基于核心能力的企業(yè)并購績效研究 (1)

1、黑龍江科技學院彭曉英魯永恒一、企業(yè)核心能力與并購績效的關系企業(yè)核心能力體系是由資源堯理念堯知識三個層面的要素和基于其上的能力構成的袁這些要素會隨著環(huán)境的變化而呈現(xiàn)不穩(wěn)定的特點遙企業(yè)并購使企業(yè)間的資源重新配置袁相應的知識和理念重新整合袁在戰(zhàn)略性要素層面上構筑的特殊能力相互作用袁形成了企業(yè)新的核心能力體系遙新的核心能力體系不可避免地會對企業(yè)已成形的相對穩(wěn)定的核心能力體系產(chǎn)生沖擊袁因此在企業(yè)并購后能否有效整合各種原本分散于兩個企業(yè)內(nèi)的資源堯理

2、念和知識袁決定了企業(yè)能否維持原有的競爭優(yōu)勢并且擴大競爭優(yōu)勢袁以及并購是否能取得良好的績效遙企業(yè)并購績效的實現(xiàn)袁其內(nèi)在機制就是核心能力體系的重新構建和提升袁企業(yè)要想使并購最終獲得良好的績效袁就應該注重對核心能力的追求和培養(yǎng)遙企業(yè)通過對目標企業(yè)的并購袁使原有核心能力得以擴展和滲透袁為并購的成功提供了內(nèi)在保證袁同時由于獲取了外部資源和知識袁從而強化了原有的核心能力遙魏江認為袁企業(yè)并購和核心能力之間存在著某種互動的關系袁即并購和核心能力之間存在

3、著良性的正反饋機制淵詳見下圖冤遙二、我國企業(yè)并購中存在的問題據(jù)不完全統(tǒng)計袁我國企業(yè)實施并購真正成功的還不到員轅員園遙造成并購成功率不高的原因有很多袁除政府干涉過多堯證券市場不夠完善堯并購法規(guī)尚未健全等宏觀因素外袁單從企業(yè)自零部件的價值系數(shù)等于或接近于員為最佳遙如果某些零部件價值系數(shù)大于員袁說明這些零部件在功能上重要袁但所選材料材質(zhì)不好或加工精度不夠曰若某些零部件價值系數(shù)小于員袁說明這些零部件加工精度過高或材料太好袁存在大材小用現(xiàn)象袁應降

4、低精度或采用更廉價的材料曰若零部件的價值系數(shù)接近于零袁就應考慮該零部件有無存在的必要袁其功能能否被其他零部件所替代遙上表中袁零件悅堯耘堯云的價值系數(shù)均小于員袁尤其零件悅的價值系數(shù)只有園援緣緣緣袁因此降低設計成本的重點應放在這三個零件上遙緣援測算各零部件的目標成本袁計算成本降低幅度遙各零部件的目標成本等于產(chǎn)品目標成本乘以該零部件的功能評價系數(shù)遙求出各零部件的目標成本后袁再將其與設計成本比較袁測算各零部件的成本降低目標遙上表中袁零件悅堯耘堯

5、云的成本降低目標分別為遠園園元堯猿園園元和圓園園元袁這為降低產(chǎn)品成本指出了努力的方向遙通過以上分析袁消除了產(chǎn)品中的不必要功能和過剩功能袁為產(chǎn)品投產(chǎn)后進行成本控制和管理以及提高生產(chǎn)效益創(chuàng)造了有利條件遙四、產(chǎn)品設計階段推行價值工程應注意的問題員援樹立成本回避思想遙現(xiàn)代成本管理強調(diào)樹立成本回避思想遙成本回避的核心是避免成本的發(fā)生袁從預防成本發(fā)生方面挖掘降低成本的潛力遙我國降低成本的傳統(tǒng)方法從范圍上看局限于生產(chǎn)領域袁從內(nèi)容上看局限于制造成本袁從

6、時間上看局限于事中和事后成本控制遙隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展袁傳統(tǒng)方法遇到了嚴峻的挑戰(zhàn)遙成本回避思想將降低成本的重點由生產(chǎn)階段轉移到了產(chǎn)品開發(fā)和設計階段袁要求防患于未然袁進行事前的成本控制遙圓援產(chǎn)品設計人員應具有成本意識遙產(chǎn)品設計人員應樹立一種觀念院野產(chǎn)品成本是設計出來的袁不是生產(chǎn)出來的遙冶這要求設計人員在開發(fā)新產(chǎn)品時袁不僅要考慮技術上可行袁還要考慮經(jīng)濟上合理遙必須向設計人員灌輸成本效益理論和價值工程理論袁使其在產(chǎn)品設計中考慮產(chǎn)品成本問題遙猿援

