《管理職能》ppt課件

1、1,高級(jí)管理學(xué),,東北石油大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 王艷秋,2,第3章 管理職能,第1節(jié) 計(jì)劃 第2節(jié) 組織 第3節(jié) 領(lǐng)導(dǎo) 第4節(jié) 控制,3,,計(jì)劃：引例,孫子日：兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 歷史上，戰(zhàn)爭是國家的大事，除了關(guān)系到人民生死、國家存亡，還涉及政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法制等社會(huì)各個(gè)方面。所以，運(yùn)籌謀劃是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者決定戰(zhàn)爭勝負(fù)的首要因素和前提條件。 春秋末年，越王攻滅吳國之戰(zhàn)，就全面

2、體現(xiàn)了謀劃的重要性。公元前494年，越國進(jìn)攻吳國而戰(zhàn)敗，越王勾踐在危急關(guān)頭，決定委屈求和保存國土，以謀東山再起。他根據(jù)本國國情和吳國情況，制定了一系列國家復(fù)興、轉(zhuǎn)敗為勝的戰(zhàn)略，即“破吳七計(jì)”。勾踐卑言慎行，忍辱負(fù)重，一方面收買吳國重臣，麻痹夫差，另一方面實(shí)行內(nèi)政改革，發(fā)展生產(chǎn)，恢復(fù)國家元?dú)?，贏得了百姓的擁戴。同時(shí)，利用外交活動(dòng)，實(shí)行離間計(jì)，挑撥夫差與伍子胥之間的關(guān)系。最后，他知人善用，抓住時(shí)機(jī)，終于完成了長達(dá)十三年的滅吳計(jì)劃。

3、一位領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)前對(duì)戰(zhàn)爭的謀劃同管理學(xué)原理中的計(jì)劃職能是一致的。孫子以《計(jì)篇》作為十三篇之首，可見計(jì)劃的重要性。 計(jì)劃是有預(yù)見性的，計(jì)劃周密，條件充分，勝利的可能性就大?！岸嗨銊?，少算不勝”，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。計(jì)劃要收集信息，調(diào)查對(duì)方，考察己方；制訂行動(dòng)方案，明確方案實(shí)施的措施，合理配置資源，符合實(shí)際，順應(yīng)民心，調(diào)動(dòng)全體人員的積極性，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力。,4,,管理小故事,豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一邊有個(gè)踏板

4、，每踩一下踏板，在遠(yuǎn)離踏板的豬圈的另一邊的投食口就會(huì)落下少量的食物。如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有機(jī)會(huì)搶先吃到另一邊落下的食物。當(dāng)小豬踩動(dòng)踏板時(shí)，大豬會(huì)在小豬跑到食槽之前剛好吃光所有的食物；若是大豬踩動(dòng)了踏板，則還有機(jī)會(huì)在小豬吃完落下的食物之前跑到食槽，爭吃到另一半食物。 那么，兩只豬各會(huì)采取什么策略?答案是：小豬將選擇“搭便車”策略，也就是舒舒服服地等在食槽邊；而大豬則為一點(diǎn)殘羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之間。 原

5、因何在?因?yàn)樾∝i踩踏板將一無所獲，不踩踏板反而能吃上食物。對(duì)小豬而言，無論大豬是否踩動(dòng)踏板，不踩踏板總是好的選擇。反觀大豬，已明知小豬是不會(huì)去踩動(dòng)踏板的，自己親自去踩踏板總比不踩強(qiáng)吧，所以只好親力親為了。 “小豬躺著大豬跑”的現(xiàn)象是由于故事中的游戲規(guī)則所導(dǎo)致的。規(guī)則的核心指標(biāo)是：每次落下的食物數(shù)量和踏板與投食口之間的距離。,5,,管理小故事,如果改變一下核心指標(biāo)，豬圈里還會(huì)出現(xiàn)同樣的“小豬躺著大豬跑”的景象嗎? 改變方案

6、一：減量方案，投食僅原來的一半數(shù)量。結(jié)果是小豬、大豬都不去踩踏板了。小豬去踩，大豬將會(huì)把食物吃完；大豬去踩，小豬將也會(huì)把食物吃完。誰去踩踏板，就意味著為對(duì)方貢獻(xiàn)食物，所以誰也不會(huì)有踩踏板的動(dòng)力了。 改變方案二：增量方案，投食為原來的一倍數(shù)量。結(jié)果是小豬、大豬都會(huì)去踩踏板。誰想吃，誰就會(huì)去踩踏板，反正對(duì)方不會(huì)一次把食物吃完。小豬和大豬相當(dāng)于生活在物質(zhì)相對(duì)豐富的“共產(chǎn)主義”社會(huì)，所以競爭意識(shí)不會(huì)很強(qiáng)。 改變方案三：減量加移位

7、方案，投食僅為原來的一半數(shù)量，但同時(shí)將投食口移到踏板附近。結(jié)果呢，小豬和大豬都在拼命地?fù)屩忍ぐ?，等待者不得食，而多勞者多得，每次的收獲剛好消費(fèi)完。,6,決策的有效性標(biāo)準(zhǔn),在管理學(xué)界，對(duì)于決策的有效性標(biāo)準(zhǔn)問題有三種代表性觀點(diǎn)。第一種代表性觀點(diǎn)是由科學(xué)管理的創(chuàng)始人泰羅首先提出的，并為運(yùn)籌學(xué)家和管理科學(xué)家們一貫堅(jiān)持的“最優(yōu)”決策標(biāo)準(zhǔn)。 第二種代表性觀點(diǎn)是西蒙提出的“滿意”決策標(biāo)準(zhǔn)。 第三種代表性觀點(diǎn)是美國管理學(xué)家哈羅德·孔茨

8、提出的“合理性”決策標(biāo)準(zhǔn)。,第1節(jié) 計(jì)劃,7,好望角目標(biāo)管理PPT搶畫的故事　 　 貝爾納是法國著名的作家，一生創(chuàng)作了大量的小說和劇本，在法國影劇史上占有特別的地位。 有一次，法國一家報(bào)紙進(jìn)行了一次有獎(jiǎng)智力競賽，其中有這樣一個(gè)題目: 如果法國最大的博物館盧浮宮失火了，情況只允許搶救出一幅畫，你會(huì)搶哪一幅？ 結(jié)果在該報(bào)收到的成千上萬回答中，貝爾納以最佳答案獲得該題的獎(jiǎng)金。他的回答是“我搶離出口最近的那幅畫?！?點(diǎn)評(píng)：成功的

