企業(yè)并購活動中的人力資源整合研究

1、囚企業(yè)管理企業(yè)并購活動中的人力資源整合研究徐瑛(德勤管理咨詢(上海)有限公司)摘要:企業(yè)并購是個復(fù)雜的過程，如何通過有效的人力資源整合，發(fā)揮企業(yè)并購的協(xié)同效應(yīng)對企業(yè)來說至關(guān)重要。企業(yè)只有在并購活動的每個階段都慎重考慮人力資源的影響程度并把握好企業(yè)文化整合、員工溝通、核心人才留任計劃和人力資源各職能模塊的整合這四大重點整合內(nèi)容，才能增加企業(yè)并購的成功機率。關(guān)鍵詢:企業(yè)并購入力資源整合1企業(yè)并購活動現(xiàn)狀與未來趨勢在全球經(jīng)濟體化的今天，企業(yè)并

2、購活動成為企業(yè)擴大經(jīng)營規(guī)模、占據(jù)市場主導(dǎo)地位和提高核心競爭力的一種常用手段。自2000年以來，多個行業(yè)進入資源整合期，全球范圍內(nèi)的大額并購交易活動增長顯著。震撼全球的并購大案有美國在線以1630億美元收購時代華納、美國JP摩根大通以580億美元收購第一銀行、美國電報電話公司以785億美元收購南方貝爾、英博啤酒集團以520億美元收購安海斯布希公司、輝瑞以680億美元收購惠氏等等。與此同時，在這股全球并購狂潮的推動下，中國企業(yè)也加速了并購的

3、步伐，欲從全球市場資源、品牌、技術(shù)和人才等多方面來整合并提高中國企業(yè)的資源配置能力。我們熟矢口的典型并購案例包括聯(lián)想集團收購IBM個人電腦事業(yè)部、上汽集團收購韓國雙龍汽車、明基收購西門子手機、吉利收購沃爾沃轎車等等。然而，上述很多的并購案例中，有我們可以借鑒的成功經(jīng)驗，也有很多值得深思的失敗教訓(xùn)。全球并購整合專家JackProuty先生在總結(jié)當(dāng)今并購的“70ρo現(xiàn)象“時指出，當(dāng)今世界上70%的并購后企業(yè)未能實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，70%失敗

4、源于并購后的整合過程。眾多的咨詢研究機構(gòu)閏時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在并購過程中僅從財務(wù)動機出發(fā)進行并購交易，而沒有足夠地重視人力資源因(土接第6頁)引力和感染力。企業(yè)文化的價值首先在于它能夠使全體員工得到價值認(rèn)同和統(tǒng)由此形成核心競爭力。企業(yè)精神、經(jīng)營理念一旦形成并成為全體員工的物質(zhì)意識，就會轉(zhuǎn)化成員工的自覺性、主動性和創(chuàng)造性，形成推動企業(yè)發(fā)展的強大動力和無盡資源。通過企業(yè)精神、經(jīng)營理念的凝煉和培育，把黨的基本路線貫徹到企業(yè)各項工作中去，變成企業(yè)的具

5、體目標(biāo)和行為規(guī)范，通過文化的輻射和滲透作用，把黨的理想、信念銘刻在每個員工的頭腦里，融化到每個員工的血液中，為企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)提供強大的思想保證和精神動力。2.3借助企業(yè)文化精神訴求，拓展思想政治工作的內(nèi)涵和外延。隨著建筑企業(yè)的發(fā)展進步，員工不再把企業(yè)看作單純謀生的勞動場F斤，而是需要企業(yè)具有多功能性。不僅要提供舒適的勞動環(huán)境，還要提供實現(xiàn)個人價值的平臺。企業(yè)文化建設(shè)倡導(dǎo)的企業(yè)精神、構(gòu)筑的發(fā)展目標(biāo)，使員工看到了企業(yè)發(fā)展的希望，不僅給思想政治

