企業(yè)并購對員工的沖擊與人力資源管理整合策略

1、對策與戰(zhàn)略企業(yè)并購對員工的沖擊與人力資源管口劉寧1趙梅2金嵐s理整合策略(1南京郵電大學經(jīng)濟與管理學院。江蘇南京210036；2南開大學商學院，天津300000；3中國國際電子商務中，c、人力資源部)摘要：入力資源管理整合在企業(yè)并購中起到非常關鍵的作用。企業(yè)并購會給員工的心理和行為帶來很大的沖擊。企業(yè)應該從明確入力資源管理角色、裁員管理、留住關鍵人才、加強溝通、整合人力資源管理制度、加快并購整合速度等方面著手，減少并購對員工的沖擊，幫助

2、企業(yè)實現(xiàn)并購的成功。關鍵詞：企業(yè)并購；員工；人力資源管理整合Abstract：HumanResourceManagement(HRM)Integrationplaysall。important，roleinenterprise’smergerandacquisition(M2.南開大學商學院，天津3∞0003.中國國際電子商務中心人力資源部)摘要:人力資源管理整合在企業(yè)并購中起到非常關鍵的作用。企業(yè)并購會給員工的心理和行為帶來很大的沖擊

3、。企業(yè)應該從明確人力資源管理角色、裁員管理、留住關鍵人才、加強溝通、整合人力資源管理制度、加快并購整合速度等方面著手，減少并購對員工的沖擊，幫助企業(yè)實現(xiàn)并購的成功。關鍵詢:企業(yè)并購:員工:人力資源管理整合Abstract:HumanResourceManagement(HRM)Integrationplaysanimptantroleinenterprisesmerger劇ldacquisition(Meracquisition(Mem

4、ployeesHRMintegratJOn國內(nèi)外相關研究發(fā)現(xiàn)，許多并購的成敗因素都與并購前后人力資源管理措施有關。最近的一項調(diào)查表明，來自巴西、中國內(nèi)地、中國香港、菲律賓、新加坡、韓國和美國的高級經(jīng)理們中，有751毛以上的人認為，人力資源整合是并購整合成功的關鍵。因此，面對因并購所帶來人力資源管理的影響，不論人力資源整合前的有效規(guī)劃還是人力資源整合后妥善管理，都是不可忽視的。一、并購對員工的沖擊并購后常導致的兩個可能結果是組織重整(Re

5、structuring)和裁員(downsizing).這兩個結果都直接給員工帶來沖擊。Schweiger和Ivancevich(1987)對被并購公司的管理者與員工進行調(diào)查，整理出員工所表現(xiàn)出的4種后果:①認同感的失落:由于并購使得員工原先在組織中的地位改變，對組織的忠誠、認同感和未來的期望都變得模糊②焦慮情緒增加:關心未來工作展望、薪酬制度、角色改變、可能的工作地理位置改變、生涯規(guī)劃、工作性質(zhì)改變、組織文化等改變③留任員工產(chǎn)生惡性競

6、爭。受到謠言影響，員工只關心能否留任并保有現(xiàn)在的地位、職權、影響力和職業(yè)，造成了在員工間破壞性的競爭，并導致轉移了組織目標④人才流失。并購導致許多人失去工作，許多員工也因而選擇離開。他們還把并購過程分為規(guī)劃、籌備、停滯和轉變、穩(wěn)定四個階段。他們認為，不同階段對員工影響程度也不同:①規(guī)削階段。這個階段就是要評估并購的可行性，目標可能是整個公司，或特定部門。這個階段通常是秘密進行，但通常在公司內(nèi)部或外部市場上會有謠言傳出，而對員工造成不確定

7、感或壓力。②籌備階段(InPlayStage)。這個階段的特征就是公司已經(jīng)與一個或幾個公司接洽，216精區(qū)經(jīng)濟SpecialZoneEconomy2007靠12月而惡意的并購可能導致員工更大壓力，當并購接洽越來越急迫，員工也更加感受到威脅或者機會③停滯和轉變階段(StstillTransitionStage)。停滯階段是公司必須清除一些合并相關的規(guī)器、法律上的障礙。在轉變過程中，雖然并購對象已清楚，員工仍然充滿不確定性，但會慢慢消失。④

