戰(zhàn)略–聯(lián)盟的靈魂

1、zhongwen.戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟的靈魂聯(lián)盟的靈魂公司常常為了各種各樣的原因組成聯(lián)盟公司常常為了各種各樣的原因組成聯(lián)盟但結(jié)果往往是事與愿違但結(jié)果往往是事與愿違BenjaminGomesCasseres剖析了個(gè)中緣由剖析了個(gè)中緣由BenjaminGomesCasseresisaprofessatBreisUniversitysGraduateSchoolofInternationalEconomicsFinance.十年前IBM和蘋果公司推出

2、了一項(xiàng)矚目的戰(zhàn)略聯(lián)盟包括成立合資企業(yè)和投資研究雙方希望結(jié)盟后能壓倒英特爾及微軟然而卻不盡人意八年后聯(lián)盟逐漸瓦解只留下未圓的夢(mèng)想破裂的關(guān)系和白費(fèi)的努力其它經(jīng)常被冠以“戰(zhàn)略性”頭銜的深層聯(lián)盟也同樣以失敗告終分析人士辯證各種聯(lián)盟失敗的原因有些人歸咎于自私和文化沖突有些人則認(rèn)為是商業(yè)分歧和殘酷競(jìng)爭(zhēng)造成的不過它們的失敗卻有一個(gè)共同點(diǎn)置身于高度宣傳中把達(dá)成聯(lián)盟看成終點(diǎn)而不是作為邁向一個(gè)更大目標(biāo)的手段這些失敗給大家上了清楚的一課在交易背后的戰(zhàn)略才是重

3、點(diǎn)而非交易本身基于同樣的道理目前許多的數(shù)字聯(lián)盟也會(huì)失敗在許多方面這場(chǎng)新經(jīng)濟(jì)下的“快速壯大”的角逐已被重新詮釋為“快速聯(lián)盟”的競(jìng)爭(zhēng)如果各個(gè)公司本身無(wú)法快速地占得市場(chǎng)份額及戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)它們就必須找到合作伙伴對(duì)于dotcom業(yè)務(wù)開發(fā)經(jīng)理來說這意味著要盡快找到最多生意但實(shí)踐時(shí)它們忘記“草率行事追悔莫及”這個(gè)說法聯(lián)盟成功的公司將制定戰(zhàn)略擺在首位而交易則退居次位例如太陽(yáng)微系統(tǒng)令人印象深刻有些聯(lián)盟維持較長(zhǎng)時(shí)間一些則較短有些聯(lián)盟只針對(duì)某個(gè)目的有些聯(lián)盟目的較

4、多太陽(yáng)微系統(tǒng)的聯(lián)盟伙伴包括富士東芝甲骨文網(wǎng)景美國(guó)在線和IBM但太陽(yáng)微系統(tǒng)的成功并不是靠這些合作伙伴或那個(gè)聯(lián)盟相反太陽(yáng)微系統(tǒng)的做法是把各種聯(lián)盟整合在統(tǒng)一的戰(zhàn)略之中經(jīng)過一段時(shí)間的管理自然能在不同的合伙關(guān)系中取得最大的收獲英特爾崛起的背后也有一個(gè)統(tǒng)一的聯(lián)盟戰(zhàn)略英特爾在與IBM聯(lián)盟中取得突破在80年代開發(fā)個(gè)人電腦之后英特爾機(jī)智地利用特許權(quán)來確立優(yōu)勢(shì)又把第一代微處理器的生產(chǎn)許可授予幾個(gè)聯(lián)盟伙伴后來微處理器的生產(chǎn)技術(shù)則授予較少數(shù)的公司今天英特爾是其

