平衡計(jì)分卡管理系統(tǒng)講義

1、『平衡計(jì)分卡The Balanced Scorecard』,汎奇國際管理顧問公司MANAGIZER International Business Consulting CO.,LTD.,內(nèi)容,第一部分：平衡的系統(tǒng)第二部分：如何管理組織整體策略？第三部分：平衡事業(yè)策略的衡量與管理系統(tǒng)建構(gòu)？,第一部分：平衡的系統(tǒng),“If you can’t measure it, you ca

2、n’t manage it.”,事業(yè)需要『策略績效平衡卡』的理由,落後指標(biāo)Lagging Indicators,領(lǐng)先指標(biāo)Leading Indicators,判斷手段是否有效的依據(jù),對(duì)未來努力成果的設(shè)定,預(yù)測(cè)、判斷未來目標(biāo)是否可能達(dá)成,是期望產(chǎn)出(Outcomes Desired)的驅(qū)動(dòng)因子(Drivers),雙焦點(diǎn)的管理指標(biāo)觀點(diǎn),事業(yè)需要『策略績效平衡卡』的理由,落後指標(biāo)Lagging Indicators,領(lǐng)先指標(biāo)Leading I

3、ndicators,因?yàn)?目標(biāo)的實(shí)踐,,驅(qū)使,目標(biāo)的達(dá)成,事業(yè)需要『策略績效平衡卡』的理由,平衡的系統(tǒng)觀點(diǎn)—長、短期並重,高成長組織在策略規(guī)劃時(shí)，同時(shí)強(qiáng)調(diào)長期和短期願(yuàn)景與戰(zhàn)術(shù) 領(lǐng)先與落後學(xué)習(xí)(非財(cái)務(wù))與財(cái)務(wù),事業(yè)需要『策略績效平衡卡』的理由,策略績效平衡卡The Balanced Scorecard,事業(yè)需要『策略績效平衡卡』的理由,平衡的管理結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)構(gòu)面 Financial Perspective顧客構(gòu)面 Custome

4、r Perspective內(nèi)部業(yè)務(wù)流程構(gòu)面 Internal-Business-Process Perspective學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面 Learning and Growth Perspective,是策略執(zhí)行的機(jī)制，而非策略形成的機(jī)制,第二部分：如何管理組織整體策略,由上而下的一致性方針管理,,,,,,,,---------------,,,,------------,,,,,,,,,,,,,,,,,,-----------,,,

5、,,,----------,----------,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,--------,--------,--------,---------,---------,--------,,,,,,,,,,,,產(chǎn)品a,產(chǎn)品b,總經(jīng)理,,目標(biāo),,現(xiàn)狀,不良率圖,不良率,協(xié)理1,協(xié)理2,,...,,,….,….,部門經(jīng)理1,部門經(jīng)理2,日常管理,圖1:目標(biāo)展開之旗幟管理,,….,….,,…..,,….,由上而下

6、的一致性,方針策略管理架構(gòu),定義,負(fù)責(zé)人,,,企業(yè)之經(jīng)營哲學(xué)、價(jià)值觀,企業(yè)存在之目的、任務(wù),現(xiàn)在及未來將跨入之領(lǐng)域,未來公司想達(dá)到的境界,以願(yuàn)景為目的而展開的長、中、短期方法、手段,以願(yuàn)景為目的，長、中、短期之方法、手段為方向而展開之下年度公司應(yīng)達(dá)成之目標(biāo)、方策,各部門達(dá)成目標(biāo)、方策而擬訂之實(shí)施計(jì)劃,確保計(jì)劃有效實(shí)施而制訂之檢討計(jì)劃,,達(dá)成願(yuàn)景、永續(xù)經(jīng)營的手段,方針管理,在公司經(jīng)營管理體系中，將總經(jīng)理依中長期目標(biāo)所決定的

7、年度方針，逐層展開到每個(gè)職位的部門方針。在各部門別管理體系中，對(duì)所擬訂的挑戰(zhàn)性年度目標(biāo)，選擇因應(yīng)方策，連結(jié)實(shí)施計(jì)劃，合理的實(shí)施經(jīng)營管理活動(dòng)。 方針=目標(biāo)(值)+方策,方針管理,如何設(shè)定目標(biāo)值?,,,,,,,以目前的程度難以達(dá)成,以目前的程度可能達(dá)成,,,,,,,,創(chuàng)新、突破(方針管理),維 持(日常管理),現(xiàn)況,目標(biāo)值,例:,提高佔(zhàn)床率,現(xiàn)況70%,目標(biāo)值 85%,,方針管理10

8、%日常管理75%,方針管理,第三部分：平衡事業(yè)策略的衡量 與管理系統(tǒng)的建構(gòu),財(cái)務(wù)構(gòu)面的衡量顧客構(gòu)面的衡量內(nèi)部作業(yè)流程構(gòu)面的衡量學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的衡量『策略績效平衡卡』衡量項(xiàng)目與策略的連結(jié)『策略績效平衡卡』管理系統(tǒng)的建構(gòu),每一個(gè)被選上的衡量項(xiàng)目，都應(yīng)該是以改善財(cái)務(wù)績效為終極目的之因-果關(guān)係環(huán)節(jié)的一部分,財(cái)務(wù)構(gòu)面的衡量,,,,,,使用資本報(bào)酬率ROCE,顧客忠誠度,供貨(服務(wù))準(zhǔn)時(shí),製(