8、穩(wěn)定階段(StabilizationSta在e)。移轉已經(jīng)完成，公司漸漸的穩(wěn)定下來。但對管理者或員工而言，并非不再存在著壓力，因為并購公司可能不能妥善處理人事問題。Fink(1988)認為對員工而言，并購的經(jīng)驗通常是痛苦而焦慮的，并購產(chǎn)生的影響包括工作不保、權貴重新調(diào)整、]j9，j業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)生變化、權力的減少、缺乏安全感、關系的改變以及其它壓力。Hunsaker和Coombs(1988)認為大多數(shù)被并購公司員工通常都會經(jīng)歷一些情緒的轉

9、折，稱之為合并的情緒癥候群(TheMergerEmotionSyndrome)。即從聽到合并新聞后開始有抗拒、害怕、氣憤、悲傷等各種情緒，逐漸轉為接受、獲得慰籍、開心、喜歡、享受到認同新的情況。當然會因個別差異，也就是一般的個別情緒類型而有不同，急躁型的可能經(jīng)歷整個過程冷淡型的可能就不太在意樂觀型的可能很快的移動到接受階段，然后經(jīng)歷其它的E面情緒悲觀型可能會持續(xù)待很久的負面情緒。二、并購后的HRM整合策略1.人力資源管理角色的明確要使并

10、購達到預期的效果，人力資源管理需要扮演一個非常重要的角色，Greengard(1997)指出，雖然CEO與財務部門可能是主導合并案的主角，但并購后卻沒有一個部門像人力資源部一樣，必須在管理改變方面負起巨大的責任，能妥善的安排、部署，從而使并購過程平IJ頃。Holbeche(1998)也指出人力資源部門在企業(yè)并購時，應扮演一個指導者的角色，特別是在并購前，必須向員工解釋合并的理由，以及渣清預期和說明當前最重要的事。高層管理者必須與員工建立

11、關系，人力資源部門則必須幫助主管規(guī)劃來處理入事問題。人力資源管理人員在這個過程中被認為是很有價值的，能有效避免組織在轉換過程中可能造成的負面影響。2.裁員策略企業(yè)在并購后，裁員以及職位縮減通常是最重要的話題ο特別地，在具體裁員過程中的管理工作和留任員工的工作效益之間，有著密切的關系。因為只有當留下來的員工依然信任和忠于企業(yè)，保持高度的積極性和敬業(yè)精神時，裁員后企業(yè)的效益才可能提高，裁員的目的才有可能達到。因此，公司處理裁員的方式，就如同

12、公司管理留任員工一樣，將會影響并購后能否成功運營。在裁員之前，管理者必須先思考有無替代裁員的方案，可能采取的方式像是安排公司內(nèi)其它工作、利用改變薪酬措施等。若必須裁員，公司要告訴員工裁員的原因和選擇裁減對象的標準。在確定裁減對象時要做到公平透明，并且應該盡努力去幫助被裁掉的員工，如通過公司契約解除時的福利、獎勵提早退休、安排其它替代職位、提供再培訓的機會等。3留住優(yōu)秀人才要留住優(yōu)秀人才需要做到以下幾點：首先，并購企業(yè)要明確對人才的態(tài)度。

13、這將會直接影響目標企業(yè)人才的去留。如果并購企業(yè)重視人才和人力資源管理，目標企業(yè)人員將會感覺到繼續(xù)發(fā)展機會的存在，從而愿意留任。很多企業(yè)在并購后，都會通過與目標企業(yè)人才直接接觸、溝通，保留其職位，讓員工了解公司未來的經(jīng)營方向，并有效地消除員工心里的疑慮，從而既實現(xiàn)了平滑過渡又留住了關鍵人才；其次，還要制定實質(zhì)的激勵措施，如加薪、員工認股。詳細的人才留任激勵措施，常常成為收購協(xié)商中，并購雙方關注的焦點。Schweiger和Ivancevie

