淺析企業(yè)并購中的人力資源整合策略——以吉利并購沃爾沃為例

1、企業(yè)觀察淺析企業(yè)并購中的人力資源整合策略一以吉利并舅告沃余沃污例劉匯謝小龍西南民族大學(xué)管理學(xué)院四川成都610041【摘要1人力資源整合作為并購整合的重要內(nèi)容之一，對企業(yè)并購的成敗至關(guān)重要。本文以吉利并購沃爾沃這一經(jīng)典并購案為例，通過分析并購雙方企業(yè)在人力資源管理上的差異，提出相應(yīng)的人力資源整合策略，對中國企業(yè)進(jìn)行海外并購的人力資源整合提供參考?！娟P(guān)鍵詞】企業(yè)并購人力資源整合吉利沃爾沃2010年3月2扭8曰最終股權(quán)收購協(xié)豐議譏義義以18億

2、美元獲得沃爾沃轎車公司l山0∞0%的股權(quán)以及豐相目關(guān)資產(chǎn)。吉利通過充分的事前準(zhǔn)備、組建高水平的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，加之洛希爾和高盛等投行的運(yùn)作以及政府資金的大力支持，最終獲得了正處于財(cái)務(wù)危機(jī)下的歐洲高端汽車品牌沃爾i夭。評價并購成敗的關(guān)鍵在于，并購?fù)瓿珊蠹麑ξ譅栁值恼闲Ч?，本文將從人為資源整合的角度對并購雙方的差異進(jìn)行分析，提出針對性的人力資源整合策略。、并購特點(diǎn)吉利對沃爾沃的并購休現(xiàn)了三個顯著特點(diǎn):首先，從并購的類型上看，雖然兩者的市場定位

3、不罔，但雙方同屬汽車制造業(yè)，屬于行業(yè)競爭者之間的橫向并購。其次，兩者的規(guī)模、發(fā)展歷史、品牌價值等方面的差距上較大。最后，從并購整合策略上看，吉利對沃爾沃的并購整合類型屬于保留式并購整合，即保留沃爾沃原有的管理模式和管理班子，吉利與沃爾沃之間是兄弟關(guān)系，有別于福特與沃爾沃的父子關(guān)系?；谝陨先齻€特點(diǎn)吉利在實(shí)施對沃爾沃的人力資源整合中應(yīng)充分考慮雙方在規(guī)模上、管理上和文化上的差異，從而實(shí)現(xiàn)“112“的協(xié)同效應(yīng)。二、并購雙方在人力資源管理上的差

4、異(一)戰(zhàn)略的差異吉利自1997年進(jìn)入汽車領(lǐng)域以來，大致經(jīng)歷了三個主要發(fā)展階段。其戰(zhàn)略目標(biāo)從最初J“用最低價位實(shí)現(xiàn)中國轎車進(jìn)家庭“的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略發(fā)展到提出了汽車要以質(zhì)取勝，企業(yè)要擁有自主研發(fā)能力和自主品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)再到2008年提出全面轉(zhuǎn)型，實(shí)行全球化戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)從單純的低成本戰(zhàn)略向高技術(shù)、高質(zhì)量、高效率、國際化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。因此，吉利應(yīng)制定與其全球化戰(zhàn)略相致的人力資源戰(zhàn)略，充分利用沃爾沃的先進(jìn)技術(shù)和品牌影響力提升自身的產(chǎn)品質(zhì)量和品牌價值。

5、二)管理的差異在吉利對沃爾沃的整合中，經(jīng)營模式、組織結(jié)構(gòu)、薪酬制度等方面都需要根據(jù)新的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行因地制宜的調(diào)整或創(chuàng)新。首先，吉利專注以低成本生產(chǎn)申低端產(chǎn)品.而沃爾沃是定位高端，在組織管理、經(jīng)營模式上與吉利存在差異。其次，在組織結(jié)構(gòu)上，兩個不同背景、不同級別的管理團(tuán)隊(duì)整合，需要搭建新的組織架構(gòu)。最后，是薪酬管理制度的差異。對于高管，沃爾沃有相對成熟的股票期權(quán)制度，具有較大的吸引力對于普通員工，沃爾沃的薪酬水平也比沃爾沃離得多。(三)文化

