企業(yè)績效考核如何與戰(zhàn)略接軌

1、金牌培訓近企業(yè)績效考核如何與戰(zhàn)略接軌年來，人力資源管理工作日益重要，績效考核已成為其文宋洪雷姜峰中的一項重要內(nèi)容，KPI、MBO、360度考核、平衡計分卡等一系列新的考核方法不斷引入，但在許多企業(yè)的績效考核中，常發(fā)現(xiàn)企業(yè)絕大多數(shù)員工績效考核分數(shù)都很高，甚至超出企業(yè)期望，但企業(yè)的整體績效并沒有得到有效改善，企業(yè)的戰(zhàn)略目標并沒有實現(xiàn)，沒有真正能夠達到令人滿意的效果。為什么會出現(xiàn)這種情況呢調(diào)查發(fā)現(xiàn)，導致問題的根本原因是在實際操作中，企業(yè)績效考

2、核同公司發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。很多企業(yè)并沒有把事關企業(yè)命運和今后可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標與考核體系聯(lián)系起來，結果就導致企業(yè)戰(zhàn)略在很大程度上只是標于企業(yè)來說，建立人力資源考核體系工就會找不到工作方向，而績效考核語和口號，無法得到有效落實，戰(zhàn)略就是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，如果體系的就像一條線索把每個職位串聯(lián)起來，成為空中閣樓。運行與這個目標還存在一定的距離，把每一位員工都賦予戰(zhàn)略任務。績效如何建立與公司發(fā)展戰(zhàn)略緊密接企業(yè)戰(zhàn)略并沒有完全轉化為員工工作考核就是

3、企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的一種有規(guī)的績效考核體系呢的動力。那么，企業(yè)就有必要從戰(zhàn)略效手段，通過戰(zhàn)略目標分解和逐步逐第一，明確企業(yè)績效考核工作的角度進行全面系統(tǒng)思考。戰(zhàn)略目標的層的落實，幫助企業(yè)實現(xiàn)預定的戰(zhàn)戰(zhàn)略地位?？冃Э己说膽?zhàn)略地位，實實施必然通過組織體系落實到每個略。在此基礎上，理順企業(yè)的管理流際上是一個績效考核的定位問題，績?nèi)耍ㄟ^發(fā)揮組織中每個人的作用來程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管效考核定好位，使績效考核從一開始實現(xiàn)目標。職位說明書，

4、崗位職責等理水平，提高員工的自我管理能力。就走在正確的道路上。一個企業(yè)能否只是規(guī)定了崗位的職責資格等內(nèi)容，可見，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、幫助員工發(fā)展，做出正確的戰(zhàn)略選擇是重要的，能否不能說明不同時期每一崗位的具體內(nèi)才是績效考核的出發(fā)點和歸宿。正確地實施戰(zhàn)略同樣也是重要的。對容。如果按崗位說明去履行責任，員第二，建立系統(tǒng)的績效目標體系。66萬方數(shù)據(jù)金牌培訓企業(yè)績效專核如何與戰(zhàn)略接軌，~年來，人力資源管理工作日~且，益重要，績效考核已成為其中的一項重

5、要內(nèi)容，KPI、MBO、360度考核、平衡計分卡等一系列新的考核方法不斷引人，但在許多企業(yè)的績效考核中，常發(fā)現(xiàn)企業(yè)絕大多數(shù)員工績敷考核分數(shù)都很高，甚至超出企業(yè)期望，但企業(yè)的整體績效并沒有得到有效改善，企業(yè)的戰(zhàn)略目標并沒有實現(xiàn)，沒有真正能夠達到令人滿意的效果。為什么會出現(xiàn)這種情況呢調(diào)查發(fā)現(xiàn)，導致問題的根本原因是在實際操作中，企業(yè)績效考核同公司發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。很多企業(yè)并沒有把事關企業(yè)命運和今后可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標與考核體系聯(lián)系起來，結果就導

6、致企業(yè)戰(zhàn)略在很大程度上只是標語和口號，無法得到有效落實，戰(zhàn)略成為空中閣樓。如何建立與公司發(fā)展戰(zhàn)略緊密接規(guī)的績效考核體系呢第一，明確企業(yè)績效考核工作的戰(zhàn)略地位。績效考核的戰(zhàn)略地位，實際上是一個績效考核的定位問題，績效考核定好位，使績效考核從一開始就走在正確的道路上。一個企業(yè)能否做出正確的戰(zhàn)略選擇是重要的，能否正確地實施戰(zhàn)略同樣也是重要的。對文宋洪雷塾崎i....EE嚴aw......們?...于企業(yè)來說，建立人力資源考核體系就是為了實現(xiàn)戰(zhàn)