6、工作增強了新的活力，豐富了思想政治工作的內(nèi)涵，而且在倡導(dǎo)企業(yè)道德、規(guī)范員工行為中，將思想政治工作延伸到八小時以外，為思想政治工作提供了更廣闊的活動平臺，同時也為思想政治工作改革舊觀念、舊模式、18方法，實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展提出了要求，創(chuàng)造了條件。2.4借助企業(yè)文化建設(shè)主休，增強思想政治工作的群眾性。全體員工是企業(yè)文化建設(shè)的主體。企業(yè)文化建設(shè)的全員參與，從真正意義上體現(xiàn)了思想政治工作的群眾性。建筑企業(yè)文化建設(shè)的過程，是一個對全體員工宣傳教育、廣泛

7、發(fā)動的過程。廣大員工變以往教育中的被動接受為主動參與、自覺實踐。當(dāng)他們感悟到企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀和目標(biāo)的正確可行時，就會自覺地團結(jié)在企業(yè)周圍，為企業(yè)共同的目標(biāo)而奮斗。3發(fā)揮思想政治工作優(yōu)勢，保證企業(yè)文化建設(shè)健康發(fā)展企業(yè)文化建設(shè)離不開思想政治工作。因為員工對企業(yè)文化的認(rèn)識，要靠思想政治工作去強化!企業(yè)精神、經(jīng)營理念等共同價值取向的培育、提煉、升華，要靠有力的思想政治工作去保證1企業(yè)文化的發(fā)展進步，要靠思想政治工作去推動促進。3.1建設(shè)企業(yè)文

8、化，要把思想政治工作放在首位。思想政治工作是企業(yè)文化的重要內(nèi)容之一。我們必須堅持不懈地對員工進行馬列7素在企業(yè)并購活動中的重要性是企業(yè)并購失敗的主要原因之一。據(jù)湯姆森路透集團發(fā)布的2010年全球lPO及并購交易活動報告〉數(shù)據(jù)顯示，2010年全球并購交易總額達到了2.4萬億美元，全球資本市場走出了經(jīng)濟危機時的低迷，并購交易活動也創(chuàng)出了后危機時期最好的成績。此外，聯(lián)合國貿(mào)易和發(fā)展會議2010年世界投資報告〉稱，在2011年跨國企業(yè)并購、產(chǎn)業(yè)

9、重組等將持續(xù)擴張，并購規(guī)模和交易數(shù)量也將進一步增長。如何積極抓住2011年出現(xiàn)的新的并購機遇，選擇合適的并購對象，通過有效的人力資源整合發(fā)揮企業(yè)并購的協(xié)同效應(yīng)對企業(yè)來說至關(guān)重要。2人力資源在企業(yè)并購各階段的作用企業(yè)并購是個復(fù)雜的過程，在每個階段都需要綜合考慮到對企業(yè)人力資源的影響程度。具體來講，分以下四個主要階段。2.1并購戰(zhàn)略決策階段企業(yè)在制定未來的發(fā)展戰(zhàn)略時，當(dāng)決定是否以并購來謀求企業(yè)發(fā)展時，就需考慮企業(yè)的人力資源是否具備了全面整合

10、的能力，包括企業(yè)最高層的領(lǐng)導(dǎo)能力、跨文化整合能力、企業(yè)多元化管理經(jīng)營能力和企業(yè)員工的團隊合作能力等，這些都是企業(yè)采用并購戰(zhàn)略實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的前提條件。2.2盡職調(diào)查階段企業(yè)并購涉及的盡職調(diào)查內(nèi)容不僅包括業(yè)務(wù)、市場、財務(wù)、法律等方面，還需全面地對企業(yè)的人力資源做詳盡的盡職調(diào)查。評估內(nèi)容包括企業(yè)核心高層管理團隊、目標(biāo)企業(yè)的文化、組織架構(gòu)調(diào)整的難易程度、并購后的人力成本(薪酬和福利成本)、工會組織情況、當(dāng)?shù)貏趧臃ㄒ?guī)的合規(guī)性和人力資源信息化程

11、度等。經(jīng)過盡職調(diào)查，可以清晰主義、毛澤東思想、鄧小平理論、“三個代表“重要思想和科學(xué)發(fā)展觀的學(xué)習(xí)教育，用科學(xué)理論武裝員工，堅決摒棄低級趣味、腐朽庸俗的世界觀、價值觀。3.2建設(shè)企業(yè)文化，要突出社會主義黨建特色。我們陜西三建雖已改制但仍是國有企業(yè)性質(zhì)，企業(yè)黨組織在用科學(xué)理論武裝員工思想上發(fā)揮著不可替代的重要作用，在干部管理中為企業(yè)培育造就了一大批復(fù)合式管理人才，在企業(yè)管理中以黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用影響和帶領(lǐng)全體員工為企業(yè)

