企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的領導與組織策略

1、翻囊霪溯獺豳霸■■■■■■圜■盈■瞄—露圈■■■_■●衄lil■捌姐山■芷業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型巾的領導與組織策略越來越多已完成了資本原始積累的中國民營企業(yè)現(xiàn)正經(jīng)歷著向規(guī)模經(jīng)營的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。近年來國內(nèi)企業(yè)失敗的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型案例層出不窮，促使我們在理論上剖析其失敗背后的深層原因，如何歸納一套實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方法，這是中國企業(yè)管理實踐對學術界提出的難題。當今世界技術和產(chǎn)品的生命周期日益縮短，企業(yè)市場競爭從區(qū)域擴展到全球，對企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及適應能力提出了更高的要求

2、，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究更具現(xiàn)實意義。本文試通過討論企業(yè)領導者行為心理、組織文化和戰(zhàn)略過程三者的內(nèi)在作用機制，為企業(yè)領導者提供一個認識自我和組織、認識戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型障礙的方法框架，并總結(jié)出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的對策。一企業(yè)戰(zhàn)略的形成過程長期以來戰(zhàn)略管理一直被認為是一套理性分析與策劃的邏輯推理過程。實際上這種認識不過是一種理想化的模式，它與企業(yè)管理現(xiàn)實大相徑庭。每個現(xiàn)實中的企業(yè)都有其一套相對穩(wěn)定的組織文化與管理范式。企業(yè)的戰(zhàn)略實際上是經(jīng)理人員在一套理念模式指導下對如

3、何協(xié)調(diào)組織與未來環(huán)境變化的關系做出判斷與決策。盡管各個經(jīng)理對于企業(yè)組織的許多方面存在不同的觀點，但是在一定層面上的問題，他們會擁有一些共同的理念和思維假定，這是經(jīng)歷長期管理實踐而逐漸形成的，我們稱之為管理范式，是組織文化的重要內(nèi)容，它包含了對組織環(huán)境的定義假設、組織的管理風格，領導特色、以及對保證組織成功至關重要的運作模式。毫無疑問，環(huán)境壓力和組織能力直接影響組織的績效，但是它們自己不會產(chǎn)生組織戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是由人制訂的，其中的形成機制是基

4、于管理范式、組織文化這一認識模板之上。應該看到，組織的管理范式是隨集團經(jīng)濟研究20072月下旬刊(總第222期)文／羅紀寧時間變化而演替，并會因企業(yè)以往的成功經(jīng)驗而不斷強化，最終沉淀成為組織對內(nèi)外變化的反應定式，它的最大功效在于使企業(yè)擁有一套獨特的能力而贏得一定的競爭優(yōu)勢。在一個企業(yè)的管理范式產(chǎn)生與演變過程中，最高領導者起著核心的作用——領導者的思維模式和素質(zhì)修養(yǎng)直接決定了他的管理理念和領導風格，并且體現(xiàn)在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、人力結(jié)構(gòu)、權(quán)力

5、結(jié)構(gòu)以及決策機制。這些組織文化要素是企業(yè)在長期經(jīng)營實踐中形成自己管理模式的基礎。企業(yè)的績效從組織管理實踐層面來考慮是組織經(jīng)營戰(zhàn)略成敗的結(jié)果，但若從深層去探究，則與組織文化效率及領導者個人素質(zhì)密不可分，因為現(xiàn)實中的戰(zhàn)略管理不是一個對純粹客觀、理性的戰(zhàn)略進行邏輯試驗的過程。而是企業(yè)組織長期對商業(yè)環(huán)境做出反應的過程，在這里，“商業(yè)環(huán)境”是企業(yè)組織管理人員的主觀定義而非一個能客觀地被理解的概念。不同的企業(yè)，由于領導者素質(zhì)和管理范式不同，因而會形

