企業(yè)戰(zhàn)略成本管理

1、經螢管理cooER3硼E￡o、濺歌鼢瞧改革開放以來，我國企業(yè)成本管理在理論瓤實務兩方面都取得了較大的進步。很多登‘業(yè)開始推行標準成本制度、責任成本制度、壘面預算管理和變動成本法等內容，在成本預測與決策、成本汁劃、成本控制、成本分析與考核等領域也做了一些有益的工作。但總體而言，我國企業(yè)基本上還停留在傳統(tǒng)成本管理階段，這種基于單一會計信息，只著眼于企業(yè)內部，特別是生產過程，片面追求成本節(jié)約的成本管理理模式已經越來越不適應急劇變化著的新環(huán)競爭

2、優(yōu)勢，企業(yè)必須把重點放在制定與貫徹競4、傳統(tǒng)成本管理忽視對競爭對手的成本境。為此，我們必須對企業(yè)現(xiàn)行的成本管理方爭戰(zhàn)略上。而傳統(tǒng)成本管理只注重短期效益，進行必要的研究、，而對處在激烈競爭環(huán)境中的法進行改革，樹立新的成本管理理念，建立新片面追求成本節(jié)約。甚至為降低成本而降低成企業(yè)來講，要保持持久的競爭優(yōu)勢和取得競爭的成本管理模式本，這往往會削弱企業(yè)的長遠發(fā)展能力，損害中的有利地位，必須通過分析市場競爭態(tài)勢來一、傳統(tǒng)成本管理在新環(huán)境下的巨大

3、缺陷企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。實際上，有時降低成本需要確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。這就要求企業(yè)了解競爭經濟的飛速發(fā)展帶來企業(yè)外部環(huán)境韻巨先增加成本，有時增加成本能增加更多的收對手的成本情況甚至還要關注合作伙伴的成大變化。自1990年以來，我國逐漸步人買方市入。本。場，而本世紀初加人WTO后，市場競爭更是殘2、傳統(tǒng)成本管理的對象多局便于企韭內二、戰(zhàn)略成本管理的基本內容體系酷。新的企業(yè)外部環(huán)境具有以下特征：(1)國內部的生產過程。較少考慮產品的研發(fā)設計和企(

4、一)戰(zhàn)略成本管理的內涵。戰(zhàn)略成本管理外市場上大多數(shù)產品供過于求，市場競爭十分業(yè)管理過程，對供應與銷售服務環(huán)節(jié)也關注不是為了適應戰(zhàn)略管理的需要，對傳統(tǒng)成本管理激烈；(2)產品需求個性化和多樣化。顧客對產多，對企業(yè)外部的價值鏈更是相對忽視；但對進行改造升級而提出來的。戰(zhàn)略成本管理是指品質量也日益苛求；(3)新技術、新工藝曲創(chuàng)新處于開放型、競爭型市場環(huán)境中的企業(yè)而言，企業(yè)為有效適應外部持續(xù)變化的環(huán)境獲礙和蔚然成風；(4)產品更新?lián)Q代加快，產品

5、壽命周通過了解整個行業(yè)價值鏈來進行成本管理，更保持持久競爭優(yōu)勢以實施企業(yè)戰(zhàn)略為目標而期縮短；(5)在競爭中企業(yè)問的合作也在發(fā)展，有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此，成本管理進行的根本性、長遠性的成本謀劃與管理活企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟紛紛建立。在企業(yè)生存發(fā)展變得的對象應是產品整個生命周期的成本。動。與傳統(tǒng)戚本管理主要砸向過去的事后核算越來越困難的形勢下，為了應對險惡復雜的競3、傳統(tǒng)成鴦=管理只重視有形的成本動因，管理相比，它更面向于未來發(fā)展的全局性謀劃