6、的差異由于民族文化和企業(yè)文化的差異，吉利和沃爾沃在經(jīng)營理念、員工的價值觀等方面存在較大的差異。從公司層面來說，吉利與沃爾沃的核心價值理念存在著差異。吉利的核心價值理念是“市場需要什么車，就生產(chǎn)什么軍而沃爾沃的則是在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上，突出安全和環(huán)保。從員工層面說，由于文化、環(huán)境、管理制度的差異，雙方的員工表現(xiàn)出不同的價值觀和行為方式。此外，西方國家的工會對企業(yè)的影響更大，如果與工會的意見存在分歧，將會嚴(yán)重影響并購后對沃爾沃的運(yùn)營效果。三、

7、人力資源管理整合策略根據(jù)吉利與沃爾沃雙方人力資源管理在戰(zhàn)略、管理和文化上的差異，吉利應(yīng)從以下幾個方面制定全面的人力資源整合策略。(一)制定與企業(yè)總體戰(zhàn)略相一致的人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略從屬于企業(yè)的總體戰(zhàn)略，服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。吉利應(yīng)根據(jù)其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的呂標(biāo)，制定與企業(yè)國際化總體戰(zhàn)略相一致的人力資源戰(zhàn)略。既要尊重沃爾沃作為豪華車品牌特有的經(jīng)營方式和保持高端的技術(shù)和占百牌的需求，也要給沃爾沃充分的支持并加快對其先進(jìn)的生產(chǎn)和管理技術(shù)的消化和吸收

8、。因此，吉利在對沃爾沃進(jìn)行人力資源整合時，要根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展的態(tài)勢，科學(xué)制定人力資源規(guī)劃，為沃爾沃的整合運(yùn)營配備專業(yè)的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)。(二)建立多層次多維度的員工培訓(xùn)體系吉利應(yīng)通過以下步驟建立一個多層次、多維度的培訓(xùn)體系:1、科學(xué)分析培訓(xùn)需求。既要符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，又要與員工的專長、興趣以及發(fā)展需要相結(jié)合。2、合理選擇培訓(xùn)對象。充分評估員工的發(fā)展?jié)摿μ貏e是核心員工的忠誠度，分析人力資本的投資價值和風(fēng)險。3、合理選擇培訓(xùn)方式?？赏ㄟ^雙方交換

9、入員的方式開展輪崗培訓(xùn)，加快對沃爾沃核心技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)、消化和吸收。4、做好培訓(xùn)反饋。對培訓(xùn)后有明顯提升的員工，要及時肯定和認(rèn)可，并在職位或報酬上有所體現(xiàn)，鼓勵員工不斷學(xué)習(xí)。四)建立戰(zhàn)略性績效管理體系，整合優(yōu)化薪酬體系吉利應(yīng)從以下幾方面建立戰(zhàn)略性的績效薪酬管理體系:1、增強(qiáng)薪酬的內(nèi)部公平性和外部競爭力。適當(dāng)提高沃爾天在中國的員工薪酬，縮小與海外員工的薪酬差距.從而提高對外競爭力。2、薪酬總額與企業(yè)利潤掛鉤。3、長期激勵與短期激勵相

10、結(jié)合。適當(dāng)增加長期激勵的比重，既保證員工團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，也為企業(yè)發(fā)展留存更多的資金。4、強(qiáng)調(diào)組織效率和團(tuán)隊(duì)協(xié)作。在跨國的人力資源資源整合中，績效考核要從以個人績效為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變?yōu)橐詧F(tuán)隊(duì)績效為基礎(chǔ)。(五促進(jìn)雙方文化的融合吉利和沃爾沃在在民族文化和企業(yè)文化上存在較大差異，雙方需要理智對待和解決磨合過程中的沖突:1、吉利應(yīng)抱著先學(xué)習(xí)后管理的態(tài)度經(jīng)營沃爾沃，除了保留沃爾沃原有的技術(shù)和管理人才外，還要吸納更多的國際化人才。2、雙方必須相互尊重，盡可能地去