5、高端微處理器的唯一制造商英特爾的聯(lián)盟好比梯子上的踏級(jí)其真正的目標(biāo)是制定和主導(dǎo)微處理器標(biāo)準(zhǔn)zhongwen.品供應(yīng)商和技術(shù)開發(fā)的合作伙伴這賺錢合資企業(yè)逐漸壯大并把一定的紅利分配給施樂但其真正的價(jià)值是在于它在80年代幫助施樂公司擊退了日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制止了施樂一直下滑的趨勢(shì)更展開全球經(jīng)營(yíng)勢(shì)頭這聯(lián)盟在公司戰(zhàn)略上的角色遠(yuǎn)勝于聯(lián)盟的本身動(dòng)態(tài)的方案動(dòng)態(tài)的方案富士施樂公司的例子也顯示出采用一套動(dòng)態(tài)管理聯(lián)盟方案的價(jià)值正如廣闊的戰(zhàn)略較單獨(dú)的交易重要一樣關(guān)系的

6、發(fā)展比當(dāng)初的交易更重要各種聯(lián)盟在本質(zhì)上是無(wú)止境的及不斷變化的如果兩家公司在開始時(shí)就能確定所有合作條件并達(dá)成協(xié)議也就沒有必要建立聯(lián)盟的了立一份合同就是了就此而言許多數(shù)字“合伙關(guān)系”根本就算不上是聯(lián)盟只不過是一些交換聯(lián)系的協(xié)議真正的聯(lián)盟是一個(gè)組織體系藉此分擔(dān)未來決策的控制權(quán)并開展連串的談判—這印證了最初的協(xié)議是不完整的這就解釋了為什么聯(lián)盟的成功是這樣有賴于管理體系和公司之間的關(guān)系這還包括管理層之間的個(gè)人關(guān)系這聯(lián)盟的取向會(huì)隨著時(shí)間而改變但這常

7、被誤認(rèn)為是弱點(diǎn)管理人員在抱怨聯(lián)盟的高“離婚率”學(xué)者們也對(duì)其“不穩(wěn)定性”進(jìn)行統(tǒng)計(jì)這種理解忽視了一點(diǎn)一個(gè)聯(lián)盟的目標(biāo)不在于其生存與否而是該聯(lián)盟戰(zhàn)略的成功與否有時(shí)戰(zhàn)略會(huì)把各種聯(lián)盟當(dāng)作暫時(shí)的機(jī)制來運(yùn)用有時(shí)戰(zhàn)略可能會(huì)同時(shí)組建幾個(gè)聯(lián)盟看看哪個(gè)值得進(jìn)一步的投資哪個(gè)應(yīng)中止這樣的戰(zhàn)略就等于公司為防止損失而作出兩面下注或同時(shí)以幾個(gè)相似的項(xiàng)目來開發(fā)產(chǎn)品聯(lián)盟的靈活性多是一個(gè)長(zhǎng)處而非弱點(diǎn)個(gè)人數(shù)字助理(PDAs)的早期發(fā)展歷史就是個(gè)例子在90年代初期許多電腦和電信公

8、司組建聯(lián)盟來開發(fā)和銷售這些手持式通訊產(chǎn)品1994年蘋果開始銷售Newton公司個(gè)人數(shù)字助理美國(guó)電話電報(bào)公司開始銷售EO公司個(gè)人數(shù)字助理蓮花公司和惠普公司推出了LX系列個(gè)人數(shù)字助理產(chǎn)品不到十年這些PDA產(chǎn)品全從市場(chǎng)上退出了大多數(shù)聯(lián)盟亦瓦解了這意味著失敗嗎我認(rèn)為不是這些公司所進(jìn)軍的領(lǐng)域是變幻莫測(cè)的且不斷更新的這些聯(lián)盟能讓大家以較低的成本來試驗(yàn)市場(chǎng)這才是它們真正的戰(zhàn)略聯(lián)盟組合聯(lián)盟組合這些個(gè)人數(shù)字助理戰(zhàn)略也顯示出對(duì)聯(lián)盟組合進(jìn)行精心策劃和認(rèn)真管理