復企業(yè)集團管理培訓

1、集團管理與組織架構(gòu)專題培訓,主講人：李志平九略管理顧問公司 2014.06 .02,講座結(jié)構(gòu),法定企業(yè)集團架構(gòu)及其功能民營企業(yè)集團的發(fā)展趨勢民營企業(yè)集團的組織管理模式民營企業(yè)集團組建及運作的預警,法定企業(yè)集團架構(gòu)及其功能,國家行政法規(guī)是如何定義企業(yè)集團的？,企業(yè)集團是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。,企業(yè)集團

2、不具有企業(yè)法人資格。,企業(yè)集團登記管理暫行規(guī)定第三條：,企業(yè)集團圖解,企業(yè)集團圖解,企業(yè)集團是一支聯(lián)合艦隊,企業(yè)集團（聯(lián)合艦隊）的治理關(guān)系,,“聯(lián)合艦隊”協(xié)同什么？,投資協(xié)同： 為實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略意圖，集團可集中內(nèi)部資源和外部融資對涉及集團全局性、戰(zhàn)略性的市場、產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)、新經(jīng)濟增長點、技術(shù)改造及資產(chǎn)經(jīng)營等進行投資。,融資協(xié)同： 對內(nèi)：集團統(tǒng)一調(diào)劑成員企業(yè)的資金余缺、豐歉，集中資金

3、優(yōu)勢，在集團內(nèi)統(tǒng)一調(diào)度、運作。 對外：集團可統(tǒng)貸統(tǒng)還，統(tǒng)一對外融資或貸款擔保并且負責在資本市場通過吸收投資，發(fā)行股票、債券等籌資。 集團主要通過設立集團結(jié)算中心、內(nèi)部銀行實現(xiàn)融資功能，從而提高集團的整體融資能力。,“聯(lián)合艦隊”協(xié)同什么？,財務協(xié)同 集團統(tǒng)一財務規(guī)章，統(tǒng)一進行財務預算、核算和決算，統(tǒng)一制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，統(tǒng)一納稅以及財務審計監(jiān)督。

4、 公司財務協(xié)同可以通過財務部實現(xiàn)，并與融資功能共同籌劃。,“聯(lián)合艦隊”協(xié)同什么？,資產(chǎn)經(jīng)營協(xié)同 集團可通過投資、兼并、收購、出讓、租賃、拍賣、托管等手段，進行價值形態(tài)的資產(chǎn)運營，從而使集團總資產(chǎn)規(guī)模急劇膨脹。,“聯(lián)合艦隊”協(xié)同什么？,信息集散協(xié)同 集團作為信息集散中心，通過集團信息化平臺與機制，廣泛、迅速地收集、匯總，分析、篩選、加工、存貯、傳遞、發(fā)送各類相關(guān)信息，最大程度地減少成員企業(yè)機

5、會損失，引導成員的經(jīng)營活動適應市場、技術(shù)環(huán)境的變化。 集團的信息集散，一般通過設立信息中心、完善信息機制實現(xiàn)。,“聯(lián)合艦隊”協(xié)同什么？,科技開發(fā)協(xié)同 集團可集中科技力量并吸納社會科技力量，進行技術(shù)開發(fā)、新產(chǎn)品研制、技術(shù)改造攻關(guān)、工藝設計、技術(shù)革新、科技合作、技術(shù)轉(zhuǎn)讓，申請科技成果、專利等。 集團通過設立技術(shù)、研發(fā)中心，集中管理集團各科研機構(gòu)，出面負責與外界科研院所合作和科

6、技交流。,“聯(lián)合艦隊”協(xié)同什么？,產(chǎn)業(yè)推進協(xié)同 集團可通過投資、資產(chǎn)經(jīng)營等推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)形成、調(diào)整和優(yōu)化，形成經(jīng)營規(guī)模和產(chǎn)業(yè)群，培育新經(jīng)濟增長點。,“聯(lián)合艦隊”協(xié)同什么？,購銷協(xié)同 集團統(tǒng)一為成員企業(yè)采購原材料、設備、技術(shù)，統(tǒng)一運輸、倉儲，統(tǒng)一進行產(chǎn)品銷售以降低生產(chǎn)制造成本、流通費用、促銷費用，保證質(zhì)量。 集團可以設立采購部、營銷部、專業(yè)商貿(mào)子公司方式實現(xiàn)