11、了解對方的民族文化、企業(yè)文化，既要尊重文化的差異，也要在戰(zhàn)略目標(biāo)上達(dá)成共識。3、五派人員共同工作和學(xué)習(xí).促進(jìn)不同文化的員工在團(tuán)隊(duì)合作中融合。4、加強(qiáng)員工關(guān)系管理，保證溝通渠道的暢通，及時反映和解決整合申出現(xiàn)的問題，保證組織的穩(wěn)定和促進(jìn)公司的發(fā)展。四、結(jié)語人力資源整合作為并購整合的重要內(nèi)容之一，對企業(yè)并購的成敗至關(guān)重要。作為從低端品牌希望通過并購高端品牌實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的吉利來說，必須充分認(rèn)識雙方企業(yè)在人力資源管理上的差異，制定明確的、與企業(yè)

12、總體戰(zhàn)略相一致的人力資源整合戰(zhàn)略，確保并購雙方人力資源管理的各大模塊能夠有效地整合，只有這樣吉利對沃爾沃的并購才能充分發(fā)揮“11濘“的協(xié)罔效應(yīng)，使企業(yè)在市場競爭中做大做強(qiáng)，順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型。參考文獻(xiàn)[1]張靜，張淑芬吉利收購沃爾沃后的整合問題探究ul現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2012，(1):120一121.[2]李繼培李東輝吉利沃爾沃“整合實(shí)踐ul新理財(cái)，2012，(9)5255[3]蘇冰企業(yè)并購中的人力資源職能整合研究[D]陜西楊凌西北

13、農(nóng)林科技大學(xué)，2012.作者簡介劉匯(1988)，西南民族大學(xué)管理學(xué)院，碩士研究生，專業(yè)企業(yè)管理。謝小龍(1988一)，西南民族大學(xué)管理學(xué)院，碩士研究生，專業(yè)會計(jì)學(xué)。1582014.1企業(yè)觀察淺析企業(yè)并購中的人力資源整合策略一以吉利并舅告沃余沃污例劉匯謝小龍西南民族大學(xué)管理學(xué)院四川成都610041【摘要1人力資源整合作為并購整合的重要內(nèi)容之一，對企業(yè)并購的成敗至關(guān)重要。本文以吉利并購沃爾沃這一經(jīng)典并購案為例，通過分析并購雙方企業(yè)在人力資

14、源管理上的差異，提出相應(yīng)的人力資源整合策略，對中國企業(yè)進(jìn)行海外并購的人力資源整合提供參考?！娟P(guān)鍵詞】企業(yè)并購人力資源整合吉利沃爾沃2010年3月2扭8曰最終股權(quán)收購協(xié)豐議譏義義以18億美元獲得沃爾沃轎車公司l山0∞0%的股權(quán)以及豐相目關(guān)資產(chǎn)。吉利通過充分的事前準(zhǔn)備、組建高水平的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，加之洛希爾和高盛等投行的運(yùn)作以及政府資金的大力支持，最終獲得了正處于財(cái)務(wù)危機(jī)下的歐洲高端汽車品牌沃爾i夭。評價并購成敗的關(guān)鍵在于，并購?fù)瓿珊蠹麑ξ譅栁?/p>

