多中國(guó)各行業(yè)的知名企業(yè)，尤其制造業(yè)企業(yè)，面臨兩難境地:產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率，已達(dá)較高水平且持續(xù)多年，在高達(dá)30％至40％的市場(chǎng)占有率上穩(wěn)步不

2、前。逆水行舟，不進(jìn)則退。企業(yè)從國(guó)內(nèi)單一制造業(yè)想要繼續(xù)發(fā)展，做大做強(qiáng)，要從橫向與縱向進(jìn)行發(fā)展，無(wú)非是先橫向再縱向，或是先縱向再橫向的發(fā)展。
　　企業(yè)的橫向發(fā)展戰(zhàn)略大體有兩種選擇，要么加大投入，繼續(xù)深耕國(guó)內(nèi)市場(chǎng);要么沖破地理邊界，通過(guò)去國(guó)外開(kāi)公司自我成長(zhǎng)或并購(gòu)已有國(guó)外知名公司，走出國(guó)門。由于在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的多年經(jīng)營(yíng)，品牌效應(yīng)穩(wěn)定，客戶品牌忠誠(chéng)度已形成，繼續(xù)深耕國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的選擇，投入產(chǎn)出比極低。走出國(guó)門已經(jīng)成為聯(lián)想、TCL、海爾等中國(guó)各個(gè)領(lǐng)域

3、的中流砥柱企業(yè)的必然選擇。
　　中國(guó)企業(yè)在海外開(kāi)子公司，自我成長(zhǎng)，尋求認(rèn)可，這條路可謂篳路藍(lán)縷，因?yàn)閲?guó)產(chǎn)品牌在中國(guó)比較出名，在國(guó)外還不為人所認(rèn)可，去外國(guó)開(kāi)店，就像是在當(dāng)?shù)刂匦聞?chuàng)業(yè)，獲得認(rèn)可。速度之慢，拓展市場(chǎng)之難，令人望而生畏。所以，中國(guó)優(yōu)秀的大企業(yè)要想走出國(guó)門，成為世界型企業(yè)，跨國(guó)并購(gòu)可以說(shuō)是必由之路。風(fēng)險(xiǎn)雖大，為謀求企業(yè)發(fā)展壯大，也必須做出這樣的抉擇。
　　因此，自1993年起，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始走向了并購(gòu)之路。尤其在2001

4、年中國(guó)加入WTO后，中國(guó)企業(yè)逐漸掀起了一輪跨國(guó)并購(gòu)熱潮。自2005年至2015年，中國(guó)共發(fā)生了3066起跨國(guó)并購(gòu)交易，累計(jì)披露并購(gòu)金額高達(dá)6665億美元。自2012年以來(lái)的最近三年，中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資的增長(zhǎng)速度都在10％以上，據(jù)估計(jì)，未來(lái)幾年中國(guó)的國(guó)際并購(gòu)交易增速，將會(huì)保持高增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)交易額已大于中國(guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)的并購(gòu)交易額。并且，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的目標(biāo)行業(yè)，已經(jīng)由最初的制造業(yè)，向行業(yè)多元化發(fā)展。
　　它山之石，可以攻

5、玉。由于我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)歷史尚淺，相關(guān)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)不足。要想進(jìn)行成功的跨國(guó)并購(gòu)，需要借鑒他國(guó)經(jīng)驗(yàn)，而中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)，尤其是并購(gòu)西方企業(yè)，所遭遇最大困難是文化隔閡。本文不禁將目光轉(zhuǎn)向其他東方發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)并購(gòu)案例，以求從中得到成功經(jīng)驗(yàn)或失敗教訓(xùn)。
　　以史為鑒，可以知興替。上世紀(jì)80年代，日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展風(fēng)頭正勁，而美國(guó)經(jīng)濟(jì)連年下滑，萎靡不振，日本一舉奠定世界第二大經(jīng)濟(jì)體的地位。當(dāng)時(shí)的日本企業(yè)面臨的宏觀經(jīng)濟(jì)背景與現(xiàn)在的中國(guó)企業(yè)十分類似。1