7、略目標，如果體系的運行與這個目標還存在一定的距離，企業(yè)戰(zhàn)略并沒有完全轉化為員工工作的動力。那么，企業(yè)就有必要從戰(zhàn)略角度進行全面系統(tǒng)思考。戰(zhàn)略目標的實施必然通過組織體系落實到每個人，通過發(fā)揮組織中每個人的作用來實現(xiàn)目標。職位說明書，崗位職責等只是規(guī)定了崗位的職責資格等內(nèi)容，不能說明不同時期每一崗位的具體內(nèi)容。如果按崗位說明去履行責任，員66工就會找不到工作方向，而績般考核就像一條線索把每個職位串聯(lián)起來，把每一位員工都賦予戰(zhàn)略任務?？冃Э己?/p>

8、就是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的一種有效手段，通過戰(zhàn)略目標分解和逐步逐層的落實，幫助企業(yè)實現(xiàn)預定的戰(zhàn)略。在此基礎上，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力。可見，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、幫助員工發(fā)展，才是績效考核的出發(fā)點和歸宿。第二，建立系統(tǒng)的績效目標體系。金牌培訓企業(yè)績效專核如何與戰(zhàn)略接軌，~年來，人力資源管理工作日~且，益重要，績效考核已成為其中的一項重要內(nèi)容，KPI、MBO、360度考核、平衡計分卡等一系列新的

9、考核方法不斷引人，但在許多企業(yè)的績效考核中，常發(fā)現(xiàn)企業(yè)絕大多數(shù)員工績效考核分數(shù)都很高，甚至超出企業(yè)期望，但企業(yè)的整體績效并沒有得到有效改善，企業(yè)的戰(zhàn)略目標并沒有實現(xiàn)，沒有真正能夠達到令人滿意的效果。為什么會出現(xiàn)這種情況呢調(diào)查發(fā)現(xiàn)，導致問題的根本原因是在實際操作中，企業(yè)績效考核同公司發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。很多企業(yè)并沒有把事關企業(yè)命運和今后可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標與考核體系聯(lián)系起來，結果就導致企業(yè)戰(zhàn)略在很大程度上只是標語和口號，無法得到有效落實，戰(zhàn)略

10、成為空中閣樓。如何建立與公司發(fā)展戰(zhàn)略緊密接規(guī)的績效考核體系呢第一，明確企業(yè)績效考核工作的戰(zhàn)略地位?？冃Э己说膽?zhàn)略地位，實際上是一個績效考核的定位問題，績效考核定好位，使績效考核從一開始就走在正確的道路上。一個企業(yè)能否做出正確的戰(zhàn)略選擇是重要的，能否正確地實施戰(zhàn)略同樣也是重要的。對文宋洪霄篝峰??....?畫、????叫.4??配?.....“......子企業(yè)來說，建立人力資源考核體系就是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，如果體系的運行與這個目標還存在

11、一定的距離，企業(yè)戰(zhàn)略并沒有完全轉化為員工工作的動力。那么，企業(yè)就有必要從戰(zhàn)略角度進行全面系統(tǒng)思考。戰(zhàn)略目標的實施必然通過組織體系落實到每個人，通過發(fā)揮組織中每個人的作用來實現(xiàn)目標。職位說明書，崗位職責等只是規(guī)定了崗位的職責資格等內(nèi)容，不能說明不同時期每一崗位的具體內(nèi)容。如果按崗位說明去履行責任，員66工就會找不到工作方向，而績效考核就像一條線索把每個職位串聯(lián)起來，把每一位員工都賦予戰(zhàn)略任務?？冃Э己司褪瞧髽I(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的一種有效手段，通

12、過戰(zhàn)略目標分解和逐步逐層的落實，幫助企業(yè)實現(xiàn)預定的戰(zhàn)略。在此基礎上，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力。可見，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、幫助員工發(fā)展，才是績效考核的出發(fā)點和歸宿。第二，建立系統(tǒng)的績效目標體系。確立了企業(yè)的戰(zhàn)略后，就需要把企業(yè)戰(zhàn)略細化、轉化為具體指標，這就需要建立企業(yè)的績效目標體系?？冃繕梭w系制訂的過程是一個系統(tǒng)思考的過程，不僅要考慮企業(yè)的財務數(shù)據(jù)，更要考慮客戶、研發(fā)、管理等各個方面的協(xié)調(diào)