14、h(1987)認為有四種獎酬形態(tài)在并購中扮演重要角色，分別是工作保障、薪酬福利、工作自主程度和績效反饋，而其中工作保障是最重要的因=量系o4并購的溝通并購整合過程中溝通的完善與否對組織目標的完成與員工態(tài)度的影響很大。并購還處在規(guī)劃階段的時候，一般而言，企業(yè)并購屬于機密行為，僅由公司高層核心人員知曉，消息曝光往往在簽約之后。對于后知的公司員工而言，將產(chǎn)生沖擊和不安，會處于不確定中。員工會試圖尋找信息來減少不確定，這個時候溝通往往最需要但是

15、通常也是最缺乏的時候。Schweiger和Weber(1989)對人事經(jīng)理的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在溝通方面，大部分公司都同意當知道與員工相關的信息時，應盡快與員工溝通，與員工溝通應該誠實并提供正確的信息，但有時候應該到最后再告知員工，以避免不必要的困擾。Manuel(1990)建議并購前就應先建立整合的策略，在合理的范圍下，提供員工有關人力資源管理的信息，使其了解可能面臨的影響，關心并協(xié)助員工渡過此尷尬期。一般地，并購過程中員工最想知道的往往是工

16、作變化對員工個人權益的影響，如果組織早一點回答員工這些問題，將奠定成功的整合基礎。通過溝通，員工將清楚地知道被要求什么，如此他們可以快速地集中其努力以適應改變的企業(yè)環(huán)境。在溝通內(nèi)容方面，對一般非管理層而言，著重在公司并購的理由、公司名稱改變、福利改變、工作保障、工作流程改變等。而并購后的溝通也同樣非常重要，在進行溝通前，并購公司必須了解：員工為了什么在這公司工作錢或其它因素使員工產(chǎn)生忠誠性那些人員是公司營運績效的主要貢獻者人員間有何派系

17、，其沖突性如何對內(nèi)部人員的特性能了解，才能整合并取得認同感，同肘通過溝通還能了解公司營運上可能的問題，采取必要的補救措施。與并貝句前溝通工作最好著重在工作保障和福利不同的是，當并購繼續(xù)進行時，溝通議題則應該轉向未來。5并購后的人力資源制，度調(diào)整并購整合過程中，由于組織結構的調(diào)整而造成職務變動、人員裁減或者薪酬政策的調(diào)整等現(xiàn)象。人力資源管理措施的實施，有助于緩和整合期間員工的壓力，幫助其適應企業(yè)環(huán)境的變化。在并購后，主并公司需要考慮是否將

18、本身的人力資源管理制度導入被并公司，假如被并公司人力資源管理制度良好則主并公司當然不需要大幅加以改變，甚至可將其長處引入并購后形成的新企業(yè)。如果被并公司人力資源管理制度不符合主并公司的期望，為了達到改善營運績效的目的，或者為便于內(nèi)部溝通，主并公司需要將自身的人力資源管理制度轉移到被并公司，通常包括裁員的相關政策、薪酬福利方案的調(diào)整、過渡期間員工培訓、績效考評政策等方面。6快速行動完成整合過程有相當多企業(yè)并購后采用比較慢的整合方式，其主要

19、目的是并購企業(yè)管理層希望通過一段時間來了解被并購公司的管理人員和技術人員的能力、潛力、管理風格、性格等等，以利于對并購后公司的人員安排，同時，給予被并購公司員工一個充分的表現(xiàn)機會。但是，如果被收購企業(yè)的組織結構在交易完成后如果不能迅速明確，權限不明、責任不清會在部門之間、雇員之間造成不少摩擦和沖突，還會大量分散管理層的精力，但他們無法專心致志于并購后的整合。同時，長期存在角色模糊感的員工，對工作的滿意度和工作努力水平會降低，他們的工作績

