把好薪酬設計第一關談薪酬設計的原則

1、lll__管理視角MANAGEMENT把好薪酬設計第一關如果將現(xiàn)金比作企業(yè)運營的血液，將信息比為企業(yè)運營的脈絡，那么員工則是構成企業(yè)的骨肉，是他們支撐著企業(yè)的架構。員工的技能、知識、精神面貌等都對企業(yè)運營起著決定性作用，而與員工這些素質的發(fā)展與改變聯(lián)系最密切的就是薪酬體系。因此，薪酬體系的設計是否健全完善直接關系到企業(yè)能否長期持續(xù)的創(chuàng)造價值，能否實現(xiàn)長期、穩(wěn)定發(fā)展的目標，而一個健全的薪酬體系設計必須建立在科學而全面的原則基礎上。一、合法

2、性原則薪酬激勵方面的法律環(huán)境，主要體現(xiàn)在與公平就業(yè)機會相關的法律規(guī)定，與最低工資制相關的法律條款，與員工福利保障相關的法律條款上。企業(yè)在進行薪酬設計時，必須以遵守法律為基本前提。從人力資源管理的角度看，全面了解與薪酬相關的法律環(huán)境，是進行薪酬制度設計的基本前提。例如企業(yè)必須熟悉與薪酬關系最密切的稅法，作為代扣個人所得稅的單位，必須嚴格按照稅法的規(guī)定在發(fā)放工資前代扣代繳員工的個人所得稅。但是在合法的前提下，企業(yè)可以最大程度地為員工增加實際

3、所得，進行稅收籌劃和合理避稅。合法性原則也體現(xiàn)在企業(yè)的制度設計中。規(guī)范的薪酬制度對于實施薪酬管理有著舉足輕重的作用。完整的工作體系與規(guī)范的流程是企業(yè)運營順暢的前提條件，同時也有利于提升企業(yè)的管理水平。規(guī)范的薪酬管理體系首先應該是符合法律法規(guī)。在此基礎上制定的薪酬制度可以使得薪酬管理有法可依，避免不必弘經(jīng)黻20∞6——談薪酬設計的原則文／李西文李玉茹要的糾紛。對于各類員工的薪資水平都應該有明確的規(guī)定，盡量做到薪酬的“陽光化”，從而減少因薪

4、資增減的原因不明而與人力資源管理等部門發(fā)生矛盾，影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營。二、合理性原則設計合理、規(guī)范靈活的薪酬體系不僅僅體現(xiàn)出其本身的科學性及公平性，更為企業(yè)留住了寶貴的人才。在很多人才流動較高的企業(yè)中，薪酬體系的不合理是導致人才流失的一個最重要原因。在薪酬制定的過程中，薪酬水平調查(包括對同行業(yè)以及相關行業(yè)的薪酬水平和內部薪酬狀況的調查)是保證薪酬制定合理的一個必要步驟。企業(yè)根據(jù)薪酬調查的結果可以分析企業(yè)所具有的吸引人才的優(yōu)勢、劣勢以

5、及導致人才流失的原因，并以此制定出更合理的薪酬結構與水平。通常情況下，企業(yè)通過對市場同行業(yè)與相關行業(yè)同期薪酬水平的調查，確定薪資指導線，作為制定適合本企業(yè)薪酬水平的依據(jù)；通過對內部薪酬的滿意度的調查為調整薪酬結構比例提供依據(jù)。為了更加透徹地闡明合理性的重要性，下面將其分解成三個部分。1公平原則。美國管理學家史坦斯亞當斯的公平理論認為，一個人和用來同他比較的另一個人的報酬和投入之比應該是平衡的。如果人們覺得他們所獲的報酬不適當時，他們可能