15、的整合效果，本文將從人為資源整合的角度對并購雙方的差異進(jìn)行分析，提出針對性的人力資源整合策略。、并購特點(diǎn)吉利對沃爾沃的并購休現(xiàn)了三個顯著特點(diǎn):首先，從并購的類型上看，雖然兩者的市場定位不罔，但雙方同屬汽車制造業(yè)，屬于行業(yè)競爭者之間的橫向并購。其次，兩者的規(guī)模、發(fā)展歷史、品牌價值等方面的差距上較大。最后，從并購整合策略上看，吉利對沃爾沃的并購整合類型屬于保留式并購整合，即保留沃爾沃原有的管理模式和管理班子，吉利與沃爾沃之間是兄弟關(guān)系，有別

16、于福特與沃爾沃的父子關(guān)系。基于以上三個特點(diǎn)吉利在實(shí)施對沃爾沃的人力資源整合中應(yīng)充分考慮雙方在規(guī)模上、管理上和文化上的差異，從而實(shí)現(xiàn)“112“的協(xié)同效應(yīng)。二、并購雙方在人力資源管理上的差異(一)戰(zhàn)略的差異吉利自1997年進(jìn)入汽車領(lǐng)域以來，大致經(jīng)歷了三個主要發(fā)展階段。其戰(zhàn)略目標(biāo)從最初J“用最低價位實(shí)現(xiàn)中國轎車進(jìn)家庭“的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略發(fā)展到提出了汽車要以質(zhì)取勝，企業(yè)要擁有自主研發(fā)能力和自主品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)再到2008年提出全面轉(zhuǎn)型，實(shí)行全球化戰(zhàn)略

17、，實(shí)現(xiàn)從單純的低成本戰(zhàn)略向高技術(shù)、高質(zhì)量、高效率、國際化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。因此，吉利應(yīng)制定與其全球化戰(zhàn)略相致的人力資源戰(zhàn)略，充分利用沃爾沃的先進(jìn)技術(shù)和品牌影響力提升自身的產(chǎn)品質(zhì)量和品牌價值。二)管理的差異在吉利對沃爾沃的整合中，經(jīng)營模式、組織結(jié)構(gòu)、薪酬制度等方面都需要根據(jù)新的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行因地制宜的調(diào)整或創(chuàng)新。首先，吉利專注以低成本生產(chǎn)申低端產(chǎn)品.而沃爾沃是定位高端，在組織管理、經(jīng)營模式上與吉利存在差異。其次，在組織結(jié)構(gòu)上，兩個不同背景、不同級

18、別的管理團(tuán)隊(duì)整合，需要搭建新的組織架構(gòu)。最后，是薪酬管理制度的差異。對于高管，沃爾沃有相對成熟的股票期權(quán)制度，具有較大的吸引力對于普通員工，沃爾沃的薪酬水平也比沃爾沃離得多。(三)文化的差異由于民族文化和企業(yè)文化的差異，吉利和沃爾沃在經(jīng)營理念、員工的價值觀等方面存在較大的差異。從公司層面來說，吉利與沃爾沃的核心價值理念存在著差異。吉利的核心價值理念是“市場需要什么車，就生產(chǎn)什么軍而沃爾沃的則是在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上，突出安全和環(huán)保。從員工層

19、面說，由于文化、環(huán)境、管理制度的差異，雙方的員工表現(xiàn)出不同的價值觀和行為方式。此外，西方國家的工會對企業(yè)的影響更大，如果與工會的意見存在分歧，將會嚴(yán)重影響并購后對沃爾沃的運(yùn)營效果。三、人力資源管理整合策略根據(jù)吉利與沃爾沃雙方人力資源管理在戰(zhàn)略、管理和文化上的差異，吉利應(yīng)從以下幾個方面制定全面的人力資源整合策略。(一)制定與企業(yè)總體戰(zhàn)略相一致的人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略從屬于企業(yè)的總體戰(zhàn)略，服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。吉利應(yīng)根據(jù)其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的呂標(biāo)，