9、流)程品質(zhì),製(流)程週期時(shí)間,員工技能,,,財(cái)務(wù),顧客,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程,學(xué)習(xí)與成長,,,,,,使用資本報(bào)酬率ROCE,顧客忠誠度,供貨(服務(wù))準(zhǔn)時(shí),製(流)程品質(zhì),製(流)程週期時(shí)間,員工技能,,,財(cái)務(wù),顧客,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程,學(xué)習(xí)與成長,財(cái)務(wù)構(gòu)面的衡量,顧客反應(yīng)循環(huán),顧客價(jià)值提供,顧客滿意度,獲利績效,吸引新顧客,留住舊顧客,,,顧客構(gòu)面的衡量,價(jià)值作為結(jié)果的取捨(trade-off),價(jià)值,顧客所意識(shí)之正向結(jié)果(利益或

10、期望之產(chǎn)出),顧客所意識(shí)之負(fù)向結(jié)果(犧牲或成本),,,顧客構(gòu)面的衡量,顧客構(gòu)面的核心衡量項(xiàng)目,顧客構(gòu)面的衡量,在核心衡量項(xiàng)目之前的衡量：顧客價(jià)值,顧客構(gòu)面的衡量,顧客價(jià)值衡量項(xiàng)目,核心衡量項(xiàng)目,,原因CauseLeading Indicators驅(qū)動(dòng)因子Drivers,結(jié)果EffectLagging Indicators,顧客構(gòu)面的衡量,認(rèn)識(shí)流程,流程(PROCESS)是為了達(dá)成某一特定結(jié)果，所採取一系列作業(yè)活動(dòng)的串連

11、，這些作業(yè)活動(dòng)集合了所需之人員、設(shè)備、材料，並運(yùn)用特定的作業(yè)方法，以達(dá)成該預(yù)期之結(jié)果。Ex. 提供病患最舒適、安心的看診服務(wù)，並創(chuàng)造醫(yī)院的最適利潤。流程的基本模式,投 入資 料物 料顧客需求資 源設(shè) 備說 明標(biāo) 準(zhǔn)教 育,流 程增加附加價(jià)值的作業(yè)活動(dòng),產(chǎn) 出(硬 體) 產(chǎn) 品(軟 體) 服 務(wù) 資 訊,,,,,,內(nèi)部作業(yè)流程構(gòu)面

12、的衡量,認(rèn)識(shí)流程,流程的特徵可衡量的投入 ex.護(hù)理人力、耗材用量增加附加價(jià)值的作業(yè)活動(dòng) ex.檢驗(yàn)、手術(shù)、問診可衡量的產(chǎn)出 ex.病患等候時(shí)間、給錯(cuò)藥的比率、利潤率可重複的過程,內(nèi)部作業(yè)流程構(gòu)面的衡量,學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的目的，是扮演促使之前三個(gè)構(gòu)面能有優(yōu)越產(chǎn)出的驅(qū)動(dòng)因子(Drivers)。,學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的衡量,學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的三個(gè)主要分類員工能力資訊能力激勵(lì)，授權(quán)，校準(zhǔn),學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的衡

13、量,學(xué)習(xí)與成長的衡量架構(gòu),,,,結(jié)果,員工滿意度,員工延續(xù)率,員工生產(chǎn)力,行動(dòng)氣氛,員工能力,技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu),核心衡量,驅(qū)動(dòng)因子,,,,,,,,學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的衡量,將策略績效平衡卡的衡量項(xiàng)目與策略連結(jié),三個(gè)可以使組織的策略績效平衡卡與策略連結(jié)的原則 需有『因-果』的關(guān)係績效驅(qū)動(dòng)因子的設(shè)定與財(cái)務(wù)連結(jié),策略績效平衡卡衡量項(xiàng)目與策略的連結(jié),Cause-Effect,Leading Indicators,Lagging Indicat

14、ors,『因-果』關(guān)係,『策略』是一組對(duì)於因果關(guān)係的假設(shè)『If-Then』 statements“If we increase employee training about products, then they will become more knowledgeable about the full range of products they can sell; if employees are

15、more knowledgeable about products, then their sales effectiveness will improve. If their sales effectiveness improves, then the average margins of the products they sell will

16、 increase.”,策略績效平衡卡衡量項(xiàng)目與策略的連結(jié),與財(cái)務(wù)連結(jié),策略績效平衡卡衡量項(xiàng)目與策略的連結(jié),組織推動(dòng)一系列的改革活動(dòng)，如：TQM、REENGINEERING、學(xué)習(xí)型組織、知識(shí)管理等等，目的為何？,案例：Metro 銀行的策略,收入成長策略“從現(xiàn)有顧客拓展收入來源，以改善收入成長之穩(wěn)定度。”,生產(chǎn)力向上策略“藉由將顧客移轉(zhuǎn)至較有成本效益的通路，以改善作業(yè)效率?！?CustomerPerspective,Fin

17、ancialPerspective,InternalPerspective,Learningand GrowthPerspective,,,,,策略績效平衡卡衡量項(xiàng)目與策略的連結(jié),如何向股東呈現(xiàn)我們?cè)谪?cái)務(wù)方面的成績?,我們要如何對(duì)顧客表現(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)我們的願(yuàn)景?,我們需加強(qiáng)那些業(yè)務(wù)流程，以滿足股東與顧客的需求?,我們?nèi)绾伪Ｓ懈淖兣c持續(xù)改善的能力，以實(shí)現(xiàn)我們的願(yuàn)景？,,策略主題,轉(zhuǎn)化成作業(yè)面的意義,策略目的,*,