6、成不同的商業(yè)環(huán)境定義及不同的戰(zhàn)略反應決策，從而產(chǎn)生不同的經(jīng)營業(yè)績。這一點猶如，兩個觀眾從對立的角度看一場體育比賽，將會對勝敗的原因做出十分不同的解釋。企業(yè)的戰(zhàn)略本身就是一群經(jīng)理人的思維產(chǎn)物，我們不可能期望它是一個超越主觀的理性決策。二戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的難置現(xiàn)實中的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型往往會遇到重重障礙，由于對這些障礙的深層發(fā)生機制認識不足，導致了許多企業(yè)難以順利實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?；谏鲜鰧M織戰(zhàn)略形成過程的分析框架，可以從以下二個層面去理解戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的難題：(

7、一)從企業(yè)領導者素質(zhì)層面分析思維模式固化是人們普通存在的修養(yǎng)通病，人習慣于用從長期成敗經(jīng)驗沉淀下來的思維去分析自我能力、推斷外界事物變化，對于外界環(huán)境發(fā)生的質(zhì)變、劇變，一般人往往受限于原有的思維模式和假設前提而判斷錯誤。對于企業(yè)領導者而言，這種思維模式固化導致的后果將是組織活力的衰退及企業(yè)戰(zhàn)略的停滯，最終體現(xiàn)在企業(yè)績效的下跌甚至破產(chǎn)倒閉。美國管理學學者愛特申和愛特曼在研究總裁的領導能力時，發(fā)現(xiàn)了領導經(jīng)驗的長短與企業(yè)業(yè)績高低之間的一種拋物

8、線相關關系——初期上升，后期下降的拋物線型曲線。后來Hanbrick和FuKutoml提出一個總裁管理生命周期五階段模型，一是受命上任，二是摸索改革，三是形成風格，四是全面強化，最后僵化阻礙。該模型描述總裁任職期間領導能力的變化和原因。(二)從組織文化層面分析管理層所斜定的戰(zhàn)略不可能超越組織內(nèi)管理范式的認識水平，對于組織內(nèi)外的各種變化，盡管高層經(jīng)理們能感知到，但未必會認為這些變化對其戰(zhàn)略實施及組織績效產(chǎn)生不利影響。這種例子在現(xiàn)實中很普遍

9、，例如：主管人員常會低估競爭者的活動；把購買者行為的改變視為非正常態(tài)，堅持以往曾經(jīng)成功但目前已過時的產(chǎn)品策略及管理模式。另一方面，即使經(jīng)理們感到有必要采取措施以對環(huán)境變化做出反應，也往往囿于管理范式這一“組織下意識”的作用，或者出于保護自身利益的考慮，而慣于在原有的戰(zhàn)略框架下做出漸進的調(diào)整，不去對核心理念、組織結(jié)構(gòu)、行動方式等進行實質(zhì)性的革新，慢慢地整個組織內(nèi)形成“戰(zhàn)略漂移”(StrategicDrift)——原有的戰(zhàn)略與發(fā)生了根本性變

10、化的環(huán)境的離差越來越大而走向老化。原先作為組織競爭優(yōu)勢的管理范式與組織文化反過來成為組織生存發(fā)展的桎梏。萬方數(shù)據(jù)耽7軋咯研究(H11111!BII:111(1“.E山回回i型由自D&賜與組組囂瞄文羅紀寧越來越多已完成了資本原始積累的中國民營企業(yè)現(xiàn)正經(jīng)歷著向規(guī)模經(jīng)營的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。近年來國內(nèi)企業(yè)失敗的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型案例層出不窮，促使我們在理論上剖析英失敗背后的深層原因，如何歸納一套實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方法，這是中國企業(yè)管理實踐對學術界提出的難題。當今世界

11、技術和產(chǎn)品的生命周期日益縮短，企業(yè)市場競爭從區(qū)域擴展到全球，對企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及適應能力提出了更高的要求，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究更具現(xiàn)實意義。本文試通過討論企業(yè)領導者行為心理、組織文化和戰(zhàn)略過程三者的內(nèi)在作用機制，為企時間變化而演替，并會因企業(yè)以往的成功經(jīng)驗而不斷強化，最終沉淀成為組織對內(nèi)外變化的反應定式，它的最大功效在于使企業(yè)擁有一套獨特的能力而贏得一定的競爭優(yōu)勢。在一個企業(yè)的管理范式產(chǎn)生與演變過程中，最高領導者起著核心的作用一領導者的思維模式和素