9、最佳目標(biāo)不是最有價(jià)值的那個(gè)，而是最有可能實(shí)現(xiàn)的那個(gè)。,8,決堤一定修堤嗎？,春秋時(shí)期，楚國令尹孫叔敖在茍陂縣一帶修建了一條南北水渠。這條水渠又寬又長，足以灌溉沿渠的萬頃農(nóng)田，可是一到天旱的時(shí)侯，沿堤的農(nóng)民就在渠水退去的堤岸邊種植莊稼，有的甚至還把農(nóng)作物種到了堤中央。等到雨水一多，渠水上進(jìn)，這些農(nóng)民為了保住莊稼和渠田，便偷偷地在堤壩上挖開口子放水。這樣的情況越來越嚴(yán)重，一條辛苦挖成的水渠，被弄得遍體鱗傷，面目全非，因決口而經(jīng)常發(fā)生水災(zāi)，變

10、水利為水害了。　　面對(duì)這種情形，歷代茍陂縣的行政官員都無可奈何。每當(dāng)渠水暴漲成災(zāi)時(shí)，便調(diào)動(dòng)軍隊(duì)去修筑堤壩，堵塞滑洞。后來宋代李若谷出任知縣時(shí)，也碰到了決堤修堤這個(gè)頭疼的問題，他便貼出告示說，“今后凡是水渠決口，不再調(diào)動(dòng)軍隊(duì)修堤，只抽調(diào)沿渠的百姓，讓他們自己把決口的堤壩修好?！边@布告貼出以后，再也沒有人偷偷地去決堤放水了。,啟示：在解決問題之前一定要找對(duì)問題。,9,,組織：引例,LLG公司最初是由利帕舒爾茨、列文、雷格3個(gè)合伙人創(chuàng)建的一

11、家會(huì)計(jì)公司。幾十年來，公司的組織形式一直是典型的會(huì)計(jì)公司組織形式。會(huì)計(jì)師們坐在沒有窗戶的辦公室里或是8英尺×8英尺的隔間里，穿戴嚴(yán)肅，按照條例要求做好每一件事情，特別是在信息交流時(shí)也嚴(yán)格按照層級(jí)順序。隨著公司的成長，越來越多的管理人員加入進(jìn)來，公司規(guī)模達(dá)到了55人．l7 000平方英尺的辦公室已無法再容納更多的人，同時(shí)更糟糕的是員工之間的信任關(guān)系已經(jīng)逐漸消失殆盡，公司開始喪失了某些業(yè)務(wù)，走下坡路。在一次合伙會(huì)議上，一個(gè)叫斯蒂夫

12、?齊格的合伙人貿(mào)然提出：因?yàn)榍闆r有變，利帕舒爾茨應(yīng)該退休了。利帕舒爾茨也意識(shí)到齊格是對(duì)的。會(huì)計(jì)業(yè)正經(jīng)歷著迅速的變化，單是做一些會(huì)計(jì)、審計(jì)和稅務(wù)服務(wù)已經(jīng)無法使公司運(yùn)作自如。大的資金周轉(zhuǎn)以及隨之而來的招聘人員的困難也使得利帕舒爾茨下決心離開公司，并把職權(quán)移交給齊格。接著齊格開始施展他的魅力。齊格做的第一件事是裁掉近一半的員工，緊接著又把私人辦公室和小隔間去掉，這樣做是為了盡可能地消除隔閡。他把桌子和固定的座椅都搬走。在工作場地，他為每位員X

13、-．提供了一輛可滾動(dòng)的小拖車、一部電話、一部膝上型電腦和一些可掛式文件夾。他認(rèn)為這些變化可以培養(yǎng)出一支經(jīng)過交叉訓(xùn)練的員工隊(duì)伍，并為顧客提供更好的服務(wù)。,10,,組織：引例,齊格同樣相信他能在公司員工之間建立起信任關(guān)系。為了使工作環(huán)境更加親切，他把正式的商業(yè)制服改成了隨意的樣式，并且在拆除圍墻和精簡員工之后留出的空隙處建了一個(gè)微型高爾夫球場。齊格這些過于激進(jìn)的、苛刻的改革使公司員工目睹了公司的變化。在過去的l0年里，他們完成的工作量達(dá)到了

14、原來的2倍多，業(yè)務(wù)收入達(dá)到原來的3倍多。公司現(xiàn)在所占的辦公面積比以前減少了60％多，為公司節(jié)省了大量成本。更重要的是，公司在招聘新的會(huì)計(jì)師方面也取得了巨大成功，它曾經(jīng)被認(rèn)為是專揀別的公司的“渣滓”，現(xiàn)在可以雇用到業(yè)界的精英，包括來自蘇格蘭、英格蘭、南非、俄羅斯、法國甚至美國的員工。由于公司的工作環(huán)境為他們提供了創(chuàng)造力，因此，很多人都樂于呆在公司里，其結(jié)果是雇員的平均服務(wù)年限增長了1倍多，從4．75年增加到l0年以上。,11,九型人格,某

15、人為了讓不同國家的人去做事，采取了不同的方法。他對(duì)德國人說：“這是命令?！睂?duì)美國人說：“這是自由的需要?！睂?duì)英國人說：“這是紳士行為?！睂?duì)日本人說：“此事有利可圖?！睂?duì)中國人說：“這是為了母親的榮譽(yù)?！惫唬械娜硕紛^不顧身、勇猛異常地完成了任務(wù)。這是一個(gè)笑話，而且顯然是虛構(gòu)的。不過，它闡述了這樣一個(gè)道理 —— 針對(duì)不同的人應(yīng)該采取不同的激勵(lì)方式。俗話說：一母生九子，九子各不同。九型人格，就是將人類千差萬別的性格歸納為九種基本型

16、。根據(jù)對(duì)象性格類型的不同，采取不同的方式對(duì)待。這是一種起源于古希臘的學(xué)說，有各種不同的運(yùn)用。比如，國外有的醫(yī)生就用來輔助醫(yī)治病人。,12,,管理小故事,黃金臺(tái)招賢 如何將企業(yè)治理好，一直是管理者的一個(gè)“研究課題”。有的研究有素，也就治理有方；有的研究無得，也就治理失敗。要治理好企業(yè)，必須網(wǎng)羅人才，古代燕昭王黃金臺(tái)招賢，便是最著名的例子。　　 燕國國君燕昭王(公元前311-前279年)一心想招攬人才，而更多的人認(rèn)