6、爭局勢，20世紀九十年代以來l企業(yè)掀起了“戰(zhàn)而忽視無形的成本動因。然而一些傳統(tǒng)成本管和決策，注重監(jiān)控外部環(huán)境的變化，及時制定略管理熱”，許多大公司大集團都在研究制定理未能考慮的因素，如企業(yè)規(guī)模、地理位置、企有效的戰(zhàn)略計劃，體現(xiàn)“現(xiàn)時決策的未來性”。自己的企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略管理客觀上要求企業(yè)文化等，往往對產品成本產生更大影響。這(二)戰(zhàn)略成本管理的主要特點業(yè)成本管理應在戰(zhàn)略的基礎上展開，但傳統(tǒng)的些動因需要長期的積累才能形成，但一經形成1、

7、外向性c戰(zhàn)略成本管理特別重視對影響成本管理顯然是戰(zhàn)術性的，并且與戰(zhàn)略相脫就難以改變，必須從戰(zhàn)略上予以綜合考慮。據(jù)企業(yè)成本的外部環(huán)境的分析包括政治與法律節(jié)，傳統(tǒng)成本管理在新的環(huán)境下暴露出了巨大研究，企業(yè)在生產開始之前，產品中就已有環(huán)境、經濟環(huán)境、社會文f匕環(huán)境、技術環(huán)境以及缺陷主要表現(xiàn)在以下幾個方面：85％的成本因戰(zhàn)略性動因而成為約束成本，而供應商、顧客和競爭對手的狀況等，以確定和l、傳統(tǒng)成本管理未能與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相傳統(tǒng)成本管理能產生影響

8、的部分，僅占總成本實施正確的管理戰(zhàn)略。聯(lián)系為適應瞬息萬變的外部環(huán)境以取得持久的15％。2、戰(zhàn)略性c戰(zhàn)略成本管理的目標在于支持”。一“3#””NMw”’q“““％自“_“Hx_“__nx_H__kH^H“_Ⅲ“#“q“?！薄薄薄薄?。’。1。I‘～一“一的、科學合理的質量標準，才能真正實現(xiàn)更是提高農民組織化程度、增加農民收負責加工流通，合作組織負責組織、協(xié)調農產品優(yōu)質優(yōu)價，才能促進農產品質量的入、應對wTo挑戰(zhàn)的有效方法。經營形式

9、和規(guī)范企業(yè)與農戶的生產經營活動。提高。政府部門必須建立權威性豹農產有三種：一是“合作組織專業(yè)大戶斗農三是加強政府對農業(yè)的宏觀調控和品市場信息網(wǎng)絡，及時、準確的向農民提戶”，主要通過作為骨干成員的專業(yè)大戶政策引導。要在財政、信貸、稅收三方面供價格、生產、庫存以及氣候等方面的信開展生產示范和流通經營，為農戶提供間切實體現(xiàn)對農業(yè)產業(yè)化的優(yōu)惠和支持政息，提供中長期的市場預測分析，幫助農接服務。二是“合作組織基地農戶”，策。特別是要嚴格執(zhí)行《農業(yè)

10、法》的有關規(guī)民按照市場需求組織生產和經營。這是前一模式的延伸，主要通過合作組織定，確保財政支農資金的增長高于財政經二是抓好農民專業(yè)合作經濟組織建建立的生產基地，示范引導服務農戶。三常性收入的增長，切實加強農田基礎設施設、發(fā)展農民專業(yè)合作經濟組織是推進是“公司合作組織農戶”，主要是合作建設及農業(yè)科技的研發(fā)、推廣和應用，為農業(yè)產業(yè)化經營的重要舉措，是創(chuàng)新農村組織在農副產品加工和流通企業(yè)與農戶農業(yè)產業(yè)化的健康發(fā)展與農業(yè)結構調整經營體制、發(fā)展農

11、村合作制的有效形式，之間發(fā)揮中介作用，農民負責生產，企業(yè)創(chuàng)設良好的外在環(huán)境。一36合作經濟與科技20061lx一一一一萬方數(shù)據(jù)企業(yè)取得持久競爭優(yōu)勢，一方面成本管理應有助于幫助企業(yè)確立競爭戰(zhàn)略，另一方面要采取與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相配合的成本管理制度。3、長遠性。戰(zhàn)略成本管理追求長遠的成本優(yōu)勢，成本管理的視野超越了一個會計期間的界限，分析較長時期競爭地位的變化，爭取較長時期的競爭優(yōu)勢，立足于長遠的戰(zhàn)略目標。4、全面性。戰(zhàn)略成本管理以企業(yè)的全局為對

