基于核心能力的企業(yè)并購績(jī)效研究

1、黑龍江科技學(xué)院!“#$%14@據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，我國(guó)企業(yè)實(shí)施并購真正成功的還不到!“!#。造成并購成功率不高的原因有很多，除政府干涉過多、證券市場(chǎng)不夠完善、并購法規(guī)尚未健全等宏觀因素外，單從企業(yè)自零部件的價(jià)值系數(shù)等于或接近于!為最佳。如果某些零部件價(jià)值系數(shù)大于!，說明這些零部件在功能上重要，但所選材料材質(zhì)不好或加工精度不夠；若某些零部件價(jià)值系數(shù)小于!，說明這些零部件加工精度過高或材料太好，存在大材小用現(xiàn)象，應(yīng)降低精度或采用更廉價(jià)的材料；若零

2、部件的價(jià)值系數(shù)接近于零，就應(yīng)考慮該零部件有無存在的必要，其功能能否被其他零部件所替代。上表中，零件$、%、&的價(jià)值系數(shù)均小于!，尤其零件$的價(jià)值系數(shù)只有#’(((，因此降低設(shè)計(jì)成本的重點(diǎn)應(yīng)放在這三個(gè)零件上。!“測(cè)算各零部件的目標(biāo)成本，計(jì)算成本降低幅度。各零部件的目標(biāo)成本等于產(chǎn)品目標(biāo)成本乘以該零部件的功能評(píng)價(jià)系數(shù)。求出各零部件的目標(biāo)成本后，再將其與設(shè)計(jì)成本比較，測(cè)算各零部件的成本降低目標(biāo)。上表中，零件$、%、&的成本降低目標(biāo)分別為)##元

3、、##元和##元，這為降低產(chǎn)品成本指出了努力的方向。通過以上分析，消除了產(chǎn)品中的不必要功能和過剩功能，為產(chǎn)品投產(chǎn)后進(jìn)行成本控制和管理以及提高生產(chǎn)效益創(chuàng)造了有利條件。A8BCDEFGHIJKLMNOP4@#“樹立成本回避思想?，F(xiàn)代成本管理強(qiáng)調(diào)樹立成本回避思想。成本回避的核心是避免成本的發(fā)生，從預(yù)防成本發(fā)生方面挖掘降低成本的潛力。我國(guó)降低成本的傳統(tǒng)方法從范圍上看局限于生產(chǎn)領(lǐng)域，從內(nèi)容上看局限于制造成本，從時(shí)間上看局限于事中和事后成本控制。隨

4、著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，傳統(tǒng)方法遇到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。成本回避思想將降低成本的重點(diǎn)由生產(chǎn)階段轉(zhuǎn)移到了產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)階段，要求防患于未然，進(jìn)行事前的成本控制。$“產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員應(yīng)具有成本意識(shí)。產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員應(yīng)樹立一種觀念：“產(chǎn)品成本是設(shè)計(jì)出來的，不是生產(chǎn)出來的?！边@要求設(shè)計(jì)人員在開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，不僅要考慮技術(shù)上可行，還要考慮經(jīng)濟(jì)上合理。必須向設(shè)計(jì)人員灌輸成本效益理論和價(jià)值工程理論，使其在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中考慮產(chǎn)品成本問題。%“在企業(yè)中設(shè)立成本工程師職位。價(jià)值工程

5、是一門綜合性學(xué)科，涉及工程技術(shù)、經(jīng)濟(jì)理論、管理學(xué)和財(cái)務(wù)學(xué)等。但現(xiàn)實(shí)情況是，懂技術(shù)的不懂經(jīng)濟(jì)，懂經(jīng)濟(jì)的不懂技術(shù)，這給推行價(jià)值工程帶來了不小的難度。比較可行的辦法是在企業(yè)中設(shè)立成本工程師職位，要求從事該項(xiàng)工作的人員應(yīng)同時(shí)掌握工程技術(shù)、經(jīng)濟(jì)理論和財(cái)務(wù)知識(shí)，能對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)行審查，分析判斷其在經(jīng)濟(jì)上是否合理。該職位的設(shè)立將為價(jià)值工程的推行創(chuàng)造有利條件。!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!“

