企業(yè)并購與核心能力構(gòu)建 (1)

1、2010i:I=第21期總第95期經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)干UECONOMICRESEARCHGUIDENo.212010SerialNo.95企業(yè)并購與核心能力構(gòu)建宋魯萍(長沙民政職業(yè)技術(shù)學(xué)院，長沙410004)摘要:并購是企業(yè)為了發(fā)展壯大而采取的一種戰(zhàn)略措施，近年來，它已成為中國資本市場上的一個新熱點(diǎn)，但在并購過程中企業(yè)往往忽略了并購企業(yè)雙方核心能力的整合從而背離了并購的預(yù)期目標(biāo)。通過分析企業(yè)并購的目的、闡述了競爭優(yōu)勢與核心競爭力的關(guān)系并對如何通

2、過并購構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力進(jìn)行了探討。關(guān)鍵詞:企業(yè)并購核心能力競爭優(yōu)勢中圖分類號:F830.91文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號:1673291X(2010)2100200220世紀(jì)90年代以來，西方企業(yè)界再次掀起了兼并浪潮，據(jù)湯姆森金融證券信息公司提供的數(shù)據(jù)，1999年全球企業(yè)的合并和收購額已超過34000億美元，大大超過1998年全年24900億美元，是1990年的7倍多，也即20世紀(jì)90年代以來，全球企業(yè)兼并額以年均28%的高速度增長。從行

3、業(yè)上看這輪兼并浪潮幾乎涉及從制造業(yè)到服務(wù)業(yè)，從一般產(chǎn)業(yè)到高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，從夕陽產(chǎn)業(yè)到新興產(chǎn)業(yè)C一、企業(yè)并購的驅(qū)動力企業(yè)并購的直接目的主要在于獲取經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)和競爭效應(yīng)。(一)并購的協(xié)同效應(yīng)它包括四個方面:規(guī)模效應(yīng)、互補(bǔ)效應(yīng)、財(cái)務(wù)效應(yīng)及管理效應(yīng)。l.規(guī)模效應(yīng)。企業(yè)通過收購對工廠的資產(chǎn)進(jìn)行補(bǔ)充和調(diào)整，達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模的要求，使丁廠保持盡可能低的生產(chǎn)成本。收購還能夠使企業(yè)在保持產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的情況下，在各個工廠中實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的單一化生產(chǎn)，避免由于產(chǎn)品品種

4、的轉(zhuǎn)換帶來生產(chǎn)時間的浪費(fèi)。特別是縱向收購，可以有效地解決由于專業(yè)化引起的各生產(chǎn)流程的分離，把原料供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售各個環(huán)節(jié)納入同一工廠，可以降低操作成本、運(yùn)輸成本和充分利用生產(chǎn)能力。雪佛龍收購海灣石油公司就是很好的例子。雪佛龍公司收購海灣石油公司的主要目的在于獲得后者遍布在世界各地的蘊(yùn)藏量高達(dá)18億桶的油田。而在兩次石油危機(jī)中，雪佛龍公司深受原料價(jià)格波動之苦，該公司在1980年曾盈余高達(dá)24億美元，但在1983年，盈余降為16億美元，收購

5、海灣石油公司后，雪佛龍公司不僅擴(kuò)大了規(guī)模，而且解決了原料供應(yīng)的后顧之憂。2.互補(bǔ)效應(yīng)。各個企業(yè)有自己的經(jīng)營風(fēng)格，經(jīng)營特長，如果把兩家經(jīng)營特長互補(bǔ)的企業(yè)合并，將產(chǎn)生強(qiáng)大的互補(bǔ)效收稿日期:201005一01應(yīng)。日本排名第十七位的東京銀行是日本經(jīng)營外匯業(yè)務(wù)的主要銀行，它的國外分支機(jī)構(gòu)遍及全世界，但是它在國內(nèi)銀行競爭中地位處于劣勢。因?yàn)樗趪鴥?nèi)的分支網(wǎng)點(diǎn)不多。而排名第三的三菱銀行則是主要經(jīng)營國內(nèi)業(yè)務(wù)的銀行，它在國內(nèi)的競爭力很強(qiáng)，很想往海外擴(kuò)展，

6、但苦于沒有網(wǎng)點(diǎn)和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。1996年4月，這兩家銀行正式宣布合并，合并后更名為東京三菱銀行，存款總額達(dá)8400億美元，躍居世界第一位。合并后的銀行共有原來兩家銀行的優(yōu)勢，在與同行的競爭中處于領(lǐng)先地位，并形成了巨大效益，使得世界金融業(yè)的利益板塊被重新分割。3.并購的財(cái)務(wù)效應(yīng)。主要體現(xiàn)在會計(jì)處理和稅務(wù)方面。在某些情況下，并購可以合理避稅，這在西方體現(xiàn)得更為充分。例如，一家利潤很高的公司可以兼并一家累積了大量營運(yùn)損失的公司，而后者的營運(yùn)損失可