12、質(zhì)修養(yǎng)直接決定了他的管理理念和領導民睛，并且體現(xiàn)在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、人力結(jié)構(gòu)、權(quán)力結(jié)構(gòu)以及決策機制。這些組織文化要素是企業(yè)在長期經(jīng)營實踐中形成自己管理模式的基礎。企業(yè)的績效從組織管理實踐層面業(yè)領導者提供一個認識自我和組織、來考慮是組織經(jīng)營戰(zhàn)略成敗的結(jié)果，認識戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型障礙的方法框架，并總但若從深層去探究，則與組織文化效結(jié)出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的對策。率及領導者個人素質(zhì)密不可分，因為、企業(yè)戰(zhàn)略的形成過程現(xiàn)實中的戰(zhàn)略管理不是一個對純粹客長期以來戰(zhàn)略管理一直

13、被認為是觀、理性的戰(zhàn)略進行邏輯試驗的過程。一套理性分析與策劃的邏輯推理過而是企業(yè)組織長期對商業(yè)環(huán)境做出反程。實際上這種認識不過是一種理想應的過程，在這里，“商業(yè)環(huán)境“是企業(yè)化的模式，它與企業(yè)管理現(xiàn)實大相徑組織管理人員的主觀定義而非一個能庭。每個現(xiàn)實中的企業(yè)都有其一套相客觀地被理解的概念。不同的企業(yè)，由對穩(wěn)定的組織文化與管理范式。企業(yè)于領導者素質(zhì)和管理范式不同，因麗的戰(zhàn)略實際上是經(jīng)理人員在一套理念會形成不同的商業(yè)環(huán)境定義及不同的模式指導下

14、對如何協(xié)調(diào)組織與未來環(huán)戰(zhàn)略反應決策，從而產(chǎn)生不同的經(jīng)營境變化的關系做出判斷與決策。盡管業(yè)績。這一點猶如，兩個觀眾從對立的各個經(jīng)理對于企業(yè)組織的許多方面存角度看一場體育比賽，將會對勝敗的在不同的觀點，但是在一定層面上的原因做出十分不同的解釋。企業(yè)的戰(zhàn)問題，他們會擁有一些共同的理念和略本身就是一群經(jīng)理人的思維產(chǎn)物，思維假定，這是經(jīng)歷長期管理實踐而我們不可能期望它是一個超越主觀的逐漸形成的，我們稱之為管理范式，是理性決策。組織文化的重要內(nèi)容，

15、它包含了對組二、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的難題織環(huán)境的定義假設、組織的管理風格，現(xiàn)實中的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型往往會遇到重領導特色、以及對保證組織成功至關重障礙，由于對這些障礙的深層發(fā)生重要的運作模式。毫無疑問，環(huán)境壓力機制認識不足，導致了許多企業(yè)難以和組織能力直接影響組織的績效，但順利實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?；谏鲜鰧M織是它們自己不會產(chǎn)生組織戰(zhàn)略，戰(zhàn)略戰(zhàn)略形成過程的分析框架，可以從以是由人制訂的，其中的形成機制是基下二個層面去理解戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的難題:于管理范式、組織文化這一

16、認識模板(一)從企業(yè)領導者素質(zhì)層面分之上。析應該看到，組織的管理范式是隨思維模式固化是人們普通存在的集團經(jīng)濟研究2∞7.2月下旬刊(總第222期)修養(yǎng)通病，人習慣于用從長期成敗經(jīng)驗沉淀下來的思維去分析自我能力、推斷外界事物變化，對于外界環(huán)境發(fā)生的質(zhì)變、劇變，一般人往往受限于原有的思維模式和假設前提而判斷錯誤。對于企業(yè)領導者而言，這種思維模式固化導致的后果將是組織活力的衰退及企業(yè)戰(zhàn)略的停滯，最終體現(xiàn)在企業(yè)績效的下跌甚至破產(chǎn)倒閉。美國管理學