13、發(fā)展。一項目標的形成，除了需要斟酌目標自身外，還要確定各相關目標之間的因果關系和前后一致，考慮企業(yè)所付出的代價，以及企業(yè)總體收益等。目標體系的建立，把企業(yè)中許多看似不關聯(lián)的競爭要素綜合起來，實現(xiàn)公司各類資源的有效配置，確保企業(yè)實現(xiàn)良性的可持續(xù)發(fā)展。確立績效目標必須把握戰(zhàn)略分解的三項原則。確立績效目標是基于公司未來的規(guī)劃和戰(zhàn)略任務，結合員工崗位職責所做，直接決定企業(yè)戰(zhàn)略目標最終是否實現(xiàn)。目標自上而下。按照自上而下的原則，從層級角度看，可以

14、分為一級目標(企業(yè)戰(zhàn)略目標)、二級目標、三級目標等；從機構角度看，可分為總目標、子公司(事業(yè)部)目標、部門目標、崗位目標。自上而下的縱向目標分解要注重一致性，上下形成有機的整體。有效支持上一級目標。目標各層級之間必須上下支持，下一級目標必須能夠有效支持上一級目標的達成，符合內(nèi)在的邏輯關系。如果一個績效目標完成與否與上一級目標的實現(xiàn)無關，則這一績效目標不是必要的，應該取消。從企業(yè)戰(zhàn)略目標開始，分解的二級目標，必須包括實現(xiàn)上一級目標所需的全

15、部主要子目標，并且同級目標之間相互獨立沒有目標沖突。如果一個目標分解的全部子目標保持相互獨立，各部門、人員之間目標協(xié)調(diào)一致，子目標完成可以確保該目標實現(xiàn)，則可以說這個目標的分解是滿足了充分和獨立原則的要求。在橫向目標的分解過程中，部門和部門之間目標的協(xié)調(diào)是重點考慮的方面，許多企業(yè)的績效系統(tǒng)存在相互矛盾的目標，導致各個部門的工作方向不一致，人員產(chǎn)生矛盾與內(nèi)耗，影響了企業(yè)整體績效。按照以上原則分解建立的績效目標體系，是建立在公司整體戰(zhàn)略的基

16、礎上并對戰(zhàn)略進行分析和依次分解，從公司工作重點、到部門工作重點、再到具體的工作崗位，把戰(zhàn)略落實到每個員工的行為上?？冃繕梭w系從上到下或者自下而上都是統(tǒng)一、明確的，并且是具有引導性的。企業(yè)通過合理的資源配置和組織管理，使企業(yè)的資源重新進行聚焦，全體人員的工作形成合力，只要確保所有員工完成其個人目標計劃、順利履行其職責任務，企業(yè)戰(zhàn)略目標和各級目標便可以實現(xiàn)。第三，突出戰(zhàn)略引導指標。戰(zhàn)略引導指標是指與戰(zhàn)略直接對接、影響企業(yè)發(fā)展的關鍵業(yè)績指標

17、。戰(zhàn)略引導指標不同于維持企業(yè)生存和長期穩(wěn)定的指標，如產(chǎn)量、銷售收入、質(zhì)量，而是不斷地獲取新的競爭優(yōu)勢促進企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性目標，如創(chuàng)新、人才培養(yǎng)等等。如GE前總裁韋爾奇，他把50％的時間用于人才的培養(yǎng)，這也是GE能夠成為優(yōu)秀的企業(yè)，并保持常勝不衰的重要原因。這部分指標對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)具有重大的意義。戰(zhàn)略引導指標是績效考核資源中最有價值的部分，只有抓住了戰(zhàn)略引導指標，績效考核工67作才有了堅實基礎。因此，績效評估體系的核心是戰(zhàn)略引導指標

18、的完成情況，在考核的力度和獎勵力度上均應加大。由于管理層級不同，所承擔的責任大小也不同。因此，在企業(yè)的管理中并非所有的崗位都要關注戰(zhàn)略引導指標，有些崗位不可能也沒有必要與戰(zhàn)略建立對應關系，否則既會分散對戰(zhàn)略的注意力，也會加大管理的成本。因此，管理者更多的精力應投入到那些直接承接戰(zhàn)略，對企業(yè)發(fā)展起重大作用的部門、團隊和崗位上。第四，對戰(zhàn)略引導指標強化薪酬激勵。合理運用績效考評結果，對于薪酬結構進行設計調(diào)整，與戰(zhàn)略引導指標掛鉤，體現(xiàn)個人績效