7、以被前者用來抵補(bǔ)其應(yīng)繳給政府的所得稅。當(dāng)然，一家連年虧損的公司也可以兼并另一家獲利豐厚的公司。所得稅的考慮使得購并成為企業(yè)處置過?，F(xiàn)金的一種理想方式。一般說，企業(yè)有四種方法處理過?，F(xiàn)金，即發(fā)放股利，投資有價(jià)證券，股票回購，收購企業(yè)。如果發(fā)放股利，企業(yè)股東就必須支付個人所得稅，投資有價(jià)證券收益率又太低。股票回購是一種理想方式，它可使股東享受股票升值的好處，同時又免交稅率較高的股得所得稅。但這種避稅方法容易受到稅務(wù)部門的調(diào)查，而對公司不利。

8、那么收購虧損企業(yè)則無這種煩惱，因此，一些持有過?，F(xiàn)金的公司有時傾向于使用合并的方式來處置過?，F(xiàn)金。4.并購的管理效應(yīng)。一家管理效率較差的公司可以與管理效率較好的公司合并，以發(fā)送其效率。1986年，美國聯(lián)合航空公司以7.5億美元收購泛美航空公司的太平洋航線。并將本公司經(jīng)營西雅圖一東京旅游航線的經(jīng)驗(yàn)引人新購入的航線。結(jié)果，由于經(jīng)營有方，聯(lián)合航空公司的太平洋客流量在一年內(nèi)增長220毛，其利潤率比同內(nèi)航線高出1倍多。在1989年總額為5.25億

9、美元的營業(yè)利潤中，太平洋航線便占113，聯(lián)合作者簡介:宋魯萍(1958)，女，江蘇汩陽人，講師，從事工商管理研究。20一航空公司收購的航線至少比上年增值34倍?？梢姽芾韰f(xié)同的巨大威力。(二)并購是高效率的企業(yè)擴(kuò)展相對內(nèi)部擴(kuò)展機(jī)制而言，并購的成本低于重置成本。資金投入后，產(chǎn)出能迅速增加，迅速進(jìn)入新行業(yè)，進(jìn)入壁壘降低，可以有效利用目標(biāo)企業(yè)的行業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，大幅降低企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)和成本。美國企業(yè)五百強(qiáng)，幾乎沒有一家不進(jìn)行并購活動，而競爭力最強(qiáng)的

10、10家公司中，有8家是通過收購其他公司成長起來的。通用汽車公司是美國蘭大汽車公司之一，它成立于l凹90侃8年，在以后的數(shù)年內(nèi)收購了“別克“、“歐爾茨“、f‘“‘奧克蘭德“、“卡西勒l凹92卻6年收購聯(lián)合汽車公司，1929年收購了福克飛機(jī)公司和亞當(dāng)奧t吉爾汽車公司，這幾次成功的收購有力地突破了進(jìn)入壁壘，成功地打入了歐洲|市場。在這之后，1971年又收購了五十鈴公司，1984年收購了電子資料系統(tǒng)公司，1985年并購了休斯飛機(jī)公司。20世紀(jì)8

11、0年代后，叉開始在第氣世界國家進(jìn)行并購活動。經(jīng)過幾十年的并購活動到1996年，據(jù)美國《財(cái)富》雜志報(bào)道，當(dāng)年它以公司營業(yè)收入1683.69億美元高居美國100家大公司排行榜之首，其資產(chǎn)額為2221.42億美元，當(dāng)年盈利49.63億美元，其產(chǎn)值超過印尼的國民生產(chǎn)總值。由此可見，并購對現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大的影響力是不言而喻的。二、為確立競爭優(yōu)勢構(gòu)建企業(yè)核心能力企業(yè)核心能力理論，為探求企業(yè)的競爭優(yōu)勢提供了全新的視角。對于一個企業(yè)來說，核心能力是指

12、企業(yè)能力中那些最基本的，能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，獲得穩(wěn)定超額利潤的能力。它一般可表現(xiàn)為價(jià)值特征、資源特征和知識特征，它們實(shí)質(zhì)上是從不同的角度來描述核心能力的結(jié)果。1.價(jià)值特征:創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值O核心能力的價(jià)值特征，表現(xiàn)在三個方面:(I)核心能力在企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和降低成本方面具有核心地位，核心能力應(yīng)當(dāng)能顯著提高企業(yè)的運(yùn)營效率。(2)核心能力務(wù)必實(shí)現(xiàn)顧客所特別注意的價(jià)值，一項(xiàng)能力之所以是核心的，它給消費(fèi)者帶來的好處應(yīng)是核心的。(3)核

13、心能力是一個企業(yè)異于競爭對手的原因，也是該企業(yè)比競爭對手做得更好的原因，回此，核心能力對企業(yè)的特質(zhì)和競爭優(yōu)勢具有重要的貢獻(xiàn)。也即核心能力對企業(yè)、顧客具有獨(dú)特的價(jià)值，對企業(yè)贏得和保持競爭優(yōu)勢具有特殊的貢獻(xiàn)。2.資產(chǎn)特征:專用性資產(chǎn)。對企業(yè)核心能力的投資，是不可還原性投資。因此，核心能力可以看做是企業(yè)的一一種專門資產(chǎn)，具有“資產(chǎn)專用性“的特征。核心能力的專用性還體現(xiàn)在積累的自然屬性，因?yàn)楹诵哪芰哂袣v史依存性，是企業(yè)積累性學(xué)習(xí)的結(jié)果，它使仿