7、在企業(yè)中設立成本工程師職位遙價值工程是一門綜合性學科袁涉及工程技術堯經(jīng)濟理論堯管理學和財務學等遙但現(xiàn)實情況是袁懂技術的不懂經(jīng)濟袁懂經(jīng)濟的不懂技術袁這給推行價值工程帶來了不小的難度遙比較可行的辦法是在企業(yè)中設立成本工程師職位袁要求從事該項工作的人員應同時掌握工程技術堯經(jīng)濟理論和財務知識袁能對產(chǎn)品設計進行審查袁分析判斷其在經(jīng)濟上是否合理遙該職位的設立將為價值工程的推行創(chuàng)造有利條件遙笫互動關系模式二院企業(yè)核心能力對并購成功實現(xiàn)的作用企業(yè)核心能

8、力和并購成功實現(xiàn)的互動過程互動關系模式一院并購對企業(yè)核心能力的作用核心能力的強化已有核心能力核心能力擴展和滲透并購獲得成功促進并購成功和企業(yè)擴張并購行為獲取外部資源堯知識或核心能力核心能力建立或強化援財會月刊淵綜合冤窯遠怨窯陰經(jīng)濟與管理窯陰身的角度來看袁有以下幾個方面院一是企業(yè)盲目擴張袁多元化跨行業(yè)經(jīng)營成為自釀的一杯苦酒曰二是對目標企業(yè)沒有進行深入堯細致的研究袁收購虧損或破產(chǎn)企業(yè)后無力扭轉局面袁背上沉重的包袱曰三是沒有精確分析目標企業(yè)的

9、潛在價值袁盲目高價收購袁從而導致失敗曰四是對并購后的經(jīng)營與管理不夠重視遙我國企業(yè)并購的關鍵問題在于沒有注重對核心能力的追求和培養(yǎng)袁使得企業(yè)在并購后深陷泥潭而不能自拔遙綜觀國際知名大公司的成功史袁無一不是基于核心能力從而在競爭中保持長期的競爭優(yōu)勢遙因此袁要提升企業(yè)并購績效必須以增強核心能力為目標實施戰(zhàn)略性并購遙三、以增強核心能力為目標提升企業(yè)并購績效員援依據(jù)核心能力思維遙核心能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉袁在并購過程中袁為了能使并購獲得良好的績

10、效袁企業(yè)應該依據(jù)核心能力思維遙首先袁以核心能力為準則進行并購的決策行為遙從企業(yè)競爭優(yōu)勢的源頭分析可能影響企業(yè)核心能力的內(nèi)外環(huán)境因素袁并逐步剝離出制約企業(yè)核心能力產(chǎn)生堯提升和發(fā)揮的具體因素袁從而為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)遙以核心能力思維為依據(jù)的并購決策主要應考慮以下幾點院淤企業(yè)現(xiàn)有的核心能力如何曰于支撐企業(yè)核心能力體系的戰(zhàn)略性要素是否缺乏曰盂企業(yè)核心能力的發(fā)展方向如何曰榆并購是否是企業(yè)核心能力培養(yǎng)的有效途徑遙其次袁依據(jù)核心能力要求選擇目標企

11、業(yè)遙通過并購決策袁并購企業(yè)已經(jīng)鎖定目標企業(yè)袁接下來就應該詳細分析和評估目標企業(yè)的資源狀況堯知識體系以判斷其潛在價值和對本企業(yè)的適應性遙例如袁并購企業(yè)若是想通過橫向并購擴大規(guī)模袁就要分析目標企業(yè)是否具有相當?shù)纳a(chǎn)能力和技術水平遙另外袁還要看目標企業(yè)的理念袁因為理念雖然是無形的袁卻決定著有形資源及知識的運用袁如果目標企業(yè)的理念與并購企業(yè)的理念有很大的沖突袁并且整合具有較大難度袁那么將會極大地影響并購績效遙所以袁對于目標企業(yè)的選擇袁主要是看目

12、標企業(yè)和并購企業(yè)自身核心能力的適配性院適配性較好的目標企業(yè)可以使并購企業(yè)較快地進行并購后的整合袁節(jié)約成本并快速取得好的績效曰適配性較差的目標企業(yè)袁如果錯誤地并購進來袁則是并購企業(yè)給自己找來的野包袱冶袁不光并購績效可能較差袁甚至還會影響到并購企業(yè)未來的發(fā)展遙圓援以建立動態(tài)核心能力體系為并購動因遙核心能力是一個發(fā)展的概念袁在不同的時期和不同的發(fā)展階段袁核心能力是不同的遙企業(yè)面對的市場環(huán)境是不斷變化的袁恒久有效的核心能力不可能存在遙這一重要約