6、“#$%財(cái)會(huì)月刊（綜合）!““經(jīng)濟(jì)與管理“身的角度來看，有以下幾個(gè)方面：一是企業(yè)盲目擴(kuò)張，多元化跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)成為自釀的一杯苦酒；二是對(duì)目標(biāo)企業(yè)沒有進(jìn)行深入、細(xì)致的研究，收購虧損或破產(chǎn)企業(yè)后無力扭轉(zhuǎn)局面，背上沉重的包袱；三是沒有精確分析目標(biāo)企業(yè)的潛在價(jià)值，盲目高價(jià)收購，從而導(dǎo)致失敗；四是對(duì)并購后的經(jīng)營(yíng)與管理不夠重視。我國(guó)企業(yè)并購的關(guān)鍵問題在于沒有注重對(duì)核心能力的追求和培養(yǎng)，使得企業(yè)在并購后深陷泥潭而不能自拔。綜觀國(guó)際知名大公司的成功史，無一

7、不是基于核心能力從而在競(jìng)爭(zhēng)中保持長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，要提升企業(yè)并購績(jī)效必須以增強(qiáng)核心能力為目標(biāo)實(shí)施戰(zhàn)略性并購。!“#$%&’().01234!“依據(jù)核心能力思維。核心能力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，在并購過程中，為了能使并購獲得良好的績(jī)效，企業(yè)應(yīng)該依據(jù)核心能力思維。首先，以核心能力為準(zhǔn)則進(jìn)行并購的決策行為。從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源頭分析可能影響企業(yè)核心能力的內(nèi)外環(huán)境因素，并逐步剝離出制約企業(yè)核心能力產(chǎn)生、提升和發(fā)揮的具體因素，從而為企業(yè)戰(zhàn)略的制定

8、提供依據(jù)。以核心能力思維為依據(jù)的并購決策主要應(yīng)考慮以下幾點(diǎn)：!企業(yè)現(xiàn)有的核心能力如何；“支撐企業(yè)核心能力體系的戰(zhàn)略性要素是否缺乏；#企業(yè)核心能力的發(fā)展方向如何；$并購是否是企業(yè)核心能力培養(yǎng)的有效途徑。其次，依據(jù)核心能力要求選擇目標(biāo)企業(yè)。通過并購決策，并購企業(yè)已經(jīng)鎖定目標(biāo)企業(yè)，接下來就應(yīng)該詳細(xì)分析和評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的資源狀況、知識(shí)體系以判斷其潛在價(jià)值和對(duì)本企業(yè)的適應(yīng)性。例如，并購企業(yè)若是想通過橫向并購擴(kuò)大規(guī)模，就要分析目標(biāo)企業(yè)是否具有相當(dāng)?shù)纳?/p>

9、產(chǎn)能力和技術(shù)水平。另外，還要看目標(biāo)企業(yè)的理念，因?yàn)槔砟铍m然是無形的，卻決定著有形資源及知識(shí)的運(yùn)用，如果目標(biāo)企業(yè)的理念與并購企業(yè)的理念有很大的沖突，并且整合具有較大難度，那么將會(huì)極大地影響并購績(jī)效。所以，對(duì)于目標(biāo)企業(yè)的選擇，主要是看目標(biāo)企業(yè)和并購企業(yè)自身核心能力的適配性：適配性較好的目標(biāo)企業(yè)可以使并購企業(yè)較快地進(jìn)行并購后的整合，節(jié)約成本并快速取得好的績(jī)效；適配性較差的目標(biāo)企業(yè)，如果錯(cuò)誤地并購進(jìn)來，則是并購企業(yè)給自己找來的“包袱”，不光并購

10、績(jī)效可能較差，甚至還會(huì)影響到并購企業(yè)未來的發(fā)展。#“以建立動(dòng)態(tài)核心能力體系為并購動(dòng)因。核心能力是一個(gè)發(fā)展的概念，在不同的時(shí)期和不同的發(fā)展階段，核心能力是不同的。企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)環(huán)境是不斷變化的，恒久有效的核心能力不可能存在。這一重要約束條件決定了企業(yè)不僅要努力建立某一時(shí)期的核心能力，而且要適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，不斷建立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。任何核心能力都有時(shí)效性，因此靜態(tài)地強(qiáng)調(diào)核心能力的不可模仿是不全面和不準(zhǔn)確的。并購是對(duì)企業(yè)核心能力體系的“破”與

11、“立”，在企業(yè)并購中，核心能力體系并不能保持靜態(tài)的穩(wěn)定，而是順應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和戰(zhàn)略的變化而呈現(xiàn)動(dòng)態(tài)的特征。因此，在并購動(dòng)因形成階段，企業(yè)就要認(rèn)識(shí)到建立動(dòng)態(tài)核心能力體系的重要性。企業(yè)并購不僅是要建立企業(yè)的靜態(tài)核心能力體系，更要為企業(yè)建立動(dòng)態(tài)的核心能力體系、保持持久的競(jìng)爭(zhēng)能力服務(wù)。$“建立學(xué)習(xí)型組織培養(yǎng)核心能力。所謂學(xué)習(xí)型組織，就是充分發(fā)揮每個(gè)員工的創(chuàng)造性，努力形成一種彌漫于群體與組織的學(xué)習(xí)氛圍，憑借學(xué)習(xí)使個(gè)體價(jià)值得到體現(xiàn)，組織績(jī)效得以大幅