17、學者愛特申和愛特曼在研究總裁的領導能力時，發(fā)現(xiàn)了領導經(jīng)驗的長短與企業(yè)業(yè)績高低之間的一種拋物線相關關系一一初期上升，后期下降的拋物線型曲線。后來Hanbrick和FuKutoml提出一個總裁管理生命周期五階段模型，一是受命上任，二是摸索改革，三是形成風格，四是全面強化，最后僵化阻礙。該模型描述總裁任職期間領導能力的變化和原因。(二)從組織文化層面分析管理層所協(xié)定的戰(zhàn)略不可能超越組織內(nèi)管理范式的認識水平，對于組織內(nèi)外的各種變化，盡管高層經(jīng)理

18、們能感知到，但未必會認為這些變化對其戰(zhàn)略實施及組織績效產(chǎn)生不利影響。這種例子在現(xiàn)實中很普遍，例如:主管人員常會低估競爭者的活動，把購買者行為的改變視為非正常態(tài)，堅持以往曾經(jīng)成功但目前已過時的產(chǎn)品策略及管理模式。另一方面，即使經(jīng)理們感到有必要采取措施以對環(huán)境變化做出反應，也往往圄于管理范式這一“組織下意識“的作用，或者出于保護自身利益的考慮，而慣于在原有的戰(zhàn)略框架下做出漸進的調(diào)整，不去對核心理念、組織結(jié)構(gòu)、行動方式等進行實質(zhì)性的革新，慢慢

19、地整個組織內(nèi)形成“戰(zhàn)略漂移“(StrategicDrift)一一原有的戰(zhàn)略與發(fā)生了根本性變化的環(huán)境的離差越來越大而走向老化。原先作為組織競爭優(yōu)勢的管理范式與組織文化反過來成為組織生存發(fā)展的侄桔?！鰣禾顴皿皿口■■■■■E—■冒●團■隧■■●■■■■霸麟繅鬻蘩簇象關于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中因組織文化剛性而導時采取措施預防總裁思維模式僵化，題進行診斷治理，可以突破組織舊有致戰(zhàn)略失敗的例子很多。93年IBM企業(yè)決策過程任意化，企業(yè)績效是不僵化的管理范式和

20、組織文化，引入新公司在大型計算機項目上的銷售失敗會有長遠持久的提高。如果在使用激的管理理念和方法。但現(xiàn)實中讓外界就是其中一個典型。勵機制的同時設置好決策機制和總介入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型往往會遇到一系列難80年代后期，計算機行業(yè)經(jīng)歷了裁、董事會之間的互相制約的關題：如組織內(nèi)新舊管理人員價值理念一個重大的變革——以小型計算機為系——對監(jiān)督總裁權(quán)力而且必要時改和行動方式的沖突會導致工作效率的主體的企業(yè)范圍的“用戶一服務器”換做出體制上的規(guī)定，則可以較好解

21、下降；外部顧問提出的整改方案往往系統(tǒng)市場迅速成長，作為行業(yè)多年領決這一問題。因要考慮能否在原有組織結(jié)構(gòu)中順利導者的IBM公司最具實力成為占領其次，這一模型也提示我們，主導實施而出現(xiàn)一定的思維局限。當然這這一市場的先鋒。不幸的是，大多數(shù)人們行為的不但有對未來經(jīng)濟利益的些難題的能否克服根本還取決于最高高層管理人員都置身沉迷于原有的結(jié)預期，還有人們的習慣性情感和下意領導者對組織變革的決心以及駕馭戰(zhàn)構(gòu)，這個組織結(jié)構(gòu)是他們經(jīng)過奮斗投識心理活動。很