17、為燕昭王僅僅是葉公好龍，不是真的求賢若渴。于是，燕昭王始終尋覓不到治國安邦的英才，整天悶悶不樂的。 后來有個(gè)智者郭隗給燕昭王講述了一個(gè)故事，大意是：有一國君愿意出千兩黃金去購買千里馬，然而時(shí)間過去了三年，始終沒有買到，又過去了三個(gè)月，好不容易發(fā)現(xiàn)了一匹千里馬，當(dāng)國君派手下帶著大量黃金去購買千里馬的時(shí)候，馬已經(jīng)死了?？杀慌沙鋈ベI馬的人卻用五百兩黃金買來一匹死了的千里馬。國君生氣地說：“我要的是活馬，你怎么花這么多錢弄一匹死馬來呢？

18、”　　 國君的手下說：“你舍得花五百兩黃金買死馬，更何況活馬呢？我們這一舉動(dòng)必然會(huì)引來天下人為你提供活馬?！惫?，沒過幾天，就有人送來了三匹千里馬。　　 郭隗又說：“你要招攬人才，首先要從招納我郭隗開始，像我郭隗這種才疏學(xué)淺的人都能被國君采用，那些比我本事更強(qiáng)的人，必然會(huì)聞風(fēng)千里迢迢趕來?！?13,,管理小故事,燕昭王采納了郭槐的建議，拜郭槐為師，為他建造了宮殿，后來沒多久就引發(fā)了“士爭湊燕”的局面。投奔而來的有魏國的軍

19、事家樂毅，有齊國的陰陽家鄒衍，還有趙國的游說家劇辛等等。落后的燕國一下子便人才濟(jì)濟(jì)了。從此以后一個(gè)內(nèi)亂外禍、滿目瘡痍的弱國，逐漸成為一個(gè)富裕興旺的強(qiáng)國。接著，燕昭王又興兵報(bào)仇，將齊國打得只剩下兩個(gè)小城。,14,,啟示 管理之道，惟在用人。人才是事業(yè)的根本。杰出的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于識(shí)別和運(yùn)用人才。只有做到唯賢是舉，唯才是用，才能在激烈的社會(huì)競爭中戰(zhàn)無不勝?！　?“千軍易得，一將難求”，現(xiàn)實(shí)生活中，也許我們不可能像燕昭王一樣

20、筑“黃金臺(tái)”，但是，我們難道不可以借用報(bào)刊一角，筑起“招賢臺(tái)”，招聘賢才么？ 人才就是效率，人才就是財(cái)富。得人者得天下，失人者失天下。,15,組織形式的新變化與新問題,分權(quán)型組織扁平化組織虛擬組織學(xué)習(xí)型組織,第2節(jié) 組織,16,組織形式的新變化與新問題,第2節(jié) 組織,17,,領(lǐng)導(dǎo)：管理小故事,三只鸚鵡 一個(gè)人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)：此鸚鵡會(huì)兩門語言，售價(jià)二百元。另一只鸚鵡前則

21、標(biāo)道：此鸚鵡會(huì)四門語言，售價(jià)四百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標(biāo)價(jià)八百元。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會(huì)說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會(huì)值這個(gè)數(shù)呢？店主回答：因?yàn)榱硗鈨芍畸W鵡叫這只鸚鵡老板。,18,,領(lǐng)導(dǎo)：管理小故事,古木與雁 一天，莊子和他的學(xué)生在山上看見山中有一棵參天古木因?yàn)楦叽鬅o用

22、而免遭于砍伐，于是莊子感嘆說：“這棵樹恰好因?yàn)樗怀刹亩芟碛刑炷辍！?　　 晚上，莊子和他的學(xué)生又到他的一位朋友的家中作客。主人殷勤好客，便吩咐家里的仆人說：“家里有兩只雁，一只會(huì)叫，一只不會(huì)叫，將那一只不會(huì)叫的雁殺了來招待我們的客人?！?　　 莊子的學(xué)生聽了很疑惑，向莊子問道：“老師，山里的古木因?yàn)闊o用而保存了下來，家里養(yǎng)的雁卻因不會(huì)叫而喪失性命，我們?cè)摬扇∈裁礃拥膽B(tài)度來對(duì)待這繁雜無序的社會(huì)呢？”

23、 莊子回答說：“還是選擇有用和無用之間吧，雖然這之間的分寸太難掌握了，而且也不符合人生的規(guī)律，但已經(jīng)可以避免許多爭端而足以應(yīng)付人世了。”,19,,領(lǐng)導(dǎo)：管理小故事,日立“鵲橋” 在大多數(shù)企業(yè)，都有不成文的規(guī)矩，即禁止內(nèi)部員工戀愛。其實(shí)，這種做法是不合法，也不可取的?！鞍舸蝤x鴦”只能導(dǎo)致軍心渙散，讓員工對(duì)組織感到寒心。獲得如此“待遇”的員工即便留下，也會(huì)“身在曹營心在漢”！ 　　 日本日立公司有一名叫田中的

24、工程師，他為日立公司工作近12年了，對(duì)他來說，公司就是他的家，因?yàn)樯踔吝B他美滿的婚姻都是公司為他解決的。原來，日立公司內(nèi)設(shè)了一個(gè)專門為職員架設(shè)的“鵲橋”的“婚姻介紹所”。日立公司人力資源站的管理人員說：這樣做還能起到穩(wěn)定員工、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的作用。　　 日立“鵲橋”總部設(shè)在東京日立保險(xiǎn)公司大廈八樓，田中剛進(jìn)公司，便在同事的鼓動(dòng)下，把學(xué)歷、愛好、家庭背景、身高、體重等資料輸入“鵲橋”電腦網(wǎng)絡(luò)，在日立公司，當(dāng)某名員工遞上求偶申請(qǐng)書后

25、，他(她)便有權(quán)調(diào)閱電腦檔案，申請(qǐng)者往往利用休息日坐在沙發(fā)上慢慢地、仔細(xì)地翻閱這些檔案，直到找到滿意的對(duì)象為止，一旦他(她)被選中，聯(lián)系人會(huì)將挑選方的一切資料寄給被選方，被選方如果同意見面，公司就安排雙方約會(huì)，約會(huì)后雙方都必須向聯(lián)系人報(bào)告對(duì)對(duì)方的看法。,20,,領(lǐng)導(dǎo)：管理小故事,終于有一天，同在日立公司當(dāng)接線員的富澤惠子從電腦上走下來，走進(jìn)了田中的生活，他倆的第一次約會(huì)，是在離辦公室不遠(yuǎn)的一家餐廳里共進(jìn)午餐，這一頓飯吃了大約4個(gè)小時(shí)，不

26、到一年，他們便結(jié)婚了，婚禮是由公司“月下老”辦的，而來賓中70%都是田中夫婦的同事?！　?有了家庭的溫暖，員工自然就能一心一意撲在工作上，由于這個(gè)家是公司“玉成”的，員工對(duì)公司就不僅是感恩了，而是油然而生一種“魚水之情”。這樣的管理成效是一般意義的獎(jiǎng)金、晉升所無法比及的。,21,,領(lǐng)導(dǎo)：管理小故事,兩熊賽蜜 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜

27、多。　　 黑熊想，蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問量”。于是它買來了一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)，黑熊還設(shè)立了獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量?！　?棕熊與黑熊想得不一樣。它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直

28、截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布。它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)。 一年過去了，兩只熊查看比賽結(jié)果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。,22,,領(lǐng)導(dǎo)：管理小故事,戰(zhàn)國時(shí)，魏國大將吳起曾駐守西河。有一次他見一個(gè)士兵身上

29、生瘡化膿，就親自跪在他身邊用嘴為他吸膿，士兵的母親聽到這件事后大哭起來，別人問她為啥要哭，她說：“以前吳將軍也曾為孩子的父親吸過膿，結(jié)果他父親打仗時(shí)拚命沖鋒，死在戰(zhàn)場上，現(xiàn)在將軍又為我兒子吸膿，我害怕又失去親人呀！”,23,,領(lǐng)導(dǎo)：管理小故事,一位著名企業(yè)家在做報(bào)告。當(dāng)聽眾咨詢他最成功的做法時(shí)，他拿起粉筆在黑板上畫了一個(gè)圈，只是并沒有畫圓滿，留下一個(gè)缺口。他反問道：“這是什么?”“零”、“圈”、“未完成的事業(yè)”、“成功”，臺(tái)下的聽眾七嘴

30、八舌說。他對(duì)這些回答未置可否：“其實(shí)，這只是一個(gè)未畫完整的句號(hào)。你們問我為什么會(huì)取得輝煌的業(yè)績，道理很簡單：我不會(huì)把事情做得很圓滿，就像畫個(gè)句號(hào)，一定要留個(gè)缺口，讓我的下屬去填滿它。”,24,,領(lǐng)導(dǎo)：管理小故事,鯰魚效應(yīng) 西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應(yīng)離開大海后的環(huán)境。當(dāng)漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運(yùn)回碼頭后，用不了多久沙丁魚就會(huì)死去。而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差，倘若抵港時(shí)沙丁魚還存活著，魚的賣

31、價(jià)就要比死魚高出若干倍。為延長沙丁魚的活命期，漁民想方設(shè)法讓魚活著到達(dá)港口。后來漁民想出一個(gè)法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運(yùn)輸容器里。因?yàn)轹T魚是食肉魚，放進(jìn)魚槽后，鯰魚便會(huì)四處游動(dòng)尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速游動(dòng)，從而保持了旺盛的生命力。如此一來，沙丁魚就一條條活蹦亂跳地回到漁港。　　 這在經(jīng)濟(jì)學(xué)上被稱作“鯰魚效應(yīng)”。,25,領(lǐng)導(dǎo)人才特質(zhì),1.從拿破侖說起2.領(lǐng)導(dǎo)人才特質(zhì)研究成功的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者主要應(yīng)有如下特

32、質(zhì)：（1）動(dòng)力（成就、雄心、精力、堅(jiān)韌性和主動(dòng)性）（2）領(lǐng)導(dǎo)欲望 （3）自信心 （4）情緒的穩(wěn)定性 （5）認(rèn)知能力 （6）商業(yè)知識(shí) （7）誠實(shí)和正直,第3節(jié) 領(lǐng)導(dǎo),26,中國人才特質(zhì)研究,第3節(jié) 領(lǐng)導(dǎo),27,中國人才特質(zhì)研究,第3節(jié) 領(lǐng)導(dǎo),通過對(duì)2002年測試統(tǒng)計(jì)的“中國領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)因素量表”評(píng)定結(jié)果進(jìn)行因素分析，發(fā)現(xiàn)21世紀(jì)中國領(lǐng)導(dǎo)人才的特質(zhì)由4個(gè)維度構(gòu)成： 第一維度是目標(biāo)有效性。 第二維度是才能多面性

33、。 第三維度是個(gè)人品德。 第四維度是人際能力。,28,有效領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)與技能,權(quán)力動(dòng)機(jī)成就動(dòng)機(jī)自信心信譽(yù)與誠實(shí)高智商和高水平的業(yè)務(wù)知識(shí)與技能高情商,第3節(jié) 領(lǐng)導(dǎo),29,有效領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)與技能,要想成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者，單有以上特質(zhì)是不充分的，還要掌握必要的技能：靈活地適應(yīng)環(huán)境提出較高要求提供精神支持及時(shí)進(jìn)行并接受反饋有彈性幫助組織成員,第3節(jié) 領(lǐng)導(dǎo),30,領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)——權(quán)威,1.領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威的來源（

34、1）權(quán)——權(quán)力性影響力（2）威——非權(quán)力性影響力2.權(quán)與威——權(quán)力性影響力與非權(quán)力性影響力的關(guān)系（1）權(quán)與威——權(quán)力性影響力與非權(quán)力性影響力的聯(lián)系權(quán)與威、權(quán)力性影響力與非權(quán)力性影響力是有機(jī)統(tǒng)一的整體；權(quán)與威、權(quán)力性影響力與非權(quán)力性影響力是相互影響的。（2）權(quán)與威——權(quán)力性影響力與非權(quán)力性影響力的區(qū)別權(quán)力以及權(quán)力性影響力與領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位緊密相關(guān)；威信以及非權(quán)力性影響力與與領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)和修養(yǎng)緊密相關(guān)。,第3節(jié) 領(lǐng)導(dǎo),3

35、1,權(quán)威接受論,巴納德在《經(jīng)理人員的職能》(1938)一書中，闡釋了獨(dú)具特色的權(quán)威接受論。巴納德還提出，權(quán)威要得到人們的接受和認(rèn)同，必須滿足四個(gè)條件：一是人們能夠并且確實(shí)理解所傳達(dá)的命令；二是人們認(rèn)為這個(gè)命令與組織目標(biāo)是一致的；三是人們認(rèn)為這一命令大體上與他們的個(gè)人利益是一致的；四是人們?cè)诰裆虾腕w力上能遵從這一命令。,第3節(jié) 領(lǐng)導(dǎo),32,,案例分析,井深大的創(chuàng)業(yè)與SONY SONY的創(chuàng)始人之一盛田昭夫曾經(jīng)說過：“最好的日本

