談集團公司全程財務預算管理模式

1、’瞄黜々?！蹦浮?，。一財務管理一，rm‰0hk財務預算管理模式李愛莉楊麗娟預算在觀念中被看成是“使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利”的一種方法。財務預算和業(yè)務預算聯(lián)系在一起，共同構(gòu)成企業(yè)全面預算體系。在現(xiàn)實中，企業(yè)集團預算控制存在著很多問題。預算指標定在什么位置，編報單位心中有數(shù)，但由于信息不對稱，集團管理層往往無法合理確定比較可行的方案。一、集團公司財務預算管理中的誤區(qū)1費用考核等于預算控制。雖然預算管理的形式各不相同，但在許多集團公

2、司內(nèi)部，預算管理效率很低，甚至多數(shù)是既成事實的被動管理。例如本來對管理費用實施預算管理的主要目的就是通過預算控制費用，使費用支出不超過預算，很多公司也都規(guī)定了管理費用超支或節(jié)約的獎懲辦法。但實際上基層單位管理活動根本沒有按質(zhì)完成，預算管理也就沒有有效實施和落實。預算指標如何真正起到目標導向作用，以減少搶指標、討價還價的行為，是公司管理層非常撓頭的事情。2層層簽字即有效預算。預算控制成了一些集團公司內(nèi)部低效率的預算游戲，報銷一筆出租費，報

3、銷單上數(shù)人簽字，從報銷單遞出去，到錢拿到手，需要數(shù)十天，這顯然不是充滿活力、高效有序的運營機構(gòu)，而是在公司建立了一個官僚機構(gòu)。3預算就是表格加數(shù)據(jù)。在部分集團公司內(nèi)部，人們認為預算只是財務部門的事，財務部門提供出預算期的各項數(shù)據(jù)和預算報表，各單位按照執(zhí)行即可。公司各部門缺乏溝通，各自為政。為公司理財?shù)臅媯冇涃~算賬，但并沒有從“算賬型”向“管理型”轉(zhuǎn)變，工作挑戰(zhàn)性低，職業(yè)興趣與創(chuàng)新少，公司管理層期望僅通過幾個數(shù)據(jù)就得出全面預算，收效甚微

4、。凡事“預則立，不預則廢”。集團公司財務預算的編制是一項復雜而系統(tǒng)的工作。為解決預算管理的被動、滯后，集團公司就要著眼于財務分析控制，實行全程財務預算管理。對企業(yè)的生產(chǎn)要素和再生產(chǎn)過程及生產(chǎn)成果，凡涉及到資金的籌集、使用、耗費、收回、分配等財務活動，均應制定財務預算標準，實施財務預算控制，使企業(yè)各項經(jīng)濟活動均受控于預算管理體系之中。財務預算管理不僅是企業(yè)領(lǐng)導和財務部門的事，也需要生產(chǎn)、物資管理及行政后勤管理部門共同參與、密切配合、協(xié)調(diào)一

5、致。所以也要全方位地開展財務預算管理，使每個部門和個人對自己的工作有了控制標準和評價依據(jù)，以利于客觀公正地考核各自的工作績效。二、集團公司全程財務預算管理模式全程財務預算管理即對成本費用形成過程進行全員、全78過程、全方位的跟蹤和管理，通過信息化的手段進行財務分析，準確把握業(yè)務、成本和費用的現(xiàn)狀，及時發(fā)現(xiàn)與其預算數(shù)額的偏差并予以校準，從而構(gòu)建從業(yè)務到財務快速、高效、一體化的預算管理模型。具體體現(xiàn)為：1上下結(jié)合，全員參與。由集團公司預算管

6、理委員會根據(jù)公司長期規(guī)劃，提出公司一定時期的總目標，并下達規(guī)劃指標。最基層成本控制人員先自行草編預算，再由各部門加以匯總進行初步協(xié)調(diào)，而預算管理委員會要采用零基預算的方法，注意掌控相關(guān)信息，嚴格審察、合理確定各部門預算并匯總總預算，經(jīng)報批后下達各部門加以執(zhí)行并予以考核。各級責任單位和個人，應自覺遵守并認真執(zhí)行各項預算及公司的規(guī)章制度，這樣公司全體員工共同為實施預算管理獻計獻策，做出貢獻，全程財務預算管理才能成為提高企業(yè)效益的得力助手。2