6、產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出的數(shù)量或質量，或者離開這個組織。如果人們覺得報酬是公平的，他們可能繼續(xù)在同樣的產(chǎn)出水平上工作。由于對任何企業(yè)的薪酬情況實施嚴格的保密制度都是很難辦到的，在慣性思維的作用下，企業(yè)員工很容易將自身的投入、收入情況與其他員工進行比較。員工選擇的比較對象是很廣泛的，因此企業(yè)在進行薪酬設計時，要把握好薪酬的可比范圍。也就是說，薪酬設計至少要在員工經(jīng)常作為可比對象(就我國企業(yè)而言，可以具體到同類的企業(yè)、同級部門、相同崗位)的同一范

7、疇內做到公平。在人力資源管理中，能位匹配、權責均衡是衡量公平的一個重要標準。能位匹配才能夠“人盡其才，才盡其用”，權責均衡才會使勞動者感到公平滿意，以便有更高的積極性投入到工作中去，發(fā)揮更大的潛能。無論年薪制、股權薪酬還是其他薪酬制度，只有做到能位匹配、權責均衡，才能充分調動員工的積極性為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。2獎懲適度原則。獎勵和懲罰會直接影響激勵效果。無論領導者還是員工，貢獻得不到獎賞，低效得不到懲罰，或是獎懲不當，甚至有相當大的差距

8、，都是非常危險的，輕則喪失人才，重則導致犯罪，很多企業(yè)的失敗便緣于此。特別注意的是，無論獎懲適度的強度大小都必須堅持貫徹實施。再好的制度不嚴格地貫徹實施都不會收到好的效果，反而會適得其反?！扒锖笏阗~”對企業(yè)、部門和員工都無益。3彈性原則。也就是保持薪酬體系的靈活性。市場經(jīng)濟是以市場來實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，其優(yōu)勢就在于它是一個以供求關系來平衡的動態(tài)過程。企業(yè)員工的薪酬設計也應該(下轉第118頁)萬方數(shù)據(jù)■■■—■經(jīng)濟工作‘EcoNoMIcP

9、RAcrIIcE制權市場，激發(fā)我國上市公司并購重組的熱情。在消除了股權分置的頑疾后，績優(yōu)公司就可以輕裝上陣i通過并購重組，強強聯(lián)合、做大做強；而績差公司如果不進行重組并購，結局就只能是被并購、被淘汰出局。因此，股權分置改革將會帶來我國上市公司新的一輪并購重組熱潮，將會帶來整個資本市場價格體系和價值體系的重構。同時，后股權分置時代的并購重組在質量上也將極大地提高。上個世紀90年代的并購重組主要是由政府推動，因此近年來我國上市公司的并購熱潮

10、中，有相當一部分并購是不以企業(yè)價值提高為目的，而是以實現(xiàn)政府政績?yōu)槟繕?，并購變成了政府的“政績工程”。這～時期的資產(chǎn)重組概念化的痕跡非常重，相應的也造成股市對并購概念的炒作而忽視并購帶來的企業(yè)價值的提升。造成這種現(xiàn)象的原因就是國有股比重太大而且不能流通，國有資產(chǎn)無法通過市場上股價的變化來實現(xiàn)增值，因此，負有國有資產(chǎn)保值和增值職責的政府只能通過促成企業(yè)的并購從而增加規(guī)模、做大凈資產(chǎn)來實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，從而導致了不少“拉郎配”、“亂點

11、鴛鴦譜”的現(xiàn)象。進入后股權分置時代，公司控制權市場上的國有股獲得了流通性，能夠通過股價的上漲體現(xiàn)企業(yè)自身價值的增長，并購重組就自然不再以實現(xiàn)政府政績?yōu)槟繕耍袨閷Σ①彽挠绊憣⒋蟠鬁p少，今后上市公司的價值會成為重組并購的主要驅動力，企業(yè)的發(fā)展和擴張將走上正常的市場化的軌道。并購重組在質量上的提高同時也表現(xiàn)在后股權分置時代的并購重組也將不會再以短期財務效應為主要目標。過去，我國上市公司的并購重組常常以價值轉移為目標，追求短期的財務效應。