12、改革發(fā)展做出了重要貢獻。建設(shè)企業(yè)文化必須發(fā)揮其黨建飩勢，這是堅持黨對企業(yè)政治領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)，是抓好思想政治工作和企業(yè)文化建設(shè)的先決條件。3.3建設(shè)企業(yè)文化，要著眼于提高隊伍整體素質(zhì)。員工隊伍的素質(zhì)決定著企業(yè)文化建設(shè)的水平。作為專門從事建設(shè)工作的陜西三建，承擔(dān)著開發(fā)建設(shè)的重任，追求科技進步、技術(shù)領(lǐng)先是我們企業(yè)始終遵循的立身之本。我們要通過企業(yè)文化建設(shè)，把陜西三建全體員工塑造成為I報效祖國的“社會人勇于創(chuàng)新、誠信經(jīng)營，團結(jié)協(xié)作、恪盡職守的“企業(yè)

13、人崇尚科學(xué)、善于學(xué)習(xí)的“文化人自尊自愛、文明高尚的“法治人打造在國內(nèi)市場叫響的“陜西三建人“這一品牌。3.4建設(shè)企業(yè)文化，要發(fā)揮黨團員的模范帶頭作用。企業(yè)文化是企業(yè)的意識，在一定意義上是企業(yè)經(jīng)營者的文化，領(lǐng)導(dǎo)干部的表率作用至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)干部要身體力行、率先垂范企業(yè)文化是企業(yè)思想政治工作的有效載體，代表著企業(yè)的追求和發(fā)展方向，共產(chǎn)黨員、共青團員作為員工隊伍中的先進分子5理所當(dāng)然、責(zé)無旁貸要當(dāng)先鋒、做表率。總之，只要我們在建筑企業(yè)文化建設(shè)中

14、堅持加強思想政治工作，努力解放思想，更新觀念，大膽探索，就一定能找出更多的、富有時代感、針對性強、行之有效的思想政治工作新方法，新途徑，建筑企業(yè)文化建設(shè)的水平，就會有一個新的提高。參考文獻:[1]章獻〈建筑施工企業(yè)文化建設(shè)淺析〉、〈企業(yè)施工管理).2005.6[2]石勇，石固歐，劉國穎〈企業(yè)文化及其建設(shè)淺析〉、〈承德石油高等?？茖W(xué)校學(xué)報.2007年第9卷第3期[3]張云初企業(yè)文化資源[MU每天出版社，2005.[4]趙偉企業(yè)文化的發(fā)展與

15、創(chuàng)新回經(jīng)濟師地了解人力資源整合的難易程度，降低企業(yè)并購的風(fēng)險。2.3整合策劃階段在企業(yè)正式開始實施并購整合之前，整合方案的制定非常關(guān)鍵，需綜合多方意見，包括并購雙方公司高管層、人力資源部門和外部專業(yè)人力資源機構(gòu)，以幫助企業(yè)順利地完成整合工作。人力資源整合計劃涉及整合內(nèi)容、流程、方法、關(guān)鍵時間節(jié)點、整合團隊組成等。2.4整合實施階段依據(jù)不同企業(yè)的規(guī)模大小、所在行業(yè)和地域位置，企業(yè)并購整合的實施少則需要幾個月的時間，多則需要幾年的時間來完成

16、。但是，人力資源的整合實施要從宣布并購消息的第天開始，這一階段的關(guān)鍵工作內(nèi)容包括企業(yè)文化整合、高管和核心人才的留任計劃、員工溝通工作、人力資源各職能模塊整合等。3企業(yè)并購活動中人力資源整合的重點盡管企業(yè)并購活動會依據(jù)企業(yè)所在行業(yè)特點、企業(yè)類型、并購方式等采用不同的并購整合方案，但成功實施企業(yè)并購后的人力資源整合，都需把握好以下幾個重點整合內(nèi)容。3.1企業(yè)文化整合在企業(yè)的并購過程中，由于并購企業(yè)之間存在文化差異而導(dǎo)致的沖突會嚴(yán)重影響到企業(yè)