36、公司的成功原因中并沒有什么秘密成份或者隱含公式。沒有一種理論、計(jì)劃或者政府的政策可以使得一個(gè)公司獲得成功，只有靠人才能做到這一點(diǎn)。對(duì)于一個(gè)日本的經(jīng)營者來說最重要的任務(wù)是發(fā)展與他的雇員之間的關(guān)系，在公司中創(chuàng)造一種家庭的感覺，這是一種雇員和經(jīng)營者共命運(yùn)的感覺。在日本最成功的公司總是在全體員工中努力創(chuàng)造同舟共濟(jì)的關(guān)系”。對(duì)于日本的企業(yè)而言，企業(yè)的經(jīng)營者與其說是管理者，莫若說是家長式的領(lǐng)導(dǎo)者更為恰當(dāng)一些。就像松下幸之助所言，“當(dāng)我的員工是20人

37、的時(shí)候我總是和他們一起沖鋒陷陣，并且總是沖在最前面?！迸c歐美企業(yè)聘用CE0，依靠制度、戰(zhàn)略規(guī)劃來發(fā)展公司的方式不同，日本企業(yè)的發(fā)展與其領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人特性和魅力的關(guān)聯(lián)度更大。SONY公司的成功和發(fā)展就能作為一個(gè)典型的例子很好地來說明。 SONY公司是一家在技術(shù)領(lǐng)域銳意創(chuàng)新而聞名于世的公司，其創(chuàng)新意識(shí)和發(fā)展風(fēng)格與創(chuàng)始人井深大密切相關(guān)。,33,,案例分析,井深大是一個(gè)對(duì)電子技術(shù)有著狂熱愛好的人，在青年時(shí)期就已經(jīng)顯示出了其在電子技術(shù)領(lǐng)域過

38、人的天賦。井深大還在早稻田大學(xué)讀書的時(shí)候就已經(jīng)以天才發(fā)明家的身份而聞名，當(dāng)時(shí)的他埋頭于利用聲音或是外部電壓進(jìn)行光調(diào)節(jié)的研究。應(yīng)用光原理制造出來“會(huì)晃動(dòng)的霓虹燈”，其原理是當(dāng)氖管通上高頻電流時(shí)隨著頻率的變化光就會(huì)發(fā)生伸縮。當(dāng)時(shí)的霓虹燈僅限于發(fā)光、發(fā)亮，而井深大發(fā)明的霓虹燈卻給人感覺是光在移動(dòng)。井深大在當(dāng)時(shí)就獲得了這項(xiàng)發(fā)明的專利。畢業(yè)后井深大進(jìn)入日本光音公司，對(duì)技術(shù)狂熱的愛好使井深大無法滿足于在日本光音無線電部的工作，因而他從這個(gè)部門獨(dú)立出

39、來和幾個(gè)志同道合的好朋友一起成立了專門生產(chǎn)測量儀器的公司——日本測量儀器公司。 日測公司成立初期井深大發(fā)明的頻率繼電器成了支柱產(chǎn)業(yè)。頻率繼電器主要應(yīng)用于軍事方面，如潛水艇探測器，因此日測公司的訂單來自日本陸軍和海軍，這使得井深大有機(jī)會(huì)與當(dāng)時(shí)正在海軍服役的盛田昭夫結(jié)識(shí)。井深非常欣賞充滿活力、敢于直言且技術(shù)精湛的盛田，而盛田也被井深的人格魅力和作為技術(shù)人員所擁有的豐富知識(shí)所折服，就這樣兩個(gè)相互欣賞的人由于有共同的愛好而很快就成為了好

40、朋友。,34,,案例分析,井深大的事業(yè)可以說是在日本戰(zhàn)敗后的一片廢墟中起步的。早在戰(zhàn)爭結(jié)束前井深大就已經(jīng)決定要去東京發(fā)展了，因此戰(zhàn)爭一結(jié)束他放棄了在須坂的兩萬坪(一坪約等于3．3平方米)的工廠而去東京另圖大業(yè)。在東京，井深大通過朋友的關(guān)系借錢、借地，艱難地創(chuàng)辦了他計(jì)劃已久的“東京通信研究所”(SONY的前身)。公司成立了，目的就是將自己擁有的技術(shù)造福社會(huì)，但實(shí)際上大家并不太清楚工作應(yīng)該從何著手。為了使公司維持下去，井深大動(dòng)用自己的存款給

41、大家發(fā)工資，而公司最早的工作就是利用研究所開發(fā)的能收聽短波的變頻器從事修理、改造收音機(jī)的工作。因?yàn)榫詈退膯T工們發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)的社會(huì)上有很多被戰(zhàn)亂毀壞的收音機(jī)以及為了防止收聽敵臺(tái)而被切除短波的收音機(jī)，研究所的工作就是將其改良成超外差式收音機(jī)或者全波段收音機(jī)。因?yàn)閷?duì)于急需了解戰(zhàn)后世界形勢和新聞的日本人來說，修理和購買一個(gè)能夠簡單安裝的變頻器是他們急切的愿望。因此，市場的需求是相當(dāng)可觀的。而且，當(dāng)時(shí)的員工大都是與井深大志趣相投的朋友，憑著日本人

42、特有的對(duì)公司的忠誠和朋友之間的情誼，無論公司的狀況多么困難他們都以驚人的毅力堅(jiān)持了下來。當(dāng)時(shí)職員去幫人家修理收音機(jī)時(shí)客戶常常會(huì)用紙包上一點(diǎn)米作為小費(fèi)贈(zèng)送給他們，這在當(dāng)時(shí)對(duì)員工而言就是最好的禮物和激勵(lì)了。,35,,案例分析,除了修理和改裝收音機(jī)的業(yè)務(wù)，井深大還開始了電飯煲的研制。因?yàn)楫?dāng)時(shí)軍用工廠的關(guān)閉使得電力一時(shí)出現(xiàn)富余，而這恰好與井深當(dāng)時(shí)制造生活必需品的愿望一致，因此研究所決定研制電飯煲。為了解決研制初期的“夾生飯”問題，井深他們不得不

43、反復(fù)進(jìn)行試驗(yàn)，而日本在戰(zhàn)敗后的一段時(shí)期處于物資極度匱乏時(shí)期，研究所在進(jìn)行技術(shù)試驗(yàn)時(shí)根本找不到可用的大米，以至于不得不請(qǐng)井深大的一個(gè)遠(yuǎn)親專門從事到黑市購買大米作為試驗(yàn)的原料。 磕磕碰碰地到了1946年，井深認(rèn)為公司的事業(yè)前景已經(jīng)呈現(xiàn)光明，想將公司的組織形式變?yōu)楣煞葜?，而且非常想邀?qǐng)盛田昭夫加入他的事業(yè)中。雖然盛田很快就答應(yīng)了下來并辭掉了在東京工業(yè)大學(xué)教書的工作，但由于盛田作為長子必須繼承家族300年來的造酒業(yè)，要說服盛田嚴(yán)厲的父親