13、束條件決定了企業(yè)不僅要努力建立某一時期的核心能力袁而且要適應競爭環(huán)境的變化袁不斷建立新的競爭優(yōu)勢遙任何核心能力都有時效性袁因此靜態(tài)地強調(diào)核心能力的不可模仿是不全面和不準確的遙并購是對企業(yè)核心能力體系的野破冶與野立冶袁在企業(yè)并購中袁核心能力體系并不能保持靜態(tài)的穩(wěn)定袁而是順應企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和戰(zhàn)略的變化而呈現(xiàn)動態(tài)的特征遙因此袁在并購動因形成階段袁企業(yè)就要認識到建立動態(tài)核心能力體系的重要性遙企業(yè)并購不僅是要建立企業(yè)的靜態(tài)核心能力體系袁更要為企業(yè)建

14、立動態(tài)的核心能力體系堯保持持久的競爭能力服務遙猿援建立學習型組織培養(yǎng)核心能力遙所謂學習型組織袁就是充分發(fā)揮每個員工的創(chuàng)造性袁努力形成一種彌漫于群體與組織的學習氛圍袁憑借學習使個體價值得到體現(xiàn)袁組織績效得以大幅度提高遙對企業(yè)而言袁顯性的堯大眾化的堯可以通過各種媒體或市場交易取得的知識和能力固然重要袁但最重要的還是具有價值優(yōu)越性堯不可仿制堯不可交易的隱性知識和能力袁這就構成了企業(yè)的核心能力遙學習型組織通過鼓勵員工野自我超越冶袁并且最大限度地

15、發(fā)掘企業(yè)的各種有利資源袁包括財力資源堯智力資源和信息資源等袁從而獲得優(yōu)于其他企業(yè)的核心能力遙學習型組織的形成袁對于企業(yè)核心能力的培養(yǎng)和并購績效的提升是十分重要的遙核心能力的形成與發(fā)展源于學習能力的提高袁企業(yè)核心能力的培養(yǎng)過程就是學習能力轉化為競爭力的過程遙學習能力是企業(yè)發(fā)展之源袁是企業(yè)制勝之本袁它與核心能力有機結合袁從根本上決定了企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢和持續(xù)發(fā)展遙而企業(yè)并購是資源堯理念和知識的重新配置袁并購績效的產(chǎn)生要依賴于核心能力體系的建

16、立袁并購后的重建要依賴于企業(yè)良好的組織溝通和學習能力遙沒有一個學習型組織袁并購后企業(yè)的有效整合是難以實現(xiàn)的袁并購績效也是無法獲得的遙企業(yè)組織的學習能力與學習的深度堯廣度和速度決定著其外部學習的成效袁也決定著其核心能力要素的外部獲取遙如何構建一個學習型組織呢鑰按照麻省理工學院教授彼得窯圣吉的研究袁一個組織可以通過以下五個方面的修煉構建學習型組織院淤激活企業(yè)員工的野自我超越冶院企業(yè)員工是企業(yè)核心能力的攜帶者袁對其進行激活袁使其不斷地學習與創(chuàng)

17、新袁成為具有野自我超越冶精神的個體遙于改善團隊的心智模式院摒棄資源部門擁有堯不共享的傳統(tǒng)思維模式袁建立資源企業(yè)擁有堯部門共享的新思維模式遙盂建立共同遠景院以企業(yè)核心能力的構建為使命袁通過核心能力的構建來提高企業(yè)的市場領導地位和競爭實力遙榆團隊學習院構建富有合作精神的團隊袁依靠團隊的不斷學習與創(chuàng)新袁培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力遙虞系統(tǒng)思維院用系統(tǒng)堯整體的觀點看待企業(yè)的業(yè)務袁將其看成一個有機聯(lián)系的整體遙源援關注對企業(yè)理念的整合遙對于企業(yè)并購績效不佳

18、的現(xiàn)象雖有很多的解釋袁但是大部分的觀點是并購后的整合不善是并購失敗的主要原因遙企業(yè)如果不能有效地進行并購后的整合袁則很難在并購后形成新的核心能力體系遙在并購后的整合中袁理念整合對于企業(yè)核心能力體系形成及并購后的績效發(fā)揮將產(chǎn)生重大的影響遙企業(yè)理念作為企業(yè)經(jīng)營的靈魂袁是核心能力體系中最能產(chǎn)生獨特價值的部分袁企業(yè)核心能力的異質(zhì)性更多體現(xiàn)在企業(yè)所具有的理念上袁有很多起步階段各方面稟賦很相似的企業(yè)袁其發(fā)展的路徑卻很不一樣袁就是由于企業(yè)的理念有很大