19、與部門、企業(yè)績效的關聯(lián)性，可以更好引導員工關注戰(zhàn)略引導指標，促進部門、整個企業(yè)的績效。當然各個指標因素權重、各自的比例如何，企業(yè)完全可以根據(jù)實際情況度身定做。第五，保持內(nèi)外環(huán)境的動態(tài)一致。當然，建立了與戰(zhàn)略聯(lián)結的績效指標體系不等于考核工作可以一勞永逸。企業(yè)戰(zhàn)略雖具有一定的穩(wěn)定性，但外部的經(jīng)濟、政治、技術、社會等環(huán)境變化對企業(yè)戰(zhàn)略不斷提出新的要求，也帶來新的機遇，企業(yè)戰(zhàn)略必須根據(jù)環(huán)境的變化及時調(diào)整，因此績效目標需要相應修訂。由于績效管理工

20、具自身內(nèi)在的缺點不一定完全適合本企業(yè)，一種績效考核實踐過程，就是結合本企業(yè)實際在管理實踐中不斷完善的過程，也是需要企業(yè)管理人員，特別是高層管理者們所必須思考、不斷探索和解決的問題。(天津大學管理學院)舢萬方數(shù)據(jù)確立了企業(yè)的戰(zhàn)略脂，就需要把企業(yè)戰(zhàn)略細化、轉化為具體指標，這就需要建立企業(yè)的績效目標體系。攢嗷目標體系制訂的過程是一個系統(tǒng)思考的過程，不僅要考慮企業(yè)的財務數(shù)據(jù)，更要考慮容戶、研皮、管理等各個方麗的協(xié)調(diào)發(fā)膜。一項目標的形成，除了需要

21、制酌目標自身外，還要確定各相關目標之間的因果關系和前后…敢，考慮企業(yè)所付出的代價，以及企業(yè)總體收益等。目標體系的建立，把企業(yè)中許多看似不關聯(lián)的黨爭要素綜合起來，實現(xiàn)公前各類資糠的有效四日麓，確保企業(yè)實現(xiàn)良性的可持續(xù)發(fā)展。確立績效目標必須把握戰(zhàn)略分解的三項原則。確立績效目標是基于公回米來的規(guī)劃和i戰(zhàn)略任務，結合員工崗位職責所做，直接決定企業(yè)戰(zhàn)略目標最終是否實現(xiàn)。目標自上陽下。按照自上陽下的原則，從Fz!銀角度看，可以分為…級目標(企業(yè)戰(zhàn)略

22、目標)、二級目標、王銀目標等，從機構角度看，可分為總目標、子公詞(事業(yè)部)目標、部門目標、崗位目標。自上而下的縱向目標分解要技重一致性，上下形成有機的整體。有效支持上一級目標。目標各層級之間必須上下支持，下…級目標必須能夠有效支持上一級目標的站成，符合內(nèi)在的邏輯關系。如果一個績效目標完成與幫與上一級目標的實現(xiàn)無關，則這一績效目標不是必耍的，應該取消。從企業(yè)戰(zhàn)略目標開始，分解的二級目標，必須包括實現(xiàn)上…級目標所需的余部克要子目標，并且阿級

23、目標之間相互獨立沒有目標沖突。如果一個目標分解的全部子目標保持相互，各部門、人員之間目標協(xié)調(diào)一致，子目標完成可以確保該目標實現(xiàn)，則可以說這個目標的分解是滿足了充分和獨立原則的要求。在橫向目標的分解過程中，部門和部門之間目標的協(xié)調(diào)是震點考慮的方麗，許多企業(yè)的績效系統(tǒng)存在相互矛盾的目標，導致各個部門的工作方向不一致，人員產(chǎn)生矛盾與內(nèi)耗，影響了企業(yè)整體績效。按照以上原則分解建立的攢效目標體系，是建立在公司黯體戰(zhàn)略的基礎上并對戰(zhàn)略進行分析和依次

24、分解，從公詞工作鼓點、到部門工作重點、再到具體的工作崗位，把戰(zhàn)略藩實到每個員工的行為上?？冟荒繕梭w系從上到下或者自下而上都是統(tǒng)…、明確的，并且是具有引導性的。:1blllj圍過合理的資、服配置和組織管珊，使企業(yè)的資服3最新進行聚焦，余體人員的工作形成合力，只要確保所有員工完成其個人目標計劃、順利履行其職責任務，企業(yè)戰(zhàn)略目標和各級目標便可以實現(xiàn)。，突出戰(zhàn)略引導指標。戰(zhàn)略引導指標是指與戰(zhàn)略直接對接、影響企業(yè)發(fā)展的關鍵業(yè)績指標。戰(zhàn)略引導指標不

