海爾流程再造案例

1、1.1.業(yè)務(wù)流程再造概述業(yè)務(wù)流程再造概述1.11.1業(yè)務(wù)流程再造的定義業(yè)務(wù)流程再造的定義業(yè)務(wù)流程再造(簡稱BPR)，亦有學(xué)者稱其為“流程再設(shè)”、“再造工程”等，就是從顧客的需求出發(fā)，對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，通過對其構(gòu)成要素的重新組合，使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得進(jìn)一步的改善，從而獲得企業(yè)績效的巨大改善。1.21.2業(yè)務(wù)流程再造的原則業(yè)務(wù)流程再造的原則一般來說，企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組主要遵循以下一些原

2、則：1.實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變。BPR強(qiáng)調(diào)管理面向業(yè)務(wù)流程，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程招待的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對顧客和市場的反應(yīng)速度。2.注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想。BPR要求理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動(dòng)。3.建立扁平化組織。BPR要求先設(shè)計(jì)流程，而后依據(jù)流程建立企業(yè)組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”。這不僅降低了管理費(fèi)用

3、和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度。4.充分發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用。BPR要求權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高，并強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作精神，并將個(gè)人的成功與其所處流程的成功作為一個(gè)整體考慮。5.面向客戶和供應(yīng)商事例企業(yè)業(yè)務(wù)流程。企業(yè)在實(shí)施BPR時(shí)不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程，還要對客房、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成的整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，并盡量實(shí)現(xiàn)企業(yè)與外部只

4、有一個(gè)接觸點(diǎn)。6.利用IT手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾。在設(shè)計(jì)和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程時(shí)，要盡可能利用IT手段實(shí)現(xiàn)信息的一次處理與共享使用機(jī)制，將串行工作流程改造為并行工作流程，協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾。1.31.3業(yè)務(wù)流程再造的作用業(yè)務(wù)流程再造的作用再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心競爭力，包括企業(yè)組織自己擁有的獨(dú)特的并與其他企業(yè)相比略勝一籌的技術(shù)、組織管理、市場響應(yīng)等方面的能力。企業(yè)的核心競爭力支撐企業(yè)在同質(zhì)市場上享有特別的優(yōu)

5、勢，提高企業(yè)的市場能力、生產(chǎn)運(yùn)作能力和技術(shù)創(chuàng)新能力，支撐企業(yè)更快、更好地為顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。流程再造的意義在于：1.提高運(yùn)行效率，提高經(jīng)濟(jì)效益。節(jié)省成本，并大大提高了交貨速度或服務(wù)速度，立即獲得利潤的大幅度提高。從而大大地增加了員工的價(jià)值感和精神滿足感。通俗講，海爾的業(yè)務(wù)流程模型圖就是“三個(gè)大圈(主流程)六個(gè)小圈(支持流程)兩塊基石(流程基礎(chǔ))”。旋轉(zhuǎn)之間，將全球用戶資源、全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、全球人才“網(wǎng)絡(luò)”進(jìn)來，輸入用戶的需求，輸出

6、讓用戶滿意的服務(wù)與產(chǎn)品。最重要的一點(diǎn)，再造后推動(dòng)企業(yè)整個(gè)流程運(yùn)轉(zhuǎn)的主動(dòng)力已不再是過去的行政指令，而是相互間平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場定單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場定單，形成以定單為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。每個(gè)流程、每個(gè)工序、每個(gè)人的收入來自于自己服務(wù)的市場和對象。服務(wù)有效，按合同索酬；服務(wù)無效或效果不好，對方可以索賠。這樣做的結(jié)果，就使企業(yè)的每一個(gè)人都有了自己的顧客，每一個(gè)人都

7、與市場保持零距離。用海爾職工自己的話來說，就是人人都有一個(gè)市場，人人都面對一個(gè)市場。2.2.22.2.2組織模式組織模式過去海爾是一種金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，員工應(yīng)對的是層層的上級?，F(xiàn)在通過業(yè)務(wù)流程再造，將其變成了一種扁平化的組織結(jié)構(gòu)。原來再造前的定單流程是：供貨公司把定單先傳到集團(tuán)的市場部，經(jīng)過事業(yè)部、企劃處、到生產(chǎn)分廠，分廠做一個(gè)計(jì)劃，再發(fā)到車間?，F(xiàn)在沒有了這些中轉(zhuǎn)站，工人和市場需求的距離一下子被拉近了，每個(gè)部門每個(gè)員工直接對市場負(fù)責(zé)。

8、2003年2月7日，一位法國經(jīng)銷商訂購3000臺節(jié)能冰箱，當(dāng)天，冰箱二廠就在計(jì)算機(jī)ERP窗口上得到了訂貨信息，并立即安排了生產(chǎn)?？稍诹鞒淘僭熘埃@幾個(gè)小時(shí)的過程需要十幾天。2.2.32.2.3物流整合物流整合一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，必須要搞現(xiàn)代化物流。如果不搞現(xiàn)代物流，你就沒有生路?，F(xiàn)代物流提升企業(yè)的是核心競爭力。物流使海爾一只手抓住了用戶的需求，另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球的供應(yīng)鏈，把這兩種能力結(jié)合在一起，這就是企業(yè)的

9、核心竟?fàn)幜ΑＲ鑫锪?，一方面就意味著企業(yè)內(nèi)部的管理革命，另一方面則意味著速度。2.32.3海爾以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的具體做法海爾以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的具體做法2.3.12.3.1組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程組合組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程組合2.3.1.12.3.1.1組織結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)調(diào)整1999年8月12日，海爾集團(tuán)根據(jù)國際化發(fā)展思路對機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整：第一步把原來分屬于每個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成獨(dú)

10、立經(jīng)營的商流推進(jìn)本部、物流本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算；第二步把集團(tuán)原來的職能管理資源進(jìn)行整合，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門全部從各個(gè)事業(yè)本部分離出來，成立獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司。整合后集團(tuán)形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、研發(fā)、人力資源等支持流程體系；第三步把這些專業(yè)化的流程體系通過“市場鏈”連接起來，設(shè)計(jì)索酬、索賠、跳閘標(biāo)準(zhǔn)。