22、多時候，人的決策所依略轉(zhuǎn)型的能力和領導藝術。人情感力量建成的，包括大型計算機據(jù)的并不是對邊際成本和邊際收益的五結(jié)論世界、SNA網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)。IBM管理層認計算，而是出于對過去習慣了的行為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一個組織對自我舊有為大型機及其軟件是公司大部分利潤偏好的剪不斷的感情眷戀，出于不愿文化和結(jié)構(gòu)的否定與超越，其實施基的來源。而實際上90年代后計算機正視痛苦現(xiàn)實的自欺欺人的心理趨礎是經(jīng)理層管理范式的革新。一個沒市場發(fā)生了質(zhì)的突變，IBM管理高層勢，出

23、于對虧損項目“再追加一點投資有勇于否定自我、超越自我修養(yǎng)的領思維模式并未改變，僵化的管理等級也許就能挽救過來”的一相情愿幻想，導者是不可能超越舊有的思維模式、制度忽略市場突變的信息，導致92年等等。這些“非經(jīng)濟”的因素在企業(yè)治領導組織實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。這誠如幾千IBM銷售急劇下降，出現(xiàn)了497億理結(jié)構(gòu)理論中往往被忽視。年前老子嬗德紐》所云：自見者不明、美元嚴重虧損。最后，這一模型的討論也對總裁自是者不彰、自伐者無功、自矜者不、這一事例說明，

24、當現(xiàn)實環(huán)境發(fā)生如何防止思想方式僵化、偏聽偏信指長?！白砸姟薄ⅰ白允恰?、“自伐”、“自矜”是了根本性變革的時候，基于過去成功出了努力方向，其中認知模型僵化、信人類的通病，一般人的心理，大多具有經(jīng)驗的、帶有感情色彩的管理范式必息源質(zhì)量下降和人員構(gòu)成“同志化”尤這些根本病態(tài)，于是也就難以承擔扭然會導致組織遭受嚴重有時甚至是致為值得警惕。轉(zhuǎn)乾坤的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型任務，作為現(xiàn)代公命性的破壞。(二)組織文化革新、舊有管理范司只能通過定期檢查、撤換總裁的他三

25、管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型式突破及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整律制度來把組織戰(zhàn)略停滯的危險降低以上從文化心理視角對組織戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的管理實踐中，至最低。但是作為總裁業(yè)績的評定的形成機制及變遷障礙的分析，可以通過總裁、領導者的自律機制——提者——董事會、監(jiān)事會成員同樣也是使我們更好地把握現(xiàn)實戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的兩高自身素質(zhì)修養(yǎng)，或者通過企業(yè)內(nèi)他易犯這種毛病，又怎能保證其任命的個層面要點：律約束機制——監(jiān)督總裁權(quán)力、更換總裁是勝任的呢正因為如此，老子所‘一)管理人員尤其是最

26、高領導思維僵化的領導人員，這些都只是解說的“不自見、不自是、不自伐、不自者的管理素質(zhì)和個人修養(yǎng)決了基層面的問題，更深層的問題是矜”、與孔子所說的力戒四毋——毋由于最高領導者的思維模式與管如何實現(xiàn)管理范式和組織文化的革意、毋必、毋固、毋我，不但只限于個人理理念對組織管理范式以至戰(zhàn)賂的成新。解決這問題可從兩個角度考慮：自我修養(yǎng)，同時也是領導哲學最重要型起著關鍵的基核作用，所以在組織首先，營造組織變革的氛圍。具體的信守、是領導者最基本的修養(yǎng)。

27、一個面臨環(huán)境劇變、需要實施戰(zhàn)略變革的措施包括：檢討現(xiàn)有管理范式的經(jīng)驗組織，如同其領導者，一旦違反此四個時候，要求領導者在超越自已舊有的前提與理念假設，突出組織改革的必原則，絕對沒有不失敗的。這正是本文思維模式與行為風格方面具備良好素要性，撤換管理意識落伍的管理人員，討論企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心所在缽研質(zhì)修養(yǎng)。前文所述的總裁生命周期模選拔培植組織內(nèi)年輕骨干，采納組織究得到廣東外語外貿(mào)大學校級青年項型對現(xiàn)實的管理時間有著重要的啟中倡導革新的人員的