17、的并購成功與否，因此文化整合是企業(yè)并購過程中不容忽視的重要因素。文化整合，主要是指組織并購中不同文化的調(diào)整、融合與創(chuàng)新的過程，文化整合的最終目的是實現(xiàn)組織的和諧統(tǒng)一。在具體選擇文化整合模式的時候，可以根據(jù)組織所處的生命周期(初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期)以及組織并購的戰(zhàn)略類型(橫向并購、縱向并購、混合并購)來選擇合適企業(yè)的文化整合模式。3.1.1相互融合模式并購雙方在企業(yè)文化上采用相互滲透，相互融合，兩者都進行不同程度的調(diào)整來進行整合

18、。3.1.2相互分離模式I并購方和被并購方都保持原有的企業(yè)文化，基本上兩者互不影響，繼續(xù)保持獨立的模式。3.1.3吸納控制模式并購方占據(jù)強勢地位，完全或部分改變被并購方的企業(yè)文化。多數(shù)情況下采用并購方的企業(yè)文化模式。3.1.4第三方文化模式并購雙方由于巨大的文化差異，無法直接融合，此時可以選擇并購雙方都能接受的比較中性的第二方文化進行文化整合，避免巨大的文化沖突。在實際并購案例中，特別是跨國并購中，考慮到不同國家和民族的文化差異、經(jīng)濟和

19、社會保障政策保護、企業(yè)所處行業(yè)的相關(guān)法律法規(guī)等，更是增加了企業(yè)文化整合的難度。在進行跨國并購的文化整合時，首先要對并購雙方的企業(yè)文化進行評估，識別不同的企業(yè)文化特征，比較相互的文化差異，才能有針對性地進行整合策劃和調(diào)整。其次，選擇合適的文化整合模式，制定詳盡的整合溝通計劃。只有得到雙方企業(yè)認(rèn)可的企業(yè)文化，才能通向成功的文化整合。最后，企業(yè)可以通過組織跨文化培訓(xùn)來提高員工對不同企業(yè)文化的適應(yīng)能力，這種跨文化的適應(yīng)力也是并購企業(yè)建立共同的價

20、值觀的基礎(chǔ)。3.2員工溝通員工溝通在人力資源整合過程中起著至關(guān)重要的作用。通過員工溝通，可以最大程度地消除并購雙方之間的各種沖突，充分發(fā)揮整合的效果。企業(yè)在宣布并購計劃后，就應(yīng)立即開始做員工溝通工作，穩(wěn)定員工心理，保持企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營工作。通常，員工溝通內(nèi)容包括以下幾個方面①企業(yè)并購的日的和最新整合計劃，②公司未來的經(jīng)營方向和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略1③并購后的企業(yè)遠(yuǎn)景、使命、價值觀④最高領(lǐng)導(dǎo)層的任命安排或變動情況，⑤企業(yè)管理制度和人力資源制度的變化

21、⑥重要的人力資源信息如組織架構(gòu)變化、裁員問題等與員工切身利益緊密相關(guān)的變動。員工溝通不是企業(yè)自上而下的單向溝通，而應(yīng)該是雙向溝通。企業(yè)通過主動了解員工的想法和對整合的反饋意見，適當(dāng)?shù)卣{(diào)整相關(guān)的整合計劃，以便達到更好的整合效果。在溝通渠道方面，可以采用多種渠道的復(fù)合方式，包括①在企企業(yè)管理罔業(yè)內(nèi)網(wǎng)上專門設(shè)置關(guān)于并購整合的討論區(qū)，②在企業(yè)整合項目團隊中委派專業(yè)溝通角色，如人力資源總監(jiān)，③通過員工調(diào)查問卷來定期了解員工對整合的反饋意見，④聘請

22、第三方專業(yè)咨詢公司⑤通過電子郵件和辦公室公告欄定期溝通公告。3.3核心人才留任計劃企業(yè)并購后整合團隊需要立即根據(jù)整合后新的企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整企業(yè)的人力資源總體戰(zhàn)略。可根據(jù)并購后企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，判斷企業(yè)將以市場導(dǎo)向、技術(shù)導(dǎo)向還是銷售導(dǎo)向來運營，然后再制定對應(yīng)的人力資源總體戰(zhàn)略目標(biāo)。其次在總體人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，分析企業(yè)需要的核心人才。核心人才的顫選可以根據(jù)企業(yè)的組織架構(gòu)、核心部門、管理團隊、技能經(jīng)驗要求、對并購前企業(yè)運作的了解程度、市場稀