7、購銷協(xié)同。,“聯(lián)合艦隊”協(xié)同什么？,綜合服務協(xié)同 集團可統(tǒng)一審查對外信息披露、宣傳口徑、公共關(guān)系、廣告發(fā)布以及緊急事件的處置。 若集團成員集中分布在一地、一城、一市集團還可為成員企業(yè)提供辦公、行政、后勤、文秘、車輛、住房、文化娛樂生活、寫字樓、廠房等方面的服務。,“聯(lián)合艦隊”協(xié)同什么？,民營企業(yè)集團發(fā)展的趨勢,民營企業(yè)集團發(fā)展的趨勢-產(chǎn)權(quán)制度,,,,,現(xiàn) 狀,未來發(fā)展趨勢,產(chǎn)權(quán)明晰 產(chǎn)權(quán)不能

8、交易 產(chǎn)權(quán)一元化,實行產(chǎn)權(quán)有價證券化，以上市交易、 非上市交易和協(xié)議收購。 由產(chǎn)權(quán)由一元化變?yōu)槎嘣?化,從不成熟的產(chǎn)權(quán)制度向成熟的產(chǎn)權(quán)制度過渡,民營企業(yè)集團發(fā)展的趨勢-聯(lián)結(jié)紐帶,,,,,現(xiàn) 狀,未來發(fā)展趨勢,集團聯(lián)結(jié)紐帶： ——個人資本,股東法人化母公司多級控股化 集團決策中心轉(zhuǎn)為母公司,從不成熟的產(chǎn)權(quán)制度向成熟的產(chǎn)權(quán)制度過渡,集團決策核心： —— 自然人 大股東,民營

9、企業(yè)集團發(fā)展的趨勢-融資方式,,,,,現(xiàn) 狀,未來發(fā)展趨勢,融資渠道不暢融資方式： 大多采取間接 融資——銀行 融資方式。,融資方式： 將采用直接融資 ——即通過資本市場融資。 通過資本市場融資有三條途徑：把集團核心企業(yè)改造成上市公司；對即將上市的公司參股；協(xié)議收購股份公司，以達到配股的 融資目的。 另外，組建民營企業(yè)發(fā)展基金和資產(chǎn)重 組的辦法也可以開拓直接融

10、資渠道。,從不規(guī)范的融資走向規(guī)范的融資,民營企業(yè)集團發(fā)展的趨勢-經(jīng)營方式,,,,,現(xiàn) 狀,未來發(fā)展趨勢,經(jīng)營方式： —生產(chǎn)經(jīng)營 即經(jīng)營產(chǎn)品,經(jīng)營方式： —生產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營相結(jié)合 資本經(jīng)營： 即經(jīng)營股權(quán) 資本經(jīng)營的四種方式： 實價收購或零資產(chǎn)收購； 現(xiàn)金收購或股權(quán)收購； 整體收購或部分收購； 上市公司收購或非上市公司收購。,從單純的生產(chǎn)經(jīng)營走向生產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營相結(jié)合。,民營企業(yè)集

11、團發(fā)展的趨勢-產(chǎn)業(yè)選擇,,,,,現(xiàn) 狀,未來發(fā)展趨勢,非理性多元化,理性多元化 在產(chǎn)業(yè)選擇上將關(guān)注五個關(guān)系： 企業(yè)與市場的關(guān)系 企業(yè)與宏觀經(jīng)濟的關(guān)系 主業(yè)與非主業(yè)的經(jīng)營關(guān)系 成本與規(guī)模的關(guān)系， 進入與退路的關(guān)系,從非理性多元化走向理性多元化,民營企業(yè)集團發(fā)展的趨勢-資產(chǎn)狀態(tài),,,,,現(xiàn) 狀,未來發(fā)展趨勢,資產(chǎn)狀態(tài)： ——靜態(tài)化,資產(chǎn)狀態(tài)： ——動態(tài)化 資產(chǎn)動態(tài)化，關(guān)鍵是將實行資產(chǎn)