12、其模式為先兼并一家上市公司，將所謂的“優(yōu)質資產(chǎn)”注入上市公司以產(chǎn)生優(yōu)良業(yè)績，幫助上市公司扭虧或摘帽，然后通過上市公司這個“殼”在股市上配股、增發(fā)，以達到“圈錢”的目的；或者憑借大股東地位運用關聯(lián)交易、財務手段從上市公司攫取利益，如將其他所謂的“優(yōu)質資產(chǎn)”高價出售給上市公司，向上市公司高賣低買相關資產(chǎn)以獲取差價等；或者讓上市公司為其貸款提供擔?；虻盅?，暗中占用上市公司資金，甚至干脆直接向上市公司借錢，把上市公司當成“提款機”，最終使其陷入

13、債務深淵之中。一些并購公司甚至還會在二級市場上借重組題材大肆操縱股價牟取暴利。這類并購重組并未真正進行業(yè)務、資產(chǎn)、管理的整合，而只注重關聯(lián)交易與題材炒作所帶來的短期財務效應，嚴重的甚至演化為虛假重組。財務性并購之所以大行其道也與股權分置有著不可分割的關系，由于股權分置并且國有股不可在市場上流通，并購公司對目標公司注入資源對其進行整改之后，即使目標公司的業(yè)績有了較大的提高，并購公司也不可能通過股價的上漲來獲得長期穩(wěn)定的回報。因此，一部分并

14、購公司不得不采取關聯(lián)交易、配股圈錢等渠道去取得對并購行為的短期財務回報，這不能不說是企業(yè)選擇財務性并購的主要原因之一。如果股權分置的制度性障礙被掃除，加上監(jiān)管部門對虛假重組活動的監(jiān)管加強，同時中國加入wro之后各行業(yè)面臨更大的競爭壓力，迫使上市公司為了自身生存和發(fā)展，不得不更多地從戰(zhàn)略發(fā)展角度考慮資產(chǎn)重組的方式和內容?？梢灶A見，在后股權分置時代，實質性戰(zhàn)略性并購重組將會取代財務性重組成為大多數(shù)企業(yè)的必然選擇。(工作單位：中山大學嶺南學院

15、)(上接第84頁)接受市場的優(yōu)化組合，因而也應該是動態(tài)的。這就要求在設計薪酬體系時，注意薪酬結構的導向和調整作用，掌握好固定收入部分與浮動收入部分的比例，掌握好短期薪酬和長期薪酬的關系。實踐證明，對企業(yè)經(jīng)營者薪酬結構中的浮動薪酬部分和長期薪酬部分采用較高比例對企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展有利。三、整體性原則目前，我國企業(yè)在制定薪酬體系時，大多考慮企業(yè)當期的各項財務指標，如產(chǎn)值、銷售收入、利潤、投資報酬率等，而對于關系企業(yè)長期發(fā)展的經(jīng)濟行為的考核

16、要求很少，有的企業(yè)根本就不涉及，導致了部門與員工的短期行為，形成企業(yè)118經(jīng)濟論壇20066內部之間的矛盾與利益分割，最終影響企業(yè)價值的創(chuàng)造。因此，企業(yè)在進行薪酬設計時，要強調整體的利益，即各部門及不同員工之間的協(xié)調，選擇恰當?shù)目冃Э己酥笜俗顬殛P鍵。實踐表明，應當選取既要能夠有效地衡量各部門與員工的績效，又要能夠起到激勵作用的指標。也就是說，要使薪酬設計的指標體系符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，要從集團的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，以績效考核為主線，合理處理薪酬

17、的剛性與差異性的關系，縮小短期現(xiàn)金支出的比例，增加福利和長期激勵項目的比重，重視工資、獎金、股權之間的關聯(lián)性，盡可能使薪酬系統(tǒng)的組合發(fā)揮最大的整體效能。誠然，上面所提到的原則不是萬能的，但是如果企業(yè)在設計薪酬體系時違背了這些原則就會出問題。當然僅有這些原則也是遠遠不夠的，還必須有相應的保障與監(jiān)管措施，但是沒有這些原則只有那些毫無章法的措施是不可能收到良好效果的。因此，薪酬不僅僅是一種制度，它更是一種機制，合理的薪酬體系可以驅動和鞭策員工