6、989年，在日本“經(jīng)營(yíng)之圣”盛田昭夫的主導(dǎo)下，日本的電子業(yè)巨頭索尼公司并購(gòu)哥倫比亞電影公司。索尼公司的這次并購(gòu)，既橫向發(fā)展，打開(kāi)了國(guó)外市場(chǎng)，也得到了縱向發(fā)展，使索尼成功進(jìn)軍影視娛樂(lè)領(lǐng)域，可謂一舉兩得、深謀遠(yuǎn)慮?，F(xiàn)階段中國(guó)的聯(lián)想集團(tuán)、恒大集團(tuán)等企業(yè)現(xiàn)在也在進(jìn)軍金融、農(nóng)業(yè)等其他領(lǐng)域，以求實(shí)現(xiàn)縱向與橫向發(fā)展。對(duì)于九十年代日本企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)潮中的成敗經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)，是十分必要的。
　　本文選取兩家中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)案例，一件較為成功，一件較為

7、失敗，以及日本索尼公司的并購(gòu)案，進(jìn)行對(duì)比分析。所選的三件并購(gòu)案均已發(fā)生超過(guò)十年，其并購(gòu)成敗應(yīng)是已成定論。通過(guò)不同角度對(duì)這三件案例進(jìn)行對(duì)比分析，有助于我們從中找到相同點(diǎn)、不同點(diǎn)，吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，更好的為來(lái)者服務(wù)。
　　而行為公司金融學(xué)角度的選取，是為從不同的角度對(duì)所選案例進(jìn)行分析，以往文獻(xiàn)大多從傳統(tǒng)公司金融角度來(lái)分析跨國(guó)并購(gòu)案。本文希望有所創(chuàng)新，從行為公司金融與跨國(guó)并購(gòu)相關(guān)的幾個(gè)角度，對(duì)所選案例進(jìn)行重新審視與分析，期望能夠從中得到些許

8、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。以饗來(lái)者。
　　本文共分為五個(gè)部分。第一部分為緒論;第二部分為案例介紹;第三部分為案例分析，從宏觀PEST分析說(shuō)明其宏觀背景相似程度，用會(huì)計(jì)法分析短期并購(gòu)績(jī)效，用案例法分析其中長(zhǎng)期并購(gòu)績(jī)效;第四部分為案例分析——行為公司金融學(xué)角度，先通過(guò)對(duì)公司并購(gòu)前后股價(jià)收益率進(jìn)行回歸分析，考察是否出現(xiàn)并購(gòu)中“贏家的詛咒”現(xiàn)象，后通過(guò)對(duì)管理者“過(guò)度自信”程度進(jìn)行賦值分析，分析其是否出現(xiàn)管理者的“過(guò)度自信”現(xiàn)象，結(jié)合并購(gòu)案例成敗與并購(gòu)過(guò)程

9、給出分析。第五部分為總結(jié)與建議。
　　本文主要結(jié)論與建議如下:
　　(1)根據(jù)PEST分析法，現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)，所面臨的宏觀經(jīng)濟(jì)背景與八九十年代的日本企業(yè)十分類似。現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)，可以多參考日本企業(yè)在八九十年代的跨國(guó)并購(gòu)潮，從文化融合策略、并購(gòu)思路等角度，吸取日本企業(yè)當(dāng)時(shí)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
　　(2)用會(huì)計(jì)指標(biāo)考察并購(gòu)績(jī)效來(lái)看，跨國(guó)并購(gòu)在初期因其大量的資金投入，會(huì)造成短期企業(yè)盈利能力、營(yíng)運(yùn)能力、增長(zhǎng)能力