12、重組 民營企業(yè)集團面臨的機遇： ——國家和各級政府希望通過資產(chǎn) 重組解決“放小”問題； ——各產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)的重組與洗牌。,從資產(chǎn)由靜態(tài)化走向動態(tài)化,民營企業(yè)集團發(fā)展的趨勢-管理狀態(tài),,,,,現(xiàn) 狀,未來發(fā)展趨勢,管理狀態(tài)： ——不規(guī)范,管理組織有效運行 掌握集權(quán)、分權(quán)的“度”： 確立與企業(yè)戰(zhàn)略目標相適應的 組織結(jié)構(gòu) 制定崗位職責，職能定位 規(guī)范業(yè)務流程 各業(yè)務領(lǐng)域分權(quán)管理，

13、實現(xiàn)集權(quán)有 道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度,從不規(guī)范的管理走向管理的規(guī)范化。,,民營企業(yè)集團發(fā)展的趨勢-企業(yè)文化,,,,,現(xiàn) 狀,未來發(fā)展趨勢,憑個人能力 來管理靠規(guī)章制度 等治廠硬件 來管理,靠規(guī)章制度-治廠的硬件以及 企業(yè)文化-治廠的軟件來共同管理。 企業(yè)文化就是企業(yè)道德，規(guī)章制度 與企業(yè)文化相輔相成。,從單純靠規(guī)章制度管理走向靠規(guī)章制度與企業(yè)文化共同管理。,,,民營企

14、業(yè)集團的組織管理模式,,企業(yè)集團組織管理模式的兩個核心依據(jù),,,,,集團戰(zhàn)略調(diào)整,,企業(yè)生命周期,民營企業(yè)集團的組織管理模式-1,集團戰(zhàn)略調(diào)整對組織模式的影響,企業(yè)由單體公司發(fā)展為集團，必然伴隨其業(yè)務由小到大的演化過程。此時，集團大都面臨對業(yè)務發(fā)展途徑所作的“點”、“線”、“網(wǎng)”的戰(zhàn)略選擇。 “點”—是否將集團的資源與能力集中于單一業(yè)務，走集約化成長的路？ “線”—是否沿著現(xiàn)有業(yè)務所在產(chǎn)業(yè)

15、鏈的方向，向前或向后進行縱向整合，或者沿著與現(xiàn)有業(yè)務呈相互競爭或相互補充關(guān)系的領(lǐng)域進行橫向整合？ “網(wǎng)”—是否增加新的業(yè)務，走多元化經(jīng)營的路子？ 這一戰(zhàn)略決策的結(jié)果，將形成集團新的業(yè)務格局，其在組織運作上將導致新的戰(zhàn)略經(jīng)營單元組合的產(chǎn)生。,匯仁集團戰(zhàn)略對組織架構(gòu)的影響,業(yè)務結(jié)構(gòu)：中藥材種養(yǎng)植、制藥、醫(yī)藥流通戰(zhàn)略目標：2005年銷售收入達到50億，三個

16、 業(yè)務分支都達到相當?shù)囊?guī)模資本目標：1-2家子公司上市成為公眾公司,1 按業(yè)務結(jié)構(gòu)構(gòu)建相對獨立的事業(yè)部，并根據(jù) 業(yè)務成熟度采取不同管理模式2 實施集團化管理，保證企業(yè)各種資源的有效 配置與高效使用3 構(gòu)建模塊化的組織架構(gòu)，以利于上市企業(yè)的 剝離、新業(yè)務的加入與衰退業(yè)務的處理。使 組織架構(gòu)具有可擴展性和可延續(xù)性,,企業(yè)戰(zhàn)略,組織架構(gòu),企業(yè)生命周期各階段的組織特征,,,,,組建中的三個核心問題,,對事業(yè)部的