23、缺程度等來分析。第二，針對瓢選出來的核心人才，制定人才留任計劃。根據(jù)不同級別和類型的人才，設(shè)計不同的留任計劃。對于高管人員，可考慮、實施長期激勵的方式，即授予一定的股權(quán)或期權(quán)，將企業(yè)的利益和員工的利益直接聯(lián)系起來。對于中層管理人員和核心技術(shù)人才，通常以提供有競爭力的薪酬福利和未來職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為主。對于一些特殊的核心部門，如研發(fā)部門等，可根據(jù)實際情況，以整個團隊為單位，設(shè)計相應(yīng)的團隊留任計劃，確保核心技術(shù)不會流失。3.4人力資源各職能模塊

24、的整合企業(yè)并購后，需要對雙方企業(yè)的人力資源各職能模塊進行差異分析，包括企業(yè)人力資源規(guī)劃、招聘、薪酬福利、培訓(xùn)、績效管理、員工關(guān)系管理、企業(yè)文化等內(nèi)容，通過差異分析和可行性分析，采用適合的整合模式。3.4.1招聘，通過對并購后新組織的人才需求分析，設(shè)計有效的虹選流程，建立相應(yīng)崗位的能力素質(zhì)模型，實現(xiàn)人崗匹配，高效地支持企業(yè)運營。3.4.2薪酬福利企業(yè)的薪酬福利對穩(wěn)定、激勵員工有著巨大的影響作用，在企業(yè)并購活動中，員工特別關(guān)注這個與自身利益

25、有最直接關(guān)聯(lián)的影響因素。因此，企業(yè)需要非常詳盡地制定薪酬福利整合方案。員工通常對薪酬方面特別關(guān)注的是基本工資、各種固定津貼、浮動獎金、加薪機會和幅度等。號主福利方面，員工比較關(guān)注各類社會保險的繳納(如養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷等)和企業(yè)額外的員工福利(如帶薪假期、病事假、商業(yè)醫(yī)療保險、牙科眼科保險等)。此外，還有一些差旅補貼政策、員工業(yè)余活動安排等福利也是員工關(guān)注的焦點。3.4.3培訓(xùn)I!:個人職業(yè)發(fā)展直接關(guān)系到員工未來的晉升機會和自身專業(yè)化程度

26、。在知識更新速度不斷加快的今天，培訓(xùn)的重要性不言而喻，這也是員工選擇企業(yè)的重要考量依據(jù)之一。因此，多樣化的企業(yè)培訓(xùn)課程、在職培訓(xùn)、輪崗培訓(xùn)、國外進修機會等對員工有不同程度的吸引力。3.4.4員工關(guān)系管理，企業(yè)的員工關(guān)系工作潛移默化地影響著員工的工作效率。企業(yè)并購后如何設(shè)計一系列員工關(guān)系管理項目也是人力資源整合需要考慮到的，包括工作環(huán)境改善、工作與生活的平衡、彈性工作制、企業(yè)社會責(zé)任等。4結(jié)論企業(yè)并購是一項復(fù)雜而又高風(fēng)險的資本經(jīng)營活動，涉

27、及財務(wù)、產(chǎn)品與市場、銷售和生產(chǎn)等方方面面，跨國并購活動中還需要考慮行業(yè)限制條件、政治、文化等多方面的影響因素，然而，歸根結(jié)底，上述所有活動都是人的作用結(jié)果。因此，如何通過并購后的人力資源整合來推動企業(yè)發(fā)展，為企業(yè)帶來價值是企業(yè)并購的核心所在。參考文獻:川石偉.(組織文化)(第二版)[Ml.復(fù)旦大學(xué)出版社.2010[2J姜秀珍王亞民跨國并購后中國企業(yè)人力資源整合風(fēng)險與對策[JJ.上海管理科學(xué)2007(05)目[31翁陸野雍新春楊磊，中國企