44、同意讓盛田放棄繼承家業(yè)的想法而加入東京通信研究所是相當(dāng)困難的。然而井深大已經(jīng)下定了決心親赴愛知縣說服盛田的父親，并且做好了遭拒絕的準(zhǔn)備。出人意料的是盛田九左工門非但沒有反對(duì)，反而鼓勵(lì)井深大和盛田昭夫共同奮斗，還在資金方面提供了大量的援助。,36,,案例分析,正是在井深大和他的朋友們堅(jiān)忍不拔精神的支撐下東京通信研究所才渡過了一個(gè)又一個(gè)的困難時(shí)期，到了l946年5月7日，東京通信工業(yè)股份公司舉行了開張典禮，38歲的井深和25歲的盛田正式開始

45、了他們的事業(yè)。 作為SONY的前身，東京通信工業(yè)股份公司經(jīng)歷了種種困難。資金只有19萬，機(jī)械設(shè)備一點(diǎn)都沒有，甚至連制造的原材料都沒有。當(dāng)時(shí)公司得到了50根真空管電壓表的訂單卻買不到作為原材料的真空管。井深大和他的員工們?cè)L遍了黑市，還跑到秋葉原、金澤八景等地去探訪軍隊(duì)是否處理庫存品。就這樣好容易買來的真空管規(guī)格又各不相同，100根有50根能用就算是不錯(cuò)了。沒辦法，有時(shí)候只能帶上測量儀器到店里一件件地檢查，常常弄得店家很不高興。千辛

46、萬苦生產(chǎn)出來的產(chǎn)品必須接受遞信省的檢查，當(dāng)時(shí)因?yàn)闆]有車，只好動(dòng)員每一個(gè)員工每人抱著一部產(chǎn)品送到遞信省的附屬研究所。交貨時(shí)產(chǎn)品是完全裸露在外的。 產(chǎn)品尚且如此，工具就不必說了。改錐用從戰(zhàn)爭廢墟中間來的摩托車彈簧做的；線圈用電話線的芯或布線試驗(yàn)后自己纏，因?yàn)橘徺I線圈是完全不可能的。,37,,案例分析,就是在這樣困難的情況下，井深大、盛田昭夫及其朋友們都沒有放棄自己的理想，依然堅(jiān)持尋找每一個(gè)能讓自己公司發(fā)展的機(jī)會(huì)。公司的發(fā)展并非一帆風(fēng)

47、順的，有過各種各樣的挫折，而井深大和盛田昭夫從挫折中獲得不是沮喪，而是難得的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。 正是在井深大勇于創(chuàng)新、敢于冒險(xiǎn)、對(duì)理想的執(zhí)著追求以及其過人的技術(shù)天賦的感召下，東京通信工業(yè)股份公司的職員們與其一同努力和奮斗，終于讓東京通信工業(yè)股份公司從戰(zhàn)后的廢墟中站了起來，并獲得了迅速發(fā)展，逐漸壯大成了后來被譽(yù)為“日本一代神話”的SONY公司。,38,,皇帝與教皇的權(quán)力之爭 公元11世紀(jì),德意志皇帝亨利四世和教皇格列哥利七世為爭奪主

48、教述任權(quán)而進(jìn)行了激烈的斗爭?；实鄄话呀袒史旁谘劾?認(rèn)為自己是至高無上的,擁有絕對(duì)的權(quán)利,宣布廢黠教皇;教皇也不把皇帝放在眼里,認(rèn)為別看你是皇帝,沒人服從你就什么也不是,反過來宣布開除皇帝的教籍.結(jié)果,由于很多臣民都服從于教皇,亨利四世四面楚歌,面臨失去皇位的危險(xiǎn),不得不冒著風(fēng)雪嚴(yán)寒到教皇的城堡外赤足披氈,等候了三日,才得到教皇的赦免。,權(quán)力與權(quán)威討論：故事1,39,,我是主管分黃油的人 美國副總統(tǒng)戈?duì)栐?999年講過這么一個(gè)故

49、事:布萊德利議員進(jìn)入?yún)⒆h院的時(shí)候,他頭上有兩個(gè)光環(huán):他不但是普林斯頓最優(yōu)秀的學(xué)生,還曾經(jīng)是美國職業(yè)籃球聯(lián)賽的著名球星。有一次他被邀請(qǐng)去一個(gè)大型宴會(huì)發(fā)表演講。這位自信的議員坐在貴賓席上,等著發(fā)表演講,這個(gè)時(shí)候 一個(gè)侍者走過來,將一塊黃油放在他的盤子里。 布萊德利立刻攔住了他:"打擾一下,能給我兩塊嗎?" “對(duì)不起,”侍者回答道,“一個(gè)人只有一塊黃油” “我想你一定不知道我是誰吧!"

50、布萊德利高傲地說道,"我是羅氏獎(jiǎng)學(xué)金獲得者、職業(yè)籃球聯(lián)賽球員、世界冠軍、美國議員比爾·布某德利。" 聽了這句話,侍者回答道:“那么,也許您也不知道我是誰吧?" "這個(gè)啊,說實(shí)在的,我還真不知道。"布萊德利回答道,"您是誰呢?" "我啊,"侍者不緊不慢地說,"我就是主管分黃油的人",權(quán)力與權(quán)威討論

51、：故事2,40,,劉備、宋江和唐僧的"無能"之能 《三國演義》中的劉備、《水滸》中的宋江,還有《西游記》中的唐僧,文才武略都不如別人,更沒有什么英雄氣概,但卻能讓別人都追隨他們,得到他們想要的東西,這不能不說他們還是很有本事的,這個(gè)本事就是領(lǐng)導(dǎo)才能。 先說劉備,他從一個(gè)賣草席的破落皇族起家,先后依附劉焉、盧植、劉表等人,在此期間不斷網(wǎng)羅了關(guān)羽、張飛、趙云、諸葛亮等武將謀士,最后時(shí)機(jī)一到,自領(lǐng)益州牧,玩

52、了個(gè)空手道,騙取了天府之地。 再看宋江,他廣交天下英雄,積累了雄厚的人際關(guān)系,后因?yàn)闈￡柦^題寫了反詩,在法場上被眾兄弟救起,終于決心上了梁山。此時(shí)追隨他的新人已超過苑蓋的舊有人馬。 還有唐僧,他先從五指山下救出了孫悟空,接著用悟空之力收編了八戒、沙僧,他還有觀世音給的最厲害的一個(gè)東西——緊箍咒,借此才能讓悟空服貼,帶領(lǐng)這些魔鬼出身、本領(lǐng)高強(qiáng)的徒弟跟著他去西天取經(jīng)。 為什么那么多有本事的人愿意死心塌地跟著這幾個(gè)沒