7、過去“用后算”，改為“算后用”。集團公司應按照“量人為出、量力而行、確保重點”的方針，合理安排預算資金。財務部門應進行“過程算賬”，即把為“公司”算賬轉(zhuǎn)成為“管理”算賬；從報告“結(jié)果”轉(zhuǎn)為報告“過程”。同時預算管理委員會應加強預算執(zhí)行的考核力度，提高考核的科學性，通過差異分析，剔除非可控因素的影響，找出與工作績效相關(guān)的差異因素，使考核趨于公平，從而保障預算目標的落實。做到事前、事中和事后的全程財務預算，改變以往“用后算”的無用控制。3業(yè)

8、務到財務，一體全方位。一體全方位的預算編制是將集團總公司、分公司(分廠)、各部門、各基層單位到每個員工的生產(chǎn)經(jīng)營活動全部納入預算范圍，采用現(xiàn)代企業(yè)管理制度。公司作為利潤中心進行預算編制，即在預算基礎上以投資利潤率、剩余收益等指標作為業(yè)績評價指標進行嚴格監(jiān)督和考核，如在預算期內(nèi)應由物資部門提供其材料采購及物資供應預算，生產(chǎn)部門提供其生產(chǎn)設備大修計劃及預算，勞動人事部門提供其勞動工資支出、勞保支出等人工成本預算，其余各部門也分別根據(jù)本部門的

9、職能范圍和全年的工作安排，提供本期內(nèi)的有關(guān)支出預算。在財務預算執(zhí)行過程中，對未經(jīng)批準擅自變更預算導致成本費用上升、支出增加、收入減少等問題的，相關(guān)監(jiān)督部門應進行審計及檢查，必要時追究單位主要負責人和直接責任人的責任。集團公司對執(zhí)行結(jié)果好、收入增加、節(jié)約開支的單位及其負責人應給予獎勵，從而加強財務預算的有效管理。(作者單位：唐山學院)萬方數(shù)據(jù)啕幡ro，飛W4晦財務管理魯伊幽他，~““，“，~錢j在確.~司令程財務損算管3宣傳式學愛莉楊麗娟

10、預算在觀念中被辛苦成是“使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和在利“的一種方醋。財務預算和業(yè)務預算聯(lián)系在…起，共同構(gòu)成企業(yè)全面預算體系。在現(xiàn)實中，企業(yè)集團預算控制存在著很多問題。預算指標定在什么位置，編報單位心中有數(shù)，但由于偌息不對稱，集團管珊層往往無法合理確定比較可行的方案?！?、集團公簡財務預算管理中的誤區(qū)1.費用考核等于預算按制。攝然預算管理的形式各不相間，但在許多集團公司內(nèi)部，預算管理效率很低，甚至多數(shù)睦既成事實的被動管理。例如本來對管理費

11、用實施預算管理的主要目的就是通過預算控制費用，使費用支出不超過預算，很多公司也都規(guī)定了管理費用越支或節(jié)約的獎悠辦法。但實際上基層單位管理活動根本沒有按質(zhì)完成，預算管理也就性有有效實施和落實。預算指標如何真正起到目標導向作用，以減少搶指標、討價還價的行為，是公司管理屬非常撓頭的事情。2.擺擺簽字即有效預算。預算控制成了…些集團公司內(nèi)部低就感的預算游戲，報銷一筆出租費，報銷單上數(shù)人贊字，從報銷單遞出去，到錢拿到手，需要數(shù)十天，這顯然不是充滿

12、活力、高效有序的運營機構(gòu)，而是在公司建立了一個官僚機構(gòu)。3.預算就是表格加數(shù)據(jù)。在部分集朋公司內(nèi)部，人們認為預算只是財務部門的事，財務部門提供出預算期的各項數(shù)據(jù)和預算報表，各單位按照執(zhí)行即可。公詞各部門缺乏溝通，各自為政。為公詞理財?shù)暮嫌媯冑~算賬，但并沒有從“算賬型“向“管理型“轉(zhuǎn)變，工作挑戰(zhàn)性低，職業(yè)興趣與創(chuàng)新少，公司管理應期望儀通過幾個數(shù)據(jù)就得出全面預算，收放甚微。凡事“預則立，不預則廢“。集團公司財務預算的編制懸一項復雜而系統(tǒng)的工