12、象根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃而運作。它把企業(yè)內部結構和外部環(huán)境綜合起來，既研究企業(yè)內部的價值鏈，也研究整個行業(yè)的價值鏈；既對生產成本進行控制還對產品研發(fā)、設計、試制以及售后服務等進行控制；還要全面考慮各種潛在機會，分析各種機會成本實施綜合統(tǒng)籌管理。(三)戰(zhàn)略成本管理的基本框架l、價值鏈分析。價值鏈是指企業(yè)生產經營管理過程中的一系列相互關聯(lián)的創(chuàng)造價值的活動集合。價值鏈分析主要是分析從原材料供應商起直至最終產品消費者的相關活動的整合包括行業(yè)價

13、值鏈分析、企業(yè)內部價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析三種分析。(1)行業(yè)價值鏈分析。行業(yè)價值鏈分析是指分析企業(yè)價值鏈與上游供應商價值鏈砷下游購買商價值鏈之間的聯(lián)系，借以尋求長期降低成本的途徑。如尋求更有利的供應商或客戶、談判降低采購價格或提高銷售價格、改進聯(lián)系以達成價值鏈之間的合理對接、兼并，以節(jié)約交易費用等等：(2)企業(yè)內部價值鏈分析=企業(yè)內部過程也是由許多價值鏈構成的，每個價值鏈既會產生價值同時也要消耗資源。進行價值鏈分析首先應找出基本

14、的價值鏈，然后將其分解為單獨的價值作業(yè)，再比較各個作業(yè)的成本與效益二通過企業(yè)內部價值鏈分析，以發(fā)現(xiàn)和消除不增值作業(yè)，推進作業(yè)的優(yōu)化和相互協(xié)調，甚至重掏新的價值鏈，謀求成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。(3)競爭對手價值鏈分析。通過對競爭對手價值鏈的分析，找出與競爭對手在作業(yè)活動上的差異，測算出競爭對手的成本并與之比較，明確企業(yè)的相對成本地位，從而選擇適合本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，采取戰(zhàn)略行動，消除成本劣勢，刨造成本優(yōu)勢、2、戰(zhàn)略定位分析。戰(zhàn)略定位是指企業(yè)在市

15、場上如何選擇競爭武器以對抗競爭者，企業(yè)的一般競爭戰(zhàn)略有成本領先戰(zhàn)略、產品差異化戰(zhàn)略和目標聚集戰(zhàn)略。戰(zhàn)略定位分析就是要將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略結合起來。在不同的戰(zhàn)略下選擇不同的成本控制思路與方法。11)成本領先戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略要求企業(yè)成為行業(yè)中的低成本生產廠商，即對于同質化產品，通過降低成本來降低售價，以成本優(yōu)勢獲取競爭優(yōu)勢。在這種戰(zhàn)略下，企業(yè)應嚴格控制和削減各項成本費用積極和用規(guī)模優(yōu)勢，追求學習曲線效應。(2)產品差異化戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略要求企業(yè)開發(fā)

16、并制造出具有獨特質量和性能的產品，以獲取較高售價和吸引顧客，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。在這種戰(zhàn)略下，企業(yè)不應過分計較成本的降低。適當?shù)卦黾映杀究梢愿纳飘a品性能，提高服務質量，最終有利于競爭優(yōu)勢。(3)目標聚集戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是指將目標瞄準某一特定消費領域使產品滿足該領域消費者的特定需要，從而排斥其他的競爭者，使企業(yè)在該特定領域獲得競爭優(yōu)勢。目標聚集戰(zhàn)略有兩種形式：成本聚集和差異聚集。前者是在細分市場的成本行為中挖掘差異，尋求目標市場上的成本優(yōu)勢；后者是