17、整合,,成員企業(yè)的基本結(jié)構(gòu),,民營企業(yè)集團的組織管理模式-2,企業(yè)集團組建中的三個核心問題,組建手段,大量參股；交叉兼職；簽定協(xié)議；轉(zhuǎn)讓經(jīng)營權(quán)協(xié)議；控制協(xié)議； 利潤共同體協(xié)議； 利潤上交協(xié)議；,投資中心； 利潤中心； 成本中心；決策中心； 執(zhí)行中心； 監(jiān)督中心；,戰(zhàn)略控制； 資產(chǎn)控制； 操作控

18、制；,組建控制,,組織結(jié)構(gòu)設計重點,集團事業(yè)部的整合,集團事業(yè)部制建設中需進行兩次整合：一是業(yè)務整合： —即將不同法人間相同的業(yè)務整合在同一事業(yè)部中；二是增值活動整合 —即將不同事業(yè)部中部分相同的增值活動整合在集團 統(tǒng)一的平臺中。,集團成員企業(yè)的基本結(jié)構(gòu),業(yè)務公司從事一個具體業(yè)務，在母公司統(tǒng)一指揮下進行生產(chǎn)、開發(fā)、銷售等具體經(jīng)營活動，是利潤中心。 不同業(yè)務公司之間可能是前向后向關(guān)系，也可能是有產(chǎn)品客戶市場

19、戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，還可能是完全無關(guān)。,業(yè)務公司,功能性公司如銷售公司、財務公司等，主要是集團為了統(tǒng)一使用某種資源而設立，通常為集團內(nèi)部其他企業(yè)服務同時也對外進行服務。 這類公司可以作為成本中心，也可以作為利潤中心，管理中一個比較棘手的問題是轉(zhuǎn)移價格問題。,功能性公司,專業(yè)服務公司如機械維修公司主要是集團各業(yè)務公司之間能共享的價值鏈整合在一起，充分利用固定資產(chǎn)和人員。 通常來說設立這種專業(yè)服務公司的原因是這種服務對業(yè)務來說很重要，但是由于

20、某種原因不適合外購。這類公司應作為成本中心進行管理。,專業(yè)服務公司,,,,,,企業(yè)集團組織的基本架構(gòu),民營企業(yè)集團的組織管理模式-3,企業(yè)集團的一般組織層次結(jié)構(gòu)模式,界定企業(yè)內(nèi)部的基本戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）,戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）是以面向市場競爭為準則， 把企業(yè)集團內(nèi)對應同一類客戶群，處于同一競爭領(lǐng)域，有著同一競爭對手的產(chǎn)業(yè)或服務單位組織在一起，按照集團總體思路和目標的指導，相對獨立展開經(jīng)營策略的一種基本單位。 劃分SBU

21、 完全從市場出發(fā)而不是從便于生產(chǎn)組織出發(fā)。SBU的規(guī)?？纱罂尚?，也不一定和法人組織相一致。SBU 是市場競爭的直接組織實施者，因而由它提出經(jīng)營戰(zhàn)略最為恰當。 集團總部的作用，在于對各SBU所提出的經(jīng)營戰(zhàn)略予以評價，并在各SBU之間依據(jù)集團總體的長遠發(fā)展思路分配經(jīng)營資源。,集團業(yè)務切割及戰(zhàn)略業(yè)務單元的形成,匯仁集團組織架構(gòu)（一級架構(gòu)）,匯仁集團,采購部,OTC營銷部,處方藥營銷部,研究開發(fā)部,財務管理部,運營保障部,總裁辦

22、公室,人力資源部,行政管理部,匯仁藥業(yè)基地,上海匯仁制藥,殼資源公司,信息化管理部,制造事業(yè)部,江西科研營銷,上海匯仁醫(yī)藥,,深圳健美醫(yī)藥,醫(yī)藥流通事業(yè)部,植物藥業(yè)公司,XX醫(yī)藥公司,,質(zhì)量保證部,基建項目部,各戰(zhàn)略單元的業(yè)務使命及市場定位,一項“使命”定義了業(yè)務單元的業(yè)務任務，它明確了 戰(zhàn)略業(yè)務單元的強項應集中在什么方面 一項“使命”是涉及業(yè)務范圍的當前及未來任務的基礎(chǔ),各業(yè)務單元管理模式的選擇,,,,集團