13、作。為解決預算管理的被動、滯后，集團公司就要著眼于財務分析控制，實行全程財務預算管理。對企業(yè)的生產(chǎn)要索和再生產(chǎn)過程及生產(chǎn)成果，凡涉及到資金的籌集、使用、耗費、收回、分配等財務活動，均應制定財務預算標準，實施財務預算控制，使企業(yè)各明經(jīng)濟活動均受控于預算管現(xiàn)體系之中。財務預算管理不僅是企業(yè)領(lǐng)導和財務部門的事，也需要生產(chǎn)、物資管理及行政后勤管理部門共同參與、德切配合、協(xié)調(diào)一致。所以也主要全方位地開展財務預算管理，使每個部門和個人對自己的工作有

14、了控制標準和評價依據(jù)，以利于客觀公正地考核各自的工作績效。過程、金方位的跟蹤和管理，通過信息化的手段進行財務分析，準確把握業(yè)務、戚本和費用的現(xiàn)狀，及時發(fā)現(xiàn)與其預算數(shù)額的偏兼并予以校準，從而構(gòu)建從，I]k務到財務快豫、高效、一體化的預算管理模型。具體體現(xiàn)為:1.上下結(jié)合，全員參與。由集團公司預算管理委員會根據(jù)公司長期規(guī)劃，提出公司一定時期的總目標，并下達規(guī)劃指標。最摹層成本投制人員先自行革編預算，再由各部門加以匯總進行初步協(xié)調(diào)，而預算管理

15、委員會要采用零基預算的方法，投意掌控相關(guān)信息，嚴格審察、合理確定各部門預算并匯總總預算，經(jīng)報批后下達各部門加以執(zhí)行并予以考核。各級責任單位和個人，應自覺遵守并認真執(zhí)行各項預算及公司的規(guī)章制度，這樣公司全體員工共間為實施預算管理獻計獻策，做出貫獻，全程財務預算管理才能成為提高企業(yè)放益的得力助手。2.過去“用后算“，改為“算后用“。集團公司應按照“最入為出、量力而行、確保重點“的方針，合理安排預算資金。財務部門服進行“過程算賬即把為“公司“

16、算賬轉(zhuǎn)成為“管理“算賬從報告“結(jié)果“轉(zhuǎn)為報告“過程“。問時預算管理委員會應加強預算執(zhí)行的考核力度，提高考核的科學性，通過差異分析，剔除非可控因素的影響，找出與工作績效相關(guān)的差異因素，使考核趨于公平，從而保障預算目標的落實。做到事前、事中和事后的全程財務預算，改變以往“用眉算“的無用控制。3.業(yè)務到財務，一體全方位。一體全方位的預算編制是將集團總公司、分公司(分廠)、各部門、各基層單位到每個員工的生產(chǎn)經(jīng)營活動全部納入預算施圃，采用現(xiàn)代企業(yè)

17、管理制度。公司作為利潤中心進行預算編制，即在預算幕礎上以投資利潤率、剩余收益等指標作為業(yè)績評價指標進行嚴格監(jiān)督和考核，如在預算期內(nèi)應由物資部門提供其材料果購及物資供應預算，生產(chǎn)部門提供其生產(chǎn)設備大修汁剌及預算，勞動人事部門提供其勞動工資支出、勞保支出等人工成本預算，其余各部門也分別根據(jù)本部門的職能范鬧和全年的工作安排，提供本期內(nèi)的有關(guān)支出預算。在財務預算執(zhí)行過程中，對未經(jīng)批準擅自變更預算導敖成本費用上升、支出增加、收入減少等問趣的，相關(guān)