25、同于維持企業(yè)生存和長期穩(wěn)定的指標，如產(chǎn)量、銷售收入、質(zhì)量，而是不斷地挾取新的競爭優(yōu)勢促進企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性目標，如創(chuàng)新、人才培養(yǎng)等等。如GE前總裁韋爾奇，他把50%的時間用于人才的培養(yǎng)，這也是GE能夠成為優(yōu)秀的企業(yè)，并保持常勝不衰的重要原因。這部分指標對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)具有重大的意義。戰(zhàn)略引導指標是轍她考核資概中最有價值的部分，只有抓住了戰(zhàn)略引導指標，績效考核工67作才有了堅實基礎?；卮?，攢效評估體系的核心是戰(zhàn)略引導指標的完成情況，在考

26、核的力度和獎勵力度上均應加大。由于管理屈級不間，所承擔的責任大小也不同。因此，在企業(yè)的管理中并非所有的崗位都要關注戰(zhàn)略引導指標，有些崗位不可能也沒有必要與戰(zhàn)略建立對應關系，否則既會分散對戰(zhàn)略的注意力，也會加大管理的戚本。因此，管理者更多的精力應投入到那些直接敢接戰(zhàn)略，對企業(yè)發(fā)展鵡最大作用的部門、團隊和崗第四，對戰(zhàn)略引導指標強化薪酬撒脅。合理運用績效考評結果，對于薪酬結構進行設計調(diào)整，與戰(zhàn)略引導指標掛鉤，體現(xiàn)個人績數(shù)與部門、企業(yè)績效的關聯(lián)

27、性，可以更好引導員戰(zhàn)略引導指棟，促進部門、黯個企業(yè)的攢雄。當然各個指標陰縈權盤、各自的比例如何，企業(yè)完全可以根掘實際情況度身定做。第五，保持內(nèi)外環(huán)境的動態(tài)一致。當然，建立了與戰(zhàn)略聯(lián)錨的攢效指標體系不等于考核工作可以…勞永逸。企業(yè)戰(zhàn)略雖具有…定的穩(wěn)定性，但外部的經(jīng)濟、政治、技術、社會等環(huán)境變化對企業(yè)戰(zhàn)略不斷提出新的要求，也帶來新的機遇，企業(yè)戰(zhàn)略必須根據(jù)環(huán)境的變化及時調(diào)整，因此績效目標需要相應修訂。由于攢效管理工具自身內(nèi)在的缺點不一定完全適

28、合本企業(yè)，一種績效考核實踐過程，就是結合本企業(yè)實際在管理實踐中不斷完善的過程，也是需要企業(yè)管理人員，特別是高層管理者們所必纜思考、不斷探索和解決的問題。(天津大學管理學院)翩翩確立了企業(yè)的戰(zhàn)略脂，就需要把企業(yè)戰(zhàn)略細化、轉化為具體指標，這就需要建立企業(yè)的績效目標體系。攢嗷目標體系制訂的過程是一個系統(tǒng)思考的過程，不僅要考慮企業(yè)的財務數(shù)據(jù)，更要考慮容戶、研皮、管理等各個方麗的協(xié)調(diào)發(fā)膜。一項目標的形成，除了需要制酌目標自身外，還要確定各相關目標

29、之間的因果關系和前后…敢，考慮企業(yè)所付出的代價，以及企業(yè)總體收益等。目標體系的建立，把企業(yè)中許多看似不關聯(lián)的黨爭要素綜合起來，實現(xiàn)公前各類資糠的有效四日麓，確保企業(yè)實現(xiàn)良性的可持續(xù)發(fā)展。確立績效目標必須把握戰(zhàn)略分解的三項原則。確立績效目標是基于公回米來的規(guī)劃和i戰(zhàn)略任務，結合員工崗位職責所做，直接決定企業(yè)戰(zhàn)略目標最終是否實現(xiàn)。目標自上陽下。按照自上陽下的原則，從Fz!銀角度看，可以分為…級目標(企業(yè)戰(zhàn)略目標)、二級目標、王銀目標等，從機