20、效也會隨之下降。并購對員工造成的心理壓力往往是導致員工行為與企業(yè)目標發(fā)生偏離的最根本原因。在為自己的前途擔心的同時，員工也預期公司會有重大的變革，他們更希望那種大刀闊斧的變革來得更早一些，從而早點結束，這樣他們便可以更快地知道自己在并購后的情況，以決定安心工作還是到別處去謀職。因此，并購交易完成后盡快明確每個員工在新企業(yè)中的角色、責任和工作關系是緩解員工心理壓力的一項最基本的工作?？趨⒖嘉墨I：[1]Greengard，SYou”rene

21、xt!Thereisnoescapingmergermenial[J】Workforce，1997，76(4)：52—57【2】Hunsaker，PL，andMWCoombsMergersandAcquisitions：ManagingtheEmotionalIssues[J]PersonnelManagement，1988，23(1)：56—6313】Holbeche，LScarySplice[J】PeopleManagement，1

22、998，4(2)：44—46【4】S幽weiger，職M’”andJMIvaneevich，andFRPowerExecutiveActionsforManagementHumanResourceBeforeandAfterAcquisi—tion【J】AcademyofManagementExecutive，1987，2(2)：127—138作者簡介：劉寧，女，1977年生，管理學博士，南京郵電大學經(jīng)濟與管理學院講師，研究方向為人力資

23、源管理。趙梅，女，1980年生，南開大學商學院2005級企業(yè)管理專業(yè)博士生。金嵐，沖國國際電子商務中心人力資源部工作。i007霉12月SpecialZoneEconomy特區(qū)經(jīng)濟217萬方數(shù)據(jù)營。在裁員之前，管理者必須先思考有無替代裁員的方案，可能采取的方式像是安排公司內(nèi)其它工作、利用改變薪酬措施等。若必須裁員，公司要告訴員工裁員的原因和選擇裁減對象的標準。在確定裁減對象時要做到公平透明，并且應該盡努力去幫助被裁掉的員工，如通過公司契約

24、解除時的福利、獎勵提早退休、安排其它替代職位、提供再培訓的機會等。3.留住優(yōu)秀人才要留住優(yōu)秀入才需要做到以下幾點:首先，并購企業(yè)要明確對入才的態(tài)度。這將會直接影響目標企業(yè)人才的去留。如果并購企業(yè)重視人才和人力資源管理，目標企業(yè)入員將會感覺到繼續(xù)發(fā)展機會的存在，從而愿意留任。很多企業(yè)在并購后，都會通過與目標企業(yè)人才直接接觸、向遇，保留其職位，讓員工了解公司未來的經(jīng)營方向，并有效地消除員工心里的疑慮，從而既實現(xiàn)了平滑過搜又留住了關鍵人才其次

25、，還要制定實質(zhì)的激勵措施，如加薪、員工認股。詳細的人才留任激勵措施，常常成為收購協(xié)商中，并購雙方關注的焦點。Schweiger和Ivancevich(1987)認為有四種獎酬形態(tài)在并購中扮演重要角色，分別是工作保障、薪酬福利、工作自主程度和績效反饋，而其中工作保障是最重要的因素。4.并購的溝通并購整合過程中溝通的完善與否對組織目標的完成與員工態(tài)度的影響很大。并購還處在規(guī)劃階段的時候，一般而言，企業(yè)并購屬于機密行為，僅由公司高層核心入員知

26、曉，消息曝光往往在簽約之后。對于后知的公司員工而言，將產(chǎn)生沖擊和不安，會處于不確定中。員工會試圖尋找信息來減少不確定，這個時候掏通往往最需要但是通常也是最缺乏的時候。Schweiger和Weber(1989)對人事經(jīng)理的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在溝通方面，大部分公司都同意當知道與員工相關的信息時，應盡快與員工溝通，與員工溝通應該誠實并提供正確的信息，但有時候應該到最后再告知員工，以避免不必要的困擾。Manuel(1990)建議并購前就應先建立整合的策