18、監(jiān)督部門應進衍審計及檢查，必要時追究單位主要負責人和直接責任人的責任。集團公司對執(zhí)行結(jié)果好、收入增加、節(jié)約開支的單位及其負責人應給予獎勵，從而加強財務預二、集團公司金穰財務預算管理模式算的有效管理。全程財務預算管理即對戚本費用形成過程進行全員、金(作者單位:唐山學院)78’瞄黜々。”母—出，。一財務管理一，rm‰0hk財務預算管理模式李愛莉楊麗娟預算在觀念中被看成是“使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利”的一種方法。財務預算和業(yè)務預算聯(lián)系在

19、一起，共同構(gòu)成企業(yè)全面預算體系。在現(xiàn)實中，企業(yè)集團預算控制存在著很多問題。預算指標定在什么位置，編報單位心中有數(shù)，但由于信息不對稱，集團管理層往往無法合理確定比較可行的方案。一、集團公司財務預算管理中的誤區(qū)1費用考核等于預算控制。雖然預算管理的形式各不相同，但在許多集團公司內(nèi)部，預算管理效率很低，甚至多數(shù)是既成事實的被動管理。例如本來對管理費用實施預算管理的主要目的就是通過預算控制費用，使費用支出不超過預算，很多公司也都規(guī)定了管理費用超

20、支或節(jié)約的獎懲辦法。但實際上基層單位管理活動根本沒有按質(zhì)完成，預算管理也就沒有有效實施和落實。預算指標如何真正起到目標導向作用，以減少搶指標、討價還價的行為，是公司管理層非常撓頭的事情。2層層簽字即有效預算。預算控制成了一些集團公司內(nèi)部低效率的預算游戲，報銷一筆出租費，報銷單上數(shù)人簽字，從報銷單遞出去，到錢拿到手，需要數(shù)十天，這顯然不是充滿活力、高效有序的運營機構(gòu)，而是在公司建立了一個官僚機構(gòu)。3預算就是表格加數(shù)據(jù)。在部分集團公司內(nèi)部，

21、人們認為預算只是財務部門的事，財務部門提供出預算期的各項數(shù)據(jù)和預算報表，各單位按照執(zhí)行即可。公司各部門缺乏溝通，各自為政。為公司理財?shù)臅媯冇涃~算賬，但并沒有從“算賬型”向“管理型”轉(zhuǎn)變，工作挑戰(zhàn)性低，職業(yè)興趣與創(chuàng)新少，公司管理層期望僅通過幾個數(shù)據(jù)就得出全面預算，收效甚微。凡事“預則立，不預則廢”。集團公司財務預算的編制是一項復雜而系統(tǒng)的工作。為解決預算管理的被動、滯后，集團公司就要著眼于財務分析控制，實行全程財務預算管理。對企業(yè)的生產(chǎn)

22、要素和再生產(chǎn)過程及生產(chǎn)成果，凡涉及到資金的籌集、使用、耗費、收回、分配等財務活動，均應制定財務預算標準，實施財務預算控制，使企業(yè)各項經(jīng)濟活動均受控于預算管理體系之中。財務預算管理不僅是企業(yè)領(lǐng)導和財務部門的事，也需要生產(chǎn)、物資管理及行政后勤管理部門共同參與、密切配合、協(xié)調(diào)一致。所以也要全方位地開展財務預算管理，使每個部門和個人對自己的工作有了控制標準和評價依據(jù)，以利于客觀公正地考核各自的工作績效。二、集團公司全程財務預算管理模式全程財務預

23、算管理即對成本費用形成過程進行全員、全78過程、全方位的跟蹤和管理，通過信息化的手段進行財務分析，準確把握業(yè)務、成本和費用的現(xiàn)狀，及時發(fā)現(xiàn)與其預算數(shù)額的偏差并予以校準，從而構(gòu)建從業(yè)務到財務快速、高效、一體化的預算管理模型。具體體現(xiàn)為：1上下結(jié)合，全員參與。由集團公司預算管理委員會根據(jù)公司長期規(guī)劃，提出公司一定時期的總目標，并下達規(guī)劃指標。最基層成本控制人員先自行草編預算，再由各部門加以匯總進行初步協(xié)調(diào)，而預算管理委員會要采用零基預算的方