23、各管理層次責權(quán)利的界定,集團管理永衡的主題—集權(quán)與分權(quán),現(xiàn)實中的壓力,匯仁集團業(yè)務結(jié)構(gòu)與業(yè)務成熟度,中藥材貿(mào)易 飲片、標準提取物 中藥材種養(yǎng)植 醫(yī)藥流通 處方藥 衛(wèi)生用品 保健品 OTC,GAPGSPGMP

24、,,,按業(yè)務特征建立事業(yè)部,按業(yè)務成熟度決定管理模式,對成熟業(yè)務（現(xiàn)金牛）一般采取集權(quán)的管理模式；對新興業(yè)務一般采取較為分權(quán)的管理模式；對培育業(yè)務一般采取高度分權(quán)的管理模式。,對各業(yè)務單元的授權(quán)（分權(quán)）,,,集團母公司,匯仁集團化管理與資源優(yōu)化配置,集團的核心管理流程,集團各管理層決策權(quán)劃分,集團總部最高決策機構(gòu)的組成及其職責,民營企業(yè)集團在組建和運作中的幾個預警,核心產(chǎn)業(yè)（企業(yè)）被蠶食,核心產(chǎn)業(yè)（企業(yè)）在集團的組建和運作中往往

25、被當作“金?！保瑸榧瘓F提供源源不斷的資金。 預警： 營養(yǎng)不足，導致產(chǎn)奶率下降。 擠奶過度，導致奶水枯竭。,規(guī)模效益降低,當企業(yè)集團規(guī)模過大時，要警惕由于下列原因所導致的規(guī)模效益降低： 不斷地增大設備能力，導致資源和管理成本增大， 從而形成超額的富余的生產(chǎn)能力； 由于規(guī)模過大，單個職工的努力程度與整個集團成 果關(guān)聯(lián)度愈加難以測度，個體的努力難

26、以在總體中 體現(xiàn)，從而造成激勵機制弱化； 隨著管理復雜程度的增長，組織的協(xié)調(diào)成本不斷加 大，嚴重制約了管理的效率； 由于管理體系越來越復雜，管理層次增多，上下之 間信息傳遞的失真和不完整有時會導致災難性后果。,集團總部被架空,若集團所屬企業(yè)均為獨立的經(jīng)濟實體，且法定代表人不同，有的所屬企業(yè)還是由若干股東組建的有限責任公司及股份有限公司，此時，企業(yè)經(jīng)營者只對法定代表人

27、負責，或者說只對自己的老板負責，或者只對董事會負責而不對集團負責，集團各職能部門根本無法行使其管理權(quán)限，管理也停留在形式上和文字上。各種規(guī)章制度，包括“考核獎懲條例”、“勞動人事制度”、“投資管理制度”、“例會制度”、“財務管理制度”等都健全，但真正按制度辦事的很少。,對 下屬企業(yè)經(jīng)營者失控,民營企業(yè)集團對“下屬企業(yè)經(jīng)營者”失控”其原因主要為： 所屬企業(yè)經(jīng)營者的個人利益沖動。 民營企業(yè)集團老板精力有限，往往因“顧不過來”而

28、 失控。 集團總部與所屬企業(yè)管理上的脫鉤，造成 “信息的不 對稱”。 在國有企業(yè)，企業(yè)負責人因貪污、失職而使企業(yè)遭 受損失，要受到法律制裁；而在民營企業(yè)，經(jīng)營者 騙走了老板的錢屬于經(jīng)濟糾紛，這助長了民營企業(yè) 集團下屬企業(yè)經(jīng)營者不良經(jīng)營行為的滋長。,管理架構(gòu)形式化,民營企業(yè)集團新的管理架構(gòu)搭建好以后，所面臨的第一個考驗就是，來自集團傳統(tǒng)的“決策慣性”沖擊。 集團組建后，原有的許多不適合大公司管理的