10、等的下降;但長(zhǎng)期來(lái)看，好的并購(gòu)決策會(huì)使企業(yè)的盈利能力、營(yíng)運(yùn)能力等發(fā)生反彈，而后高于并購(gòu)之前，達(dá)到并購(gòu)預(yù)期目標(biāo);而差的并購(gòu)決策會(huì)使企業(yè)盈利能力等受損多年。
　　(3)長(zhǎng)期來(lái)看，本文研究的三家目標(biāo)企業(yè)，聯(lián)想集團(tuán)完成了既定并購(gòu)目標(biāo)，造就了世界級(jí)PC品牌;索尼公司完成了既定并購(gòu)目標(biāo)，在打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)的同時(shí)，完成了企業(yè)的戰(zhàn)略擴(kuò)張;TCL集團(tuán)因戰(zhàn)略決策失誤及其對(duì)并購(gòu)的困難估計(jì)不足，沒(méi)有完成既定并購(gòu)目標(biāo)。而并購(gòu)后的文化整合和人事變動(dòng)問(wèn)題至關(guān)重要，

11、企業(yè)應(yīng)著力于這兩點(diǎn)，進(jìn)行并購(gòu)后企業(yè)整合與融合。
　　(4)從行為公司金融學(xué)角度看，本文所研究的三家公司的并購(gòu)交易均存在較為明顯的“贏家的詛咒”現(xiàn)象。雖然東方企業(yè)巨頭因其資金量雄厚，獲得了并購(gòu)案的勝利，但因其出價(jià)較高，付出了大量的超額溢價(jià)，并購(gòu)后常常隱藏著巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。在跨國(guó)并購(gòu)這場(chǎng)博弈之中，來(lái)自東方的并購(gòu)方有較大的信息劣勢(shì)，并購(gòu)發(fā)起方要盡量做到知己知彼，好好談判“還價(jià)”，并且更應(yīng)明確并購(gòu)主要目的，明白高價(jià)花在了哪里，好好利用被并

12、購(gòu)企業(yè)的價(jià)值，比如品牌價(jià)值或行業(yè)地位等，與自身優(yōu)勢(shì)緊密結(jié)合，創(chuàng)造出新的利潤(rùn)點(diǎn)。
　　(5)從行為公司金融學(xué)角度看，基于對(duì)管理層“過(guò)度自信”情況的指標(biāo)評(píng)分?？梢钥闯霾①?gòu)前TCL集團(tuán)管理層，尤其其CEO，有較強(qiáng)的“過(guò)度自信”傾向。而其跨國(guó)并購(gòu)案也以失敗告終。根據(jù)以往研究文獻(xiàn)可知，過(guò)度自信的管理層與并購(gòu)失敗呈正相關(guān)關(guān)系。企業(yè)管理層應(yīng)著力避免這樣的問(wèn)題。
　　(6)關(guān)于索尼公司并購(gòu)哥倫比亞電影公司的案例。企業(yè)從國(guó)內(nèi)單一制造業(yè)想要繼續(xù)

13、發(fā)展，做大做強(qiáng)，要從橫向及縱向進(jìn)行發(fā)展，無(wú)非是先橫向再縱向，或是先縱向再橫向發(fā)展。索尼公司的這次并購(gòu)，既橫向發(fā)展打開(kāi)了國(guó)外市場(chǎng)，也得到了縱向發(fā)展，進(jìn)軍了視聽(tīng)娛樂(lè)領(lǐng)域，通過(guò)視聽(tīng)娛樂(lè)領(lǐng)域的市場(chǎng)地位，帶動(dòng)其電子產(chǎn)品的銷售。這樁并購(gòu)案可謂一舉兩得、深謀遠(yuǎn)慮。而現(xiàn)階段中國(guó)的聯(lián)想集團(tuán)、恒大集團(tuán)等企業(yè)現(xiàn)在也在進(jìn)軍金融、農(nóng)業(yè)等其他領(lǐng)域，學(xué)習(xí)索尼，通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)之路進(jìn)行橫向發(fā)展的同時(shí)又獲得縱向發(fā)展不失為一種好的思路。
　　跨國(guó)并購(gòu)，道阻且長(zhǎng)。希望本文