14、制者處于時間劣勢，即使仿制者知道核心能力，也由于資源的積累需要一段時間而無法參與競爭。核心能力的資產(chǎn)專用性特征對外面的潛在進(jìn)入者構(gòu)成一種進(jìn)入壁壘，以保護(hù)壟斷利潤的獲得同時又對企業(yè)本身構(gòu)成了一個退出壁壘，這種退出壁壘對企業(yè)產(chǎn)生一種推動作參考文獻(xiàn):[1]陳帥.企業(yè)核心競爭力提高的探討[J].商場現(xiàn)代化，2005，(4).[2]李永強(qiáng).競爭與競爭力整合系統(tǒng)構(gòu)建[1].商業(yè)時代，2006，(26).[3]~在憲.企業(yè)核心競爭力[M].上海:上海

15、交大出版社，2006:625.用，激勵企業(yè)員工為共同的目標(biāo)而努力。3.知識特征:隱形知識。知識可分為顯性知識與隱形知識兩類。具有信息特征的顯性知識很容易被仿制，而具有方法論特征的知識則相對較難仿制。如果核心能力必須是異質(zhì)的，必須是完全不能仿制代替的，那么核心能力必須是以隱形知識為基礎(chǔ)的。正因?yàn)殡[形知識不公開，內(nèi)容模糊，無法傳授，使用中難以覺察、復(fù)雜而又自成體系的緣故(Winterr，1987)，核心能力才具有“普遍模糊“的特點(diǎn)。因此核心

16、能力可以被認(rèn)為是關(guān)于如何協(xié)調(diào)企業(yè)各種資源用途的知識形式“。三、實(shí)施并購策略構(gòu)建核心能力世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一體化和全球競爭的特點(diǎn)要求企業(yè)迅速構(gòu)建起核心能力。然而，核心能力的特點(diǎn)使得企業(yè)難以通過自身的知識積累和知識學(xué)習(xí)在短期內(nèi)就建立起核心能力。這樣，并購具有核心能力或某種能力的企業(yè)，或并購后通過重組可以構(gòu)建起本企業(yè)的核心能力的話，并購策略即成了企業(yè)獲得核心能力的有效途徑了。與獨(dú)立開發(fā)、戰(zhàn)略聯(lián)盟和合資企業(yè)三種策略相比，兼并有時是獲取知識和資源、構(gòu)

17、建核心能力的一種快速的低成本的方式。美國朗迅公司收購恒升公司的案例更為典型。1999年初，朗迅公司以股票折換方式200億美元收購恒升公司。朗迅公司是世界上最大的通訊設(shè)備制造商，恒升則是1989年成立的專門向全球電信運(yùn)營商和企業(yè)客戶提供網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持的設(shè)備制造商，是全球第四大網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司，擁有世界領(lǐng)先的數(shù)據(jù)通訊技術(shù)和產(chǎn)品。恒升的廣域網(wǎng)(WAN)和智能網(wǎng)(IN)技術(shù)領(lǐng)先，能為新一代公共基礎(chǔ)設(shè)施集成數(shù)據(jù)、傳真、放像和語音通訊。恒升的設(shè)備每天支持

18、3000多萬Intemet連接在廣域網(wǎng)接入交換器市場位居第一O占有世界模擬端口401毛的市場份額.占有綜合業(yè)務(wù)數(shù)字網(wǎng)基群帶速率接口總線(ISDNPRIB)信道運(yùn)載70%多的市場份額在廣域網(wǎng)幀中繼交換器市場居世界領(lǐng)先地位是異步傳輸模式(ATM)交換器市場的世界第一。更重要的是，1998年，該公司推出了世界上最先進(jìn)的信令網(wǎng)關(guān)(ASG)技術(shù)，該產(chǎn)品與廣域網(wǎng)接入服務(wù)器相配套，在現(xiàn)有語音網(wǎng)和數(shù)據(jù)網(wǎng)關(guān)之間提供了一條無縫連接的途徑，使用戶可以方便地從

19、基于電路的傳統(tǒng)語音網(wǎng)向基于分組的新型一體化網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)過渡，由此構(gòu)成了朗迅公司獨(dú)有的核心競爭力。當(dāng)然，通過并購構(gòu)建核心能力，首先，應(yīng)注意選擇那些具有某種能力或作為某種能力基礎(chǔ)的資源和知識的企業(yè)作為并購對象。這是通過并購方式構(gòu)建企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)。其次，要整合核心能力要素。即將本企業(yè)擁有的能力要素和被并購企業(yè)的能力要素進(jìn)行有機(jī)的整合，構(gòu)建出核心能力，特別應(yīng)注意的是有效整合雙方企業(yè)文化，是成功構(gòu)建核心能力的保證。再次，不斷完善技術(shù)體系，形成獨(dú)具