28、改革建議，調(diào)整目。基于氣質(zhì)心理的品牌消費行為細示：組織內(nèi)績效評價標準，建立組織內(nèi)新分模型研究(GW2005—2—016)。以及首先，在公司治理結(jié)構(gòu)中必須設的競爭機制，促成新管理思維和方法廣東外語外貿(mào)大學科研創(chuàng)新團隊項目立特定的機制預防總裁思維方式僵的運用?！捌放乒芾響?zhàn)略與消費者行為研究的化。在企業(yè)制度設計中，激勵機制和決其次，外界力量介入組織變革過本土化創(chuàng)新。資助。作者單位：廣東外策機制是連在一起的，如果單一強調(diào)程。通過從組織外招聘中高

29、層管理人語外貿(mào)大學國際工商管理學院市場蕾激勵機制，強調(diào)讓經(jīng)理人持股，而不同員，或者聘請管理顧問對組織內(nèi)部問銷系l集團經(jīng)濟研究20072月下旬刊(總第222期)萬方數(shù)據(jù)南.四ONOMY成略研究丁慧確關于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中因組織文化剛性而導時采取措施預防總裁思維模式僵化，題進行診斷治理，可以突破組織舊有致戰(zhàn)略失敗的例子很多。93年IBM企業(yè)決策過程任意化，企業(yè)績效是不僵化的管理范式和組織文化，引入新公司在大型計算機項目上的銷售失敗會有長遠持久的提高

30、。如果在使用激的管理理念和方法。但現(xiàn)實中讓外界就是其中一個典型。勵機制的同時設置好決策機制和總介入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型往往會遇到一系列難80年代后期，計算機行業(yè)經(jīng)歷了裁、董事會之間的互相制約的關題:如組織內(nèi)新舊管理人員價值理念一個重大的變革一一以小型計算機為系一一對監(jiān)督總裁權(quán)力而且必要時改和行動方式的沖突會導致工作效率的主體的企業(yè)范圍的“用戶一服務器“換做出體制上的規(guī)定，則可以較好解下降，外部顧問提出的整改方案往往系統(tǒng)市場迅速成長，作為行業(yè)多年領決

31、這一問題。因要考慮能否在原有組織結(jié)構(gòu)中順利導者的IBM公司最具實力成為占領其次，這一模型也提示我們，主導實施而出現(xiàn)一定的思維局限。當然這這一市場的先鋒。不幸的是，大多數(shù)人們行為的不但有對未來經(jīng)濟利益的些難題的能否克服根本還取決于最高高層管理人員都置身沉迷于原有的結(jié)預期，還有人們的習慣性情感和下意領導者對組織變革的決，心以及駕馭戰(zhàn)構(gòu)，這個組織結(jié)構(gòu)是他們經(jīng)過奮斗投識心理活動。很多時候，人的決策所依略轉(zhuǎn)型的能力和領導藝術。人情感力量建成的，包

32、括大型計算機據(jù)的并不是對邊際成本和邊際收益的五、結(jié)論世界、SNA網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)。IBM管理層認計算，而是出于對過去習慣了的行為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一個組織對自我舊有為大型機及其軟件是公司大部分利潤偏好的剪不斷的感情眷戀，出于不愿文化和結(jié)構(gòu)的否定與超越，其實施基的來驚。而實際上90年代后計算機正視痛苦現(xiàn)實的自欺欺人的心理趨礎是經(jīng)理層管理范式的革新。一個世市場發(fā)生了質(zhì)的突變，IBM管理高層勢，出于對虧損項目“再追加一點投資有勇于否定自我、超越自我修養(yǎng)的領思