20、制定與企業(yè)國際化總體戰(zhàn)略相一致的人力資源戰(zhàn)略。既要尊重沃爾沃作為豪華車品牌特有的經(jīng)營方式和保持高端的技術(shù)和占百牌的需求，也要給沃爾沃充分的支持并加快對其先進(jìn)的生產(chǎn)和管理技術(shù)的消化和吸收。因此，吉利在對沃爾沃進(jìn)行人力資源整合時，要根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展的態(tài)勢，科學(xué)制定人力資源規(guī)劃，為沃爾沃的整合運(yùn)營配備專業(yè)的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)。(二)建立多層次多維度的員工培訓(xùn)體系吉利應(yīng)通過以下步驟建立一個多層次、多維度的培訓(xùn)體系:1、科學(xué)分析培訓(xùn)需求。既要符合企業(yè)發(fā)

21、展目標(biāo)，又要與員工的專長、興趣以及發(fā)展需要相結(jié)合。2、合理選擇培訓(xùn)對象。充分評估員工的發(fā)展?jié)摿μ貏e是核心員工的忠誠度，分析人力資本的投資價值和風(fēng)險。3、合理選擇培訓(xùn)方式?？赏ㄟ^雙方交換入員的方式開展輪崗培訓(xùn)，加快對沃爾沃核心技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)、消化和吸收。4、做好培訓(xùn)反饋。對培訓(xùn)后有明顯提升的員工，要及時肯定和認(rèn)可，并在職位或報酬上有所體現(xiàn)，鼓勵員工不斷學(xué)習(xí)。四)建立戰(zhàn)略性績效管理體系，整合優(yōu)化薪酬體系吉利應(yīng)從以下幾方面建立戰(zhàn)略性的績

22、效薪酬管理體系:1、增強(qiáng)薪酬的內(nèi)部公平性和外部競爭力。適當(dāng)提高沃爾天在中國的員工薪酬，縮小與海外員工的薪酬差距.從而提高對外競爭力。2、薪酬總額與企業(yè)利潤掛鉤。3、長期激勵與短期激勵相結(jié)合。適當(dāng)增加長期激勵的比重，既保證員工團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，也為企業(yè)發(fā)展留存更多的資金。4、強(qiáng)調(diào)組織效率和團(tuán)隊(duì)協(xié)作。在跨國的人力資源資源整合中，績效考核要從以個人績效為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變?yōu)橐詧F(tuán)隊(duì)績效為基礎(chǔ)。(五促進(jìn)雙方文化的融合吉利和沃爾沃在在民族文化和企業(yè)文化上存在較大差

23、異，雙方需要理智對待和解決磨合過程中的沖突:1、吉利應(yīng)抱著先學(xué)習(xí)后管理的態(tài)度經(jīng)營沃爾沃，除了保留沃爾沃原有的技術(shù)和管理人才外，還要吸納更多的國際化人才。2、雙方必須相互尊重，盡可能地去了解對方的民族文化、企業(yè)文化，既要尊重文化的差異，也要在戰(zhàn)略目標(biāo)上達(dá)成共識。3、五派人員共同工作和學(xué)習(xí).促進(jìn)不同文化的員工在團(tuán)隊(duì)合作中融合。4、加強(qiáng)員工關(guān)系管理，保證溝通渠道的暢通，及時反映和解決整合申出現(xiàn)的問題，保證組織的穩(wěn)定和促進(jìn)公司的發(fā)展。四、結(jié)語人

24、力資源整合作為并購整合的重要內(nèi)容之一，對企業(yè)并購的成敗至關(guān)重要。作為從低端品牌希望通過并購高端品牌實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的吉利來說，必須充分認(rèn)識雙方企業(yè)在人力資源管理上的差異，制定明確的、與企業(yè)總體戰(zhàn)略相一致的人力資源整合戰(zhàn)略，確保并購雙方人力資源管理的各大模塊能夠有效地整合，只有這樣吉利對沃爾沃的并購才能充分發(fā)揮“11濘“的協(xié)罔效應(yīng)，使企業(yè)在市場競爭中做大做強(qiáng)，順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型。參考文獻(xiàn)[1]張靜，張淑芬吉利收購沃爾沃后的整合問題探究u