27、略，在合理的范圍下，提供員工有關人力資源管理的信息，使其了解可能面臨的影響，關心并協(xié)助員工搜過此尷尬期。一般地，并購過程中員工最想知道的往往是工作變化對員工個人權益的影響，如果組織早一點回答員工這些問題，將奠定成功的整合基礎。通過溝通，員工將清楚地知道被要求什么，如此他們可以快速地集中其努力以適應改變的企業(yè)環(huán)境。在淘通內(nèi)容方面，對一般非管理層而言，著重在公司并購的理由、公司名稱改變、福利改變、工作保障、工作流程改變等。而并購后的均通也同

28、樣非常重要，在進行溝通前，并購公司必須了解:員工為了什么在這公司工作錢或其它因素使員工產(chǎn)生忠誠性那些人員是公司營運績效的主要貢獻者人員間有何派系，其沖突性如何對內(nèi)部入員的特性能了解，才能整合并取得認同感，罔時通過向通還能了解公司營運上可能的問題，采取必要的補救措施。與并購前溝通工作最好著重在工作保障和福利不同的是，當并購繼續(xù)進行時，溝通議題則應該轉向未來。5.并購后的人力資源制度調(diào)整并購整合過程中，由于組織結構的調(diào)整而造成職務變動、人員

29、裁減或者薪酬政策的調(diào)整等現(xiàn)象。人力資源管理措施的實施，有助于緩和整合期間員工的壓力，幫助其適應企業(yè)環(huán)境的變化。在并購后，主并公司需要考慮是否將本身的人力資源管理制度導人被并公司，假如被并公司人力資源管理制度良好則主并公司當然不需要大幅加以改變，甚至可將其長處引入并購后形成的新企業(yè)。如果被并公司人力資源管理制度不符合主并公司的期望，為了達到改善營運績效的目的，或者為便于內(nèi)部溝通，主并公司需要將自身的人力資源管理制度轉移到被并公司，通常包括

30、裁員的相關政策、薪酬福利方案的調(diào)整、過渡期間員工培訓、績效考評政策等方面。6.快速行動完成整合過程有相當多企業(yè)并購后采用比較慢的整合方式，其主要目的是并購企業(yè)管理層希望通過一段時間來了解被并購公司的管理人員和技術人員的能力、潛力、管理風格、性格等等，以利于對并購后公司的人員安排，同時，給予被并購公司員工一個充分的表現(xiàn)機會。但是，如果被收購企業(yè)的組織結構在交易完成后如果不能迅速明確，權限不明、責任不清會在部門之間、雇員之間造成不少摩擦和沖

31、突，還會大量分散管理層的精力，但他們無法專心致志于并購后的整合。同時，長期存在角色模糊感的員工，對工作的滿意度和工作努力水平會降低，他們的工作績效也會隨之下降。并購對員工造成的心理壓力往往是導致員工行為與企業(yè)目標發(fā)生偏離的最根本原因。在為自己的前途擔心的同時，員工也預期公司會離重大的變革，他們更希望那種大刀闊斧的變革來得更早一些，從而早點結束，這樣他們便可以更快地知道自己在并購后的情況，以決定安心工作還是到別處去謀職。因此，并購交易完成

32、后盡快明確每個員工在新企業(yè)中的角色、責任和工作關系是緩解員工心理壓力的一項最基本的工作?？趨⒖嘉墨I:[1]GreengardS.You“renext!啊lereisnoescapingmergermenial[J].Wkfce199776(4):5257.[2]HunsakerP.L.M.W.Coombs.MergersAcquisitions:ManagingtheEmotiona1Issues[]].PersonnelManagem

33、ent198823(I)56甲63.[3]HolbecheL.Scarysplice[J].PeopleManagement19984(2)4446.[4]SchweigerD.M.J.M.IvancevichF.R.Power.ExcutiveActionsfManagementHumanResourceBefeAfterAcquisitionU].AcademyofManagementExecutive19872(2):127138