24、法，注意掌控相關(guān)信息，嚴格審察、合理確定各部門預算并匯總總預算，經(jīng)報批后下達各部門加以執(zhí)行并予以考核。各級責任單位和個人，應自覺遵守并認真執(zhí)行各項預算及公司的規(guī)章制度，這樣公司全體員工共同為實施預算管理獻計獻策，做出貢獻，全程財務預算管理才能成為提高企業(yè)效益的得力助手。2過去“用后算”，改為“算后用”。集團公司應按照“量人為出、量力而行、確保重點”的方針，合理安排預算資金。財務部門應進行“過程算賬”，即把為“公司”算賬轉(zhuǎn)成為“管理”算賬

25、；從報告“結(jié)果”轉(zhuǎn)為報告“過程”。同時預算管理委員會應加強預算執(zhí)行的考核力度，提高考核的科學性，通過差異分析，剔除非可控因素的影響，找出與工作績效相關(guān)的差異因素，使考核趨于公平，從而保障預算目標的落實。做到事前、事中和事后的全程財務預算，改變以往“用后算”的無用控制。3業(yè)務到財務，一體全方位。一體全方位的預算編制是將集團總公司、分公司(分廠)、各部門、各基層單位到每個員工的生產(chǎn)經(jīng)營活動全部納入預算范圍，采用現(xiàn)代企業(yè)管理制度。公司作為利潤

26、中心進行預算編制，即在預算基礎上以投資利潤率、剩余收益等指標作為業(yè)績評價指標進行嚴格監(jiān)督和考核，如在預算期內(nèi)應由物資部門提供其材料采購及物資供應預算，生產(chǎn)部門提供其生產(chǎn)設備大修計劃及預算，勞動人事部門提供其勞動工資支出、勞保支出等人工成本預算，其余各部門也分別根據(jù)本部門的職能范圍和全年的工作安排，提供本期內(nèi)的有關(guān)支出預算。在財務預算執(zhí)行過程中，對未經(jīng)批準擅自變更預算導致成本費用上升、支出增加、收入減少等問題的，相關(guān)監(jiān)督部門應進行審計及檢

27、查，必要時追究單位主要負責人和直接責任人的責任。集團公司對執(zhí)行結(jié)果好、收入增加、節(jié)約開支的單位及其負責人應給予獎勵，從而加強財務預算的有效管理。(作者單位：唐山學院)萬方數(shù)據(jù)啕幡ro，飛W4晦財務管理魯伊幽他，~““，“，~錢j在確.~司令程財務損算管3宣傳式學愛莉楊麗娟預算在觀念中被辛苦成是“使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和在利“的一種方醋。財務預算和業(yè)務預算聯(lián)系在…起，共同構(gòu)成企業(yè)全面預算體系。在現(xiàn)實中，企業(yè)集團預算控制存在著很多問題。

28、預算指標定在什么位置，編報單位心中有數(shù)，但由于偌息不對稱，集團管珊層往往無法合理確定比較可行的方案?！⒓瘓F公簡財務預算管理中的誤區(qū)1.費用考核等于預算按制。攝然預算管理的形式各不相間，但在許多集團公司內(nèi)部，預算管理效率很低，甚至多數(shù)睦既成事實的被動管理。例如本來對管理費用實施預算管理的主要目的就是通過預算控制費用，使費用支出不超過預算，很多公司也都規(guī)定了管理費用越支或節(jié)約的獎悠辦法。但實際上基層單位管理活動根本沒有按質(zhì)完成，預算管理也

29、就性有有效實施和落實。預算指標如何真正起到目標導向作用，以減少搶指標、討價還價的行為，是公司管理屬非常撓頭的事情。2.擺擺簽字即有效預算。預算控制成了…些集團公司內(nèi)部低就感的預算游戲，報銷一筆出租費，報銷單上數(shù)人贊字，從報銷單遞出去，到錢拿到手，需要數(shù)十天，這顯然不是充滿活力、高效有序的運營機構(gòu)，而是在公司建立了一個官僚機構(gòu)。3.預算就是表格加數(shù)據(jù)。在部分集朋公司內(nèi)部，人們認為預算只是財務部門的事，財務部門提供出預算期的各項數(shù)據(jù)和預算報