53、什么本事的人冒險(xiǎn)呢?是因?yàn)檫@幾個(gè)人具備一定的政治資源。劉備和宋江講意氣,夠朋友,這在封建社會(huì)是很有號(hào)召力的。唐僧雖說不上講義氣,但他的緊箍咒同樣能起作用。另外,這幾個(gè)人都被披上了“合法”的外衣:劉備是皇室之后,他曾多次亮出這一身份;宋江有童謠:“耗國因家木,刀兵點(diǎn)水工。縱橫三十六,播亂在山東”;唐僧不僅得到地上皇帝的恩準(zhǔn),而且還有天上觀世音的幫忙。這就使得追隨他們的人有底,相信跟著他們將來會(huì)有好的前途。,領(lǐng)導(dǎo)的力量,41,,東方大學(xué)城的

54、背后 在北京和天津中間,有個(gè)廊坊市,廊坊市新建了一個(gè)“東方大學(xué)城”。在“大學(xué)城”一座座標(biāo)準(zhǔn)化的教學(xué)樓、宿舍樓、辦公樓和別墅甚至高爾夫球場的背后,是嚴(yán)重的債務(wù)拖欠危機(jī),光拖欠工程款和農(nóng)民工資就多達(dá)十幾億元。沒有錢怎么就能建成這么大的建筑群呢? 原來“大學(xué)城”的工程往往都是由負(fù)責(zé)施工和供料的乙方墊資,等到乙方干到要拿錢時(shí),甲方就強(qiáng)行清理施工隊(duì)。這樣,干一陣換一個(gè)施工隊(duì),大學(xué)城就建起來了,十幾個(gè)億的債務(wù)也就欠下了。 常

55、廣鳳是來自江蘇省揚(yáng)州市的農(nóng)民,也是"大學(xué)城"成百上千個(gè)債主之一。2001年12月常廣鳳帶領(lǐng)3支施工隊(duì)共計(jì)200多人千里迢迢來到廊坊,轉(zhuǎn)包下江蘇華麗工貿(mào)公司所承包的"大學(xué)城"南大門及路燈等工程。驗(yàn)收合格后,除了施工中領(lǐng)到的23萬元(伙食費(fèi)和車費(fèi)外)剩下的163萬元工資,一分錢也沒有拿到。華麗工貿(mào)公司總經(jīng)理王國新說:“上訪、托關(guān)系、打官司、通過河北省人大代表提議案,各種能想的辦法都想了,‘大學(xué)城’方面

56、就是不給錢?！薄拔乙还脖煌锨?10萬,討債討了兩年,為此花費(fèi)30多萬元,現(xiàn)在還有幾百民工等著我發(fā)錢。我是欲哭無淚、走投無路呀!”“大學(xué)城”欠王國新的錢,王國新又欠常廣鳳的錢,常廣鳳再欠民工的錢。民工們找常廣鳳要錢,常廣鳳又沒辦法,絕望之中選擇了自殺,被救起后說:“如果我死了,就再也不會(huì)有人向我討債了” 報(bào)紙報(bào)道:“東方大學(xué)城,何時(shí)還我血汗錢!",關(guān)心人不是關(guān)心工作：故事1,42,,李嘉誠善待老員工 20世紀(jì)70

57、年代后期,香江才女林燕妮為她的廣告公司租場地,跑到長江大廈看樓,發(fā)現(xiàn)李嘉誠的長江實(shí)業(yè)公司仍在生產(chǎn)塑膠花。長江實(shí)業(yè)公司是靠塑膠花起家的,但此時(shí)的塑膠花早過了黃金時(shí)代,根本無錢可賺,長江實(shí)業(yè)也早轉(zhuǎn)產(chǎn)別的產(chǎn)品,而且盈利十分可觀。就算塑膠花有微薄小利,但對(duì)長江實(shí)業(yè)來說,也是增之不見多, 減之不見少。那為什么他們還要繼續(xù)生產(chǎn)塑膠花呢?原來,長江實(shí)業(yè)就是借生產(chǎn)塑膠花,安排那些老員工。后來,長江大廈租出去了,塑膠花廠也停工了,但老員工卻留了下來,被安

58、排在大廈里從事管理等工作。 有人對(duì)李嘉誠談起他善待老員工的事,說:“你對(duì)老員工這么念舊,難怪他們對(duì)你感恩戴德”。李嘉誠回答說:“一個(gè)企業(yè)就像一個(gè)大家庭,他們才是企業(yè)的功臣,理應(yīng)得到這樣的禮遇”。 有人感動(dòng)地說:“多少老板見員工老了,沒有用了,就一腳踢開,你卻不同,繼續(xù)把他們養(yǎng)起來?！崩罴握\急忙解釋:“千萬不能這么說,應(yīng)該說是員工養(yǎng)活老板、養(yǎng)活公司。",關(guān)心人不是關(guān)心工作：故事2,43,,哈理遜公司的絕處逢生

59、 1933年,經(jīng)濟(jì)危機(jī)籠罩著整個(gè)美洲大陸,很多企業(yè)都倒閉了,人人都擔(dān)心自己會(huì)丟掉飯碗。就在這時(shí),哈理遜紡織公司發(fā)生了一場大火災(zāi),整個(gè)廠區(qū)淪為廢墟,3000名員工悲觀地回到家里,等待著老板宣布破產(chǎn)和失業(yè)的來臨。 在漫長的等待中,他們終于等來了老板發(fā)的一封信,信中不是說工廠倒閉了,你被解雇了,而是通知大家在每月發(fā)薪水的日子照常去領(lǐng)取當(dāng)月的薪金。在整個(gè)世界一片蕭條的時(shí)候,這無疑讓員工們十分驚喜,紛紛打電話向老板亞倫·傅斯

60、表示感謝。老板說,公司雖然損失慘重,但員工們更苦,只要他有1分錢,也要發(fā)給員工。 1個(gè)月后,正當(dāng)員工們?yōu)橄聜€(gè)月生計(jì)憂愁時(shí),他們又收到老板的第二封信,信上說再支付員工1個(gè)月薪水。員工們接到信后,不僅僅是驚喜和感激,而是想應(yīng)該做些什么。第2夭,員工們陸陸續(xù)續(xù)走進(jìn)公司,自發(fā)清理廢墟,擦洗機(jī)器,還有一路人主動(dòng)去南方聯(lián)系中斷的貨源,尋找好的合作伙伴。 3個(gè)月后,哈理遜公司重新運(yùn)轉(zhuǎn)起來,這簡直就是一個(gè)奇跡!這個(gè)奇跡是由員工們使出渾身