17、開發(fā)細分市場上客戶的特殊需要，追求目標市場上的差異化優(yōu)勢。3、成本動因分析。成本動因是指引起成本發(fā)生的原因。戰(zhàn)略層面的成本動因可以分為結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩大類。結構性成本動因是指決定企業(yè)基礎經濟結構的成本動因，主要包括：企業(yè)規(guī)模、業(yè)務范圍、產品種類、技術、經驗、廠址等。執(zhí)行性成本動因是指與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序相關的成本動因。主要包括：員工積極性、全面質量管理、生產能力利用率、工廠布局、作業(yè)鏈與供應鏈的協(xié)調性等。與戰(zhàn)術層面的作業(yè)性

18、成本動因(材料、人工等)相比。結構性成本動因與執(zhí)行性成本動因是更高層次上的成本動因，而且很多是非量化的動因，但其對企業(yè)成本的影響更大、更持久，因而也更應予以重視。在企業(yè)基礎經濟結構既定的條件下通過執(zhí)行性成本動因分析，可以提高各種執(zhí)行性成本動因的能動性，并優(yōu)化它們之間的組合，使價值鏈活動達到最佳效果。而對于結構性成本動因，有個最佳程度選擇問題，并非愈多愈好，如單純擴大企業(yè)規(guī)模，或盲目增加產品種類，對于管理水平有限或資源不夠的企韭而言，未必

19、是好事。三、推行戰(zhàn)賂成本管理的幾點建議l、更新觀念，轉變思想j克服片面節(jié)約的經營管理漆瞧盼臥￡∞、t1Ⅵ奄腿、“傳統(tǒng)意識，樹立正確的成本效益觀，強調從整體。全局、外部聯(lián)系和長遠來考慮企業(yè)的成本優(yōu)勢，強調與競爭戰(zhàn)略的配合，強調從決定企業(yè)成本基本框架的價值鏈和戰(zhàn)略成本動因來謀劃降低成本的根本途徑。而這些與領導人的作為息息相關，可以說，領導人的每一項決策都關系著企業(yè)成本。決定著企業(yè)可能成本的高低戰(zhàn)略成本管理的關鍵在于領導人的成本素質。成本管理

20、首先要從領導人搞好自身的各項決策特別是戰(zhàn)略性決策開始：2、加強企業(yè)文化建設，實現(xiàn)成本管理的全員參與?，F(xiàn)代成本管理是一種全面、全過程和全員的管理，成本是在員工的作業(yè)中發(fā)生的，實際成本的高低取決于每一個員工的努力，因此成本管理同時也是對人的管理。由于人是有感情、有智慧和有價值觀的生命，要發(fā)揮員工降低成本的主動性、積極性和創(chuàng)造性，首先要使員工產生歸屬感和認同心，這就要求企業(yè)在管理上要以人為本，注重企業(yè)文化建設，增強企業(yè)凝聚力。企業(yè)文化建設不能

21、光喊口號，企業(yè)不能只對員工壓任務、定指標、重處罰甚至通過降低勞動條件和勞動保護、削減工資福利等來降低人工成本。這是一種短視和注定要失敗的成本管理。長遠的成本管理要求企業(yè)關心員工、尊重員工，重視員工的物質與精神需要，把企業(yè)的發(fā)展建立在員工的發(fā)展之上。3、堅持發(fā)展自主先進技術，打造企業(yè)核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)獨具的難以被模仿的能力。在所有戰(zhàn)略成本動因中，其他動因都能夠模仿，唯有技術難以模仿，它需要長期的積累和持續(xù)的投人。自主先進技術一方

22、面可使企業(yè)獲得差異化優(yōu)勢，另一方面能太幅度降低成本，是企業(yè)核心競爭力的基本來源。在激烈的全球化競爭中。我國企業(yè)顯示出了善于做本土市場的優(yōu)勢，但由于技術落后而始終受制于人。由于生產依賴進口高昂的設備和零部件，還要支付不菲的專利費，占據(jù)了全部成本的大頭縷得企業(yè)成本降低很難，只有依靠規(guī)模生產。但在技術和市場需求迅速變化的時代大規(guī)模很可能帶給企業(yè)以災難性的損失。我國家電業(yè)發(fā)生的同質化惡性競爭就是因為缺乏技術，目前步履維艱；相反，像華為、中興等少