30、表，各單位按照執(zhí)行即可。公詞各部門缺乏溝通，各自為政。為公詞理財?shù)暮嫌媯冑~算賬，但并沒有從“算賬型“向“管理型“轉(zhuǎn)變，工作挑戰(zhàn)性低，職業(yè)興趣與創(chuàng)新少，公司管理應期望儀通過幾個數(shù)據(jù)就得出全面預算，收放甚微。凡事“預則立，不預則廢“。集團公司財務預算的編制懸一項復雜而系統(tǒng)的工作。為解決預算管理的被動、滯后，集團公司就要著眼于財務分析控制，實行全程財務預算管理。對企業(yè)的生產(chǎn)要索和再生產(chǎn)過程及生產(chǎn)成果，凡涉及到資金的籌集、使用、耗費、收回、分配

31、等財務活動，均應制定財務預算標準，實施財務預算控制，使企業(yè)各明經(jīng)濟活動均受控于預算管現(xiàn)體系之中。財務預算管理不僅是企業(yè)領(lǐng)導和財務部門的事，也需要生產(chǎn)、物資管理及行政后勤管理部門共同參與、德切配合、協(xié)調(diào)一致。所以也主要全方位地開展財務預算管理，使每個部門和個人對自己的工作有了控制標準和評價依據(jù)，以利于客觀公正地考核各自的工作績效。過程、金方位的跟蹤和管理，通過信息化的手段進行財務分析，準確把握業(yè)務、戚本和費用的現(xiàn)狀，及時發(fā)現(xiàn)與其預算數(shù)額的

32、偏兼并予以校準，從而構(gòu)建從，I]k務到財務快豫、高效、一體化的預算管理模型。具體體現(xiàn)為:1.上下結(jié)合，全員參與。由集團公司預算管理委員會根據(jù)公司長期規(guī)劃，提出公司一定時期的總目標，并下達規(guī)劃指標。最摹層成本投制人員先自行革編預算，再由各部門加以匯總進行初步協(xié)調(diào)，而預算管理委員會要采用零基預算的方法，投意掌控相關(guān)信息，嚴格審察、合理確定各部門預算并匯總總預算，經(jīng)報批后下達各部門加以執(zhí)行并予以考核。各級責任單位和個人，應自覺遵守并認真執(zhí)行各

33、項預算及公司的規(guī)章制度，這樣公司全體員工共間為實施預算管理獻計獻策，做出貫獻，全程財務預算管理才能成為提高企業(yè)放益的得力助手。2.過去“用后算“，改為“算后用“。集團公司應按照“最入為出、量力而行、確保重點“的方針，合理安排預算資金。財務部門服進行“過程算賬即把為“公司“算賬轉(zhuǎn)成為“管理“算賬從報告“結(jié)果“轉(zhuǎn)為報告“過程“。問時預算管理委員會應加強預算執(zhí)行的考核力度，提高考核的科學性，通過差異分析，剔除非可控因素的影響，找出與工作績效相

34、關(guān)的差異因素，使考核趨于公平，從而保障預算目標的落實。做到事前、事中和事后的全程財務預算，改變以往“用眉算“的無用控制。3.業(yè)務到財務，一體全方位。一體全方位的預算編制是將集團總公司、分公司(分廠)、各部門、各基層單位到每個員工的生產(chǎn)經(jīng)營活動全部納入預算施圃，采用現(xiàn)代企業(yè)管理制度。公司作為利潤中心進行預算編制，即在預算幕礎上以投資利潤率、剩余收益等指標作為業(yè)績評價指標進行嚴格監(jiān)督和考核，如在預算期內(nèi)應由物資部門提供其材料果購及物資供應預

35、算，生產(chǎn)部門提供其生產(chǎn)設備大修汁剌及預算，勞動人事部門提供其勞動工資支出、勞保支出等人工成本預算，其余各部門也分別根據(jù)本部門的職能范鬧和全年的工作安排，提供本期內(nèi)的有關(guān)支出預算。在財務預算執(zhí)行過程中，對未經(jīng)批準擅自變更預算導敖成本費用上升、支出增加、收入減少等問趣的，相關(guān)監(jiān)督部門應進衍審計及檢查，必要時追究單位主要負責人和直接責任人的責任。集團公司對執(zhí)行結(jié)果好、收入增加、節(jié)約開支的單位及其負責人應給予獎勵，從而加強財務預二、集團公司金穰