12、度提高。對(duì)企業(yè)而言，顯性的、大眾化的、可以通過各種媒體或市場(chǎng)交易取得的知識(shí)和能力固然重要，但最重要的還是具有價(jià)值優(yōu)越性、不可仿制、不可交易的隱性知識(shí)和能力，這就構(gòu)成了企業(yè)的核心能力。學(xué)習(xí)型組織通過鼓勵(lì)員工“自我超越”，并且最大限度地發(fā)掘企業(yè)的各種有利資源，包括財(cái)力資源、智力資源和信息資源等，從而獲得優(yōu)于其他企業(yè)的核心能力。學(xué)習(xí)型組織的形成，對(duì)于企業(yè)核心能力的培養(yǎng)和并購績(jī)效的提升是十分重要的。核心能力的形成與發(fā)展源于學(xué)習(xí)能力的提高，企業(yè)核

13、心能力的培養(yǎng)過程就是學(xué)習(xí)能力轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)力的過程。學(xué)習(xí)能力是企業(yè)發(fā)展之源，是企業(yè)制勝之本，它與核心能力有機(jī)結(jié)合，從根本上決定了企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和持續(xù)發(fā)展。而企業(yè)并購是資源、理念和知識(shí)的重新配置，并購績(jī)效的產(chǎn)生要依賴于核心能力體系的建立，并購后的重建要依賴于企業(yè)良好的組織溝通和學(xué)習(xí)能力。沒有一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，并購后企業(yè)的有效整合是難以實(shí)現(xiàn)的，并購績(jī)效也是無法獲得的。企業(yè)組織的學(xué)習(xí)能力與學(xué)習(xí)的深度、廣度和速度決定著其外部學(xué)習(xí)的成效，也決定著其

14、核心能力要素的外部獲取。如何構(gòu)建一個(gè)學(xué)習(xí)型組織呢？按照麻省理工學(xué)院教授彼得圣吉的研究，一個(gè)組織可以通過以下五個(gè)方面的修煉構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織：!激活企業(yè)員工的“自我超越”：企業(yè)員工是企業(yè)核心能力的攜帶者，對(duì)其進(jìn)行激活，使其不斷地學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，成為具有“自我超越”精神的個(gè)體。“改善團(tuán)隊(duì)的心智模式：摒棄資源部門擁有、不共享的傳統(tǒng)思維模式，建立資源企業(yè)擁有、部門共享的新思維模式。#建立共同遠(yuǎn)景：以企業(yè)核心能力的構(gòu)建為使命，通過核心能力的構(gòu)建來提高企業(yè)

15、的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。$團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)：構(gòu)建富有合作精神的團(tuán)隊(duì)，依靠團(tuán)隊(duì)的不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，培養(yǎng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。%系統(tǒng)思維：用系統(tǒng)、整體的觀點(diǎn)看待企業(yè)的業(yè)務(wù)，將其看成一個(gè)有機(jī)聯(lián)系的整體。%“關(guān)注對(duì)企業(yè)理念的整合。對(duì)于企業(yè)并購績(jī)效不佳的現(xiàn)象雖有很多的解釋，但是大部分的觀點(diǎn)是并購后的整合不善是并購失敗的主要原因。企業(yè)如果不能有效地進(jìn)行并購后的整合，則很難在并購后形成新的核心能力體系。在并購后的整合中，理念整合對(duì)于企業(yè)核心能力體系形成及并購后的

16、績(jī)效發(fā)揮將產(chǎn)生重大的影響。企業(yè)理念作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈魂，是核心能力體系中最能產(chǎn)生獨(dú)特價(jià)值的部分，企業(yè)核心能力的異質(zhì)性更多體現(xiàn)在企業(yè)所具有的理念上，有很多起步階段各方面稟賦很相似的企業(yè)，其發(fā)展的路徑卻很不一樣，就是由于企業(yè)的理念有很大的差異。隨著社會(huì)的發(fā)展、科技的進(jìn)步和信息的交流，各企業(yè)在資源、知識(shí)等方面的差距越來越小，企業(yè)如果不能具有自己的個(gè)性特征，則很快就會(huì)被大眾所遺忘。企業(yè)要在并購后注重對(duì)理念的整合，才能重新構(gòu)建和提升核心能力體系，使