33、維模式并未改變，僵化的管理等級也許就能挽救過來“的一相情愿幻想，導者是不可能超越舊有的思維模式、制度忽略市場突變的信息，導致92年等等。這些“非經(jīng)濟“的因素在企業(yè)治領導組織實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。這誠如幾千IBM銷售急劇下降，出現(xiàn)了49.7億理結(jié)構(gòu)理論中往往被忽視。年前老子罐德紹所云:自見者不明、美元嚴重虧損。最后，這一模型的討論也對總裁自是者不彰、自伐者無功、自矜者不這一事例說明，當現(xiàn)實環(huán)境發(fā)生如何防止思想方式僵化、偏聽偏信指長?！白砸姟啊ⅰ白?/p>

34、是“、“自伐“、“自矜“是了根本性變革的時候，基于過去成功出了努力方向，其中認知模型僵化、信人類的通病，一般人的心理，大多具有經(jīng)驗的、帶有感情色彩的管理范式必息源質(zhì)量下降和λ員構(gòu)成“同志化“尤這些根本病態(tài)，于是也就難以承擔扭然會導致組織遭受嚴重有時甚至是致為值得警圓。轉(zhuǎn)乾坤的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型任務，作為現(xiàn)代公命性的破壞。(二)組織文化革新、舊有管理范司只自回E過定期檢查、撤換總裁的他三、管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型式突破及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整律制度來把組織戰(zhàn)略停滯的危險

35、降低以上從文化，心理視角對組織戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的管理實踐中，至最低。但是作為總裁業(yè)績的評定的形成機制及變遷障礙的分析，可以通過總裁、領導者的自律機制一一提者一一董事會、監(jiān)事會成員同樣也是使我們更好地把握現(xiàn)實戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的兩高自身素質(zhì)修養(yǎng)，或者通過企業(yè)內(nèi)他易犯這種毛病，又怎能保證其任命的個層面要點:律約束機制一一監(jiān)督，總裁權(quán)力、更換總裁是勝任的呢正因為如此，老子所奮斗管理人員尤其是最高領導思維僵化的領導人員，這些都只是解說的“不自見、不自是

36、、不自伐、不自者的管理素質(zhì)和個人修養(yǎng)e決了基層面的問題，更深層的問題是矜“、與孔子所說的力戒囚毋一一毋由于最高領導者的思維模式與管如何實現(xiàn)管理范式和組織文化的革意、毋必、毋固、毋我，不但只限于個人理理念對組織管理范式以至戰(zhàn)略的成新。解決這問題可從兩個角度考慮:自我修養(yǎng)，同時也是領導哲學最重要型起著關鍵的基核作用，所以在組織首先，營造組織變革的氛圍。具體的信守、是領導者最基本的修養(yǎng)。一個面臨環(huán)境劇變、需要實施戰(zhàn)略變革的措施包括:檢討現(xiàn)有管

37、理施式的經(jīng)驗組織，如同其領導者，一旦違反此四個時候，要求領導者在超越自己舊有的前提與理念假設，突出組織改革的必原則，絕對沒有不失敗的。這正是本文思維模式與行為風格方面具備良好素要性，撤換管理意識落伍的管理人員，討論企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心所在陳研質(zhì)修養(yǎng)。前文所述的總裁生命周期模選拔培植組織內(nèi)年輕骨干，采納組織究得到廣東外語外貿(mào)大學校組青年項型對現(xiàn)實的管理時間有著重要的啟組中倡織導內(nèi)革新的人員的改革建議，調(diào)整目“基于氣質(zhì)心理的晶牌淌行為細刁可:

38、績效評價標準，建立組織內(nèi)新分模礎研究(GW2∞52016)“以及首先，在公司治理結(jié)構(gòu)中必須設的競爭機制，促成新管理思維和方法廣東外語外貿(mào)大學科研刨新團隊項目立特定的機制預防總裁思維方式僵的運用?！熬乒芾響?zhàn)略與消費者行為研究的化。在企業(yè)制度設計中，激勵機制和決其次，外界力量介入組織變革過本土化創(chuàng)新“資助.作者單位E廣東外策機制是連在一起的，如果單一強調(diào)程。通過從組織外招聘中高層管理人語外貿(mào)大學國際工商管理學院市場曹激勵機制，強調(diào)讓經(jīng)理人