30、構角度看，可分為總目標、子公詞(事業(yè)部)目標、部門目標、崗位目標。自上而下的縱向目標分解要技重一致性，上下形成有機的整體。有效支持上一級目標。目標各層級之間必須上下支持，下…級目標必須能夠有效支持上一級目標的站成，符合內(nèi)在的邏輯關系。如果一個績效目標完成與幫與上一級目標的實現(xiàn)無關，則這一績效目標不是必耍的，應該取消。從企業(yè)戰(zhàn)略目標開始，分解的二級目標，必須包括實現(xiàn)上…級目標所需的余部克要子目標，并且阿級目標之間相互獨立沒有目標沖突。如果

31、一個目標分解的全部子目標保持相互，各部門、人員之間目標協(xié)調(diào)一致，子目標完成可以確保該目標實現(xiàn)，則可以說這個目標的分解是滿足了充分和獨立原則的要求。在橫向目標的分解過程中，部門和部門之間目標的協(xié)調(diào)是震點考慮的方麗，許多企業(yè)的績效系統(tǒng)存在相互矛盾的目標，導致各個部門的工作方向不一致，人員產(chǎn)生矛盾與內(nèi)耗，影響了企業(yè)整體績效。按照以上原則分解建立的攢效目標體系，是建立在公司黯體戰(zhàn)略的基礎上并對戰(zhàn)略進行分析和依次分解，從公詞工作鼓點、到部門工作重

32、點、再到具體的工作崗位，把戰(zhàn)略藩實到每個員工的行為上。績嗷目標體系從上到下或者自下而上都是統(tǒng)…、明確的，并且是具有引導性的。:1blllj圍過合理的資、服配置和組織管珊，使企業(yè)的資服3最新進行聚焦，余體人員的工作形成合力，只要確保所有員工完成其個人目標計劃、順利履行其職責任務，企業(yè)戰(zhàn)略目標和各級目標便可以實現(xiàn)。，突出戰(zhàn)略引導指標。戰(zhàn)略引導指標是指與戰(zhàn)略直接對接、影響企業(yè)發(fā)展的關鍵業(yè)績指標。戰(zhàn)略引導指標不同于維持企業(yè)生存和長期穩(wěn)定的指標，

33、如產(chǎn)量、銷售收入、質(zhì)量，而是不斷地挾取新的競爭優(yōu)勢促進企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性目標，如創(chuàng)新、人才培養(yǎng)等等。如GE前總裁韋爾奇，他把50%的時間用于人才的培養(yǎng)，這也是GE能夠成為優(yōu)秀的企業(yè)，并保持常勝不衰的重要原因。這部分指標對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)具有重大的意義。戰(zhàn)略引導指標是轍她考核資概中最有價值的部分，只有抓住了戰(zhàn)略引導指標，績效考核工67作才有了堅實基礎。回此，攢效評估體系的核心是戰(zhàn)略引導指標的完成情況，在考核的力度和獎勵力度上均應加大。由于

34、管理屈級不間，所承擔的責任大小也不同。因此，在企業(yè)的管理中并非所有的崗位都要關注戰(zhàn)略引導指標，有些崗位不可能也沒有必要與戰(zhàn)略建立對應關系，否則既會分散對戰(zhàn)略的注意力，也會加大管理的戚本。因此，管理者更多的精力應投入到那些直接敢接戰(zhàn)略，對企業(yè)發(fā)展鵡最大作用的部門、團隊和崗第四，對戰(zhàn)略引導指標強化薪酬撒脅。合理運用績效考評結果，對于薪酬結構進行設計調(diào)整，與戰(zhàn)略引導指標掛鉤，體現(xiàn)個人績數(shù)與部門、企業(yè)績效的關聯(lián)性，可以更好引導員戰(zhàn)略引導指棟，促

35、進部門、黯個企業(yè)的攢雄。當然各個指標陰縈權盤、各自的比例如何，企業(yè)完全可以根掘實際情況度身定做。第五，保持內(nèi)外環(huán)境的動態(tài)一致。當然，建立了與戰(zhàn)略聯(lián)錨的攢效指標體系不等于考核工作可以…勞永逸。企業(yè)戰(zhàn)略雖具有…定的穩(wěn)定性，但外部的經(jīng)濟、政治、技術、社會等環(huán)境變化對企業(yè)戰(zhàn)略不斷提出新的要求，也帶來新的機遇，企業(yè)戰(zhàn)略必須根據(jù)環(huán)境的變化及時調(diào)整，因此績效目標需要相應修訂。由于攢效管理工具自身內(nèi)在的缺點不一定完全適合本企業(yè)，一種績效考核實踐過程，就