61、解數(shù),日夜不停地奮斗而創(chuàng)造的。經(jīng)過這次災(zāi)難,員工們把工廠當(dāng)成了自己的家,發(fā)誓要和企業(yè)共存。亞倫·傅斯正是靠著員工們這種團(tuán)隊(duì)精神,使自己的企業(yè)蒸蒸日上?，F(xiàn)在,哈理遜公司已經(jīng)成為美國最大的紡織品公司,其分公司遍布五大洲60多個(gè)國家。,關(guān)心人不是關(guān)心工作：故事3,44,討論題： 1.權(quán)力與權(quán)威哪個(gè)更重要？ 2.關(guān)心人與關(guān)心工作哪個(gè)更重要？,45,主要內(nèi)容,一、關(guān)于團(tuán)隊(duì)的基本認(rèn)識(shí)二、對(duì)團(tuán)隊(duì)的“經(jīng)濟(jì)學(xué)”分析與高效團(tuán)隊(duì)的

62、特點(diǎn)三、如何領(lǐng)導(dǎo)和建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)四、實(shí)踐中的團(tuán)隊(duì)建設(shè),第4節(jié) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理,46,,引例,通天塔 《圣經(jīng)舊約》上說，人類的祖先最初講的是同一種語言。他們?cè)诘赘窭锼购雍陀装l(fā)拉底河之間，發(fā)現(xiàn)了一塊異常肥沃的土地，于是就在那里定居下來，修起城池，建造起了繁華的巴比倫城。后來，他們的日子越過越好，人們?yōu)樽约旱臉I(yè)績感到驕傲，他們決定在巴比倫修一座通天的高塔，來傳頌自己的赫赫威名，并作為集合全天下弟兄的標(biāo)記，以免分散。因?yàn)榇蠹艺Z

63、言相通，同心協(xié)力，階梯式的通天塔修建得非常順利，很快就高聳入云。上帝得知此事，立即從天國下凡視察。上帝一看，又驚又怒，因?yàn)樯系凼遣辉试S凡人達(dá)到自己的高度的。他看到人們這樣統(tǒng)一強(qiáng)大，心想，人們講同樣的語言，就能建起這樣的巨塔，日后還有什么辦不成的事情呢？于是，上帝決定讓人世間的語言發(fā)生混亂，使人們互相言語不通?！　?人們各自說起不同的語言，感情無法交流，思想很難統(tǒng)一，就難免出現(xiàn)互相猜疑，各執(zhí)己見，爭吵斗毆。這就是人類之間誤解的開始

64、?！　?修造工程因語言紛爭而停止，人類的力量消失了，通天塔終于半途而廢。,47,團(tuán)隊(duì)的概念,所有的團(tuán)隊(duì)都是群體，但不能據(jù)此認(rèn)為所有的群體都是團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)是一個(gè)不同于群體的概念，它專指那些由為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)特定目標(biāo)而相互依賴的個(gè)體組成的正式群體，也可以稱為工作團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)具有以下基本特征：團(tuán)隊(duì)必須由兩個(gè)以上的成員組成；團(tuán)隊(duì)成員之間相互影響，相互支持，相互依賴，相互信任；團(tuán)隊(duì)成員有共同的使命，認(rèn)同一個(gè)共同目的，共有一個(gè)績效目標(biāo)；

65、 團(tuán)隊(duì)成員有為達(dá)到共同目標(biāo)而共同承擔(dān)責(zé)任的強(qiáng)烈的集體責(zé)任感。,團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理,48,團(tuán)隊(duì)的類型,團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理,生產(chǎn)或服務(wù)團(tuán)隊(duì) 咨詢或參與性團(tuán)隊(duì) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)行動(dòng)或談判團(tuán)隊(duì) 自我管理或自我引導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 交叉功能團(tuán)隊(duì) 虛擬團(tuán)隊(duì),49,對(duì)團(tuán)隊(duì)的“經(jīng)濟(jì)學(xué)”分析,團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理,（1）“成本”分析 權(quán)力調(diào)整 搭便車 協(xié)調(diào)成本 （2）“收益”分析努力水平提高 滿意感增強(qiáng) 員工和團(tuán)隊(duì)在互動(dòng)中共同發(fā)展 增強(qiáng)了組織的靈活性和適應(yīng)性

66、,50,團(tuán)隊(duì)低效的原因,團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理,51,高效團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn),團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理,?致力于共同的使命?有明確的目標(biāo)?強(qiáng)調(diào)共同負(fù)責(zé)?有共同的方法?相互信任和相互依賴?恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)?團(tuán)隊(duì)規(guī)模和成員結(jié)構(gòu)合理,52,如何領(lǐng)導(dǎo)和建設(shè)高效團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理,1.團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的角色定位2.怎樣做好高效團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者（1）要牢固樹立團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀（2）要充分取得團(tuán)隊(duì)成員的信任（3）要積極掌握有效的教練技能3.如何建立高效團(tuán)隊(duì)（1）人

67、際關(guān)系（2）自我管理,53,實(shí)踐中的團(tuán)隊(duì)建設(shè),團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理,1.團(tuán)隊(duì)的優(yōu)越性2.團(tuán)隊(duì)組織被廣泛采用的原因,54,,控制：引例,1999年6月初，比利時(shí)和法國的一些中小學(xué)生飲用美國飲料可口可樂，發(fā)生了中毒事件。一周后，比利時(shí)政府頒布禁令，禁止本國銷售可口可樂公司生產(chǎn)的各種品牌的飲料。比利時(shí)安特衛(wèi)普和法國敦刻爾克的瓶裝廠商不遵守質(zhì)量控制程序的舉動(dòng)使可口可樂公司深陷困境，l 400萬箱飲料被從歐洲5個(gè)國家的市場上召回。已經(jīng)擁有l(wèi)l3年歷

68、史的可口可樂公司遭受了歷史上鮮見的重大危機(jī)。 2001年3月的一天，可口可樂公司法國瓶裝廠宣布，由于生產(chǎn)的缺陷造成可口可樂混入少量玻璃碎屑，公司將回收7 000多箱8瓶裝可口可樂。可口可樂法國公司提醒消費(fèi)者不要飲用標(biāo)有“El2P”和“El3P”的瓶裝可口可樂，公司將收回并予以補(bǔ)償。導(dǎo)致這一召回決定的原因是公司在巴黎西郊的瓶裝廠質(zhì)量管理失控，致使每10 000個(gè)玻璃瓶中可能有3個(gè)玻璃瓶破損?？煽诳蓸访绹鴣喬靥m大總部發(fā)言人勞拉?艾斯