麥肯錫文章家族企業(yè)的經(jīng)營之道

1、家族企業(yè)的經(jīng)營之道家族企業(yè)的經(jīng)營之道大型家族企業(yè)中，只有少數(shù)能富貴超過三代。這些企業(yè)都懂得在專業(yè)經(jīng)營的同時，維持家庭幸福之道大型家族企業(yè)中，只有少數(shù)能富貴超過三代。這些企業(yè)都懂得在專業(yè)經(jīng)營的同時，維持家庭幸福之道。在先進國家與新興市場中，大部分的公司是以家族企業(yè)起家。他們憑著企業(yè)家的愿景與精力，從創(chuàng)業(yè)之初的篳路藍縷，蛻變成各自經(jīng)濟中的主力。這種情形不單在新興市場中仍屢見不鮮，例如韓國的財閥企業(yè)（chaebol）和拉丁美洲的grupo，甚

2、至在北美和歐洲也所在多有：威名百貨（WalMart，又譯沃爾瑪）、Bertelsmann和Bombardier等便相繼成為龍頭企業(yè)。但是家族企業(yè)──亦即由某一家族持有控制性股數(shù)的公司──卻面臨著一個不得不正視的現(xiàn)實：統(tǒng)計數(shù)字顯示家族企業(yè)長期成功的機會渺茫。事實上，綜合許多相關(guān)研究之后，我們發(fā)現(xiàn)只有5%的家族企業(yè)可以在第三代以后繼續(xù)創(chuàng)造股東價值。其實這個數(shù)字并不令人意外，因為一家公司在競爭日益激烈的市場上，本就會面臨諸多挑戰(zhàn)；要讓為數(shù)日漸

3、增多的家族成員用心持續(xù)經(jīng)營，更是難上加難。這些企業(yè)的風(fēng)險之一，來自于創(chuàng)辦人的第二代，他們的魄力與機智可能不及第一代，卻堅持對公司的管理權(quán)。等到第三代接班之后，不斷擴充的家族成員與分支，幾乎注定要紛擾不休。他們不以公司的利益為己任，反而為了股利的多寡、董事會的組成、或執(zhí)行長的人選而爭論不休。不過還是有少數(shù)的家族企業(yè)擺脫這種宿命，生意一代比一代興隆。為了進一步了解老字號企業(yè)的經(jīng)營之道，麥肯錫訪問了11個家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者──他們都是董事長或家

4、族持股的代表。在這11家公司中，九家位于美國與歐洲，另兩家屬于新興市場。這些公司全都是百年老店──最年輕者已傳到第四代，最老的則已有250年歷史，傳到第11代。他們不僅歷史悠久，而且家大業(yè)大，經(jīng)營有成。其中有七家公司的營收超過100億美元，旗下企業(yè)達六家者，每家凈值亦都超過50億美元。這11家公司近幾十年來不但長足成長、獲利豐潤，而且財務(wù)體質(zhì)健全，資產(chǎn)負債比極低。我們樣本中的這些公司──其中有些是上市公司──歷經(jīng)了經(jīng)濟蕭條、戰(zhàn)爭和其它種

5、種動蕩，家族掌控卻依然屹立不搖。他們的經(jīng)驗可以作為年輕家族企業(yè)的借鏡，學(xué)習(xí)在面臨世代交替時，如何創(chuàng)造一個受家族掌控、又能長治久安的企業(yè)。對我們所訪問的這些公司而言，成功的關(guān)鍵在于廣義的強勢治理：強烈的認同代代相傳的價值觀，并清楚意識到所有權(quán)的真義。所有權(quán)是福也是禍：擁有所有權(quán)的家族一方面可以毀滅整個企業(yè)，一方面又可以塑造這個企業(yè)并享有其獲利。在我們的研究中，掌控企業(yè)的各家族皆體認到這層危險，因此建立了一套制衡系統(tǒng)，好讓自己的家族能執(zhí)行其

6、在企業(yè)治理三大領(lǐng)域中的角色：所有權(quán)、董事會、管理權(quán)。大家族往往根據(jù)一些雜亂無章的口頭和書面協(xié)議──有些具法律約束力、有些則無──處理以下等議題：董事會的組成與鄰選；哪些董事會決策需采共識決、多數(shù)決、或股東大會的參與；執(zhí)行長的任命；家族成員在何種情況下可以（及不可以）介入公司作業(yè)；股權(quán)在司要求家族成員在家族企業(yè)以外的地方開始工作。在有了10到15年的成功經(jīng)驗后，董事會或許會邀請他們擔(dān)任高級主管。某位家族企業(yè)的執(zhí)行長說：「我很意外會受聘主持

7、公司，但我想這是因為家族里的人發(fā)現(xiàn)我可以勝任。」還有些公司，是讓家族成員在畢業(yè)后進公司從基層做起。這些人的考績和升遷機會通常由直接向董事會報告的外部人士，每年進行評鑒。如果他們不具備在長期成為高階經(jīng)理人的潛力，就得離開公司?！肝覀兊恼呤牵簧毦碗x開，」一位家族領(lǐng)導(dǎo)人說?！笡]有人會因為身為皇親國戚就獲得晉升──其實正好相反?！挂晃晃瓷鲜泄镜募易宄蓡T兼執(zhí)行長，詳細地向我們說明他是如何經(jīng)歷兩年的外部評鑒和訓(xùn)練，最后才受董事會任命擔(dān)任現(xiàn)在

8、的職位。另一家公司透過人力資源公司，向外尋找每一個高階主管的替代人選，有時甚至直接任命這些人。這種種政策雖然嚴厲，卻捍衛(wèi)了家族的長期利益。多元化策略多元化策略這份研究中的家族企業(yè)多數(shù)為未上市的控股公司，旗下有各自獨立的子公司，子公司或為上市公司，但家族控股公司多能充分掌控其中較重要者?？毓晒揪S持著未上市的地位，家族就可以避免外部股東要求快速高額回報的壓力，使公司能追求多角化策略，達到穩(wěn)定獲利、安然度過不斷變動的景氣循環(huán)。對于單純的投資

9、人而言，這種方法也許不合時宜，但想要世代控制自家公司的家族卻有不一樣的想法。「我們想要在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的架構(gòu)之下，為股東提供多角化經(jīng)營，這樣他們才不會把資金抽走，自己從事多角化投資，」一位家族領(lǐng)導(dǎo)人說。受訪的家族企業(yè)都將自己視為財團，而非單一業(yè)務(wù)的公司。其中有些公司擁有許多互不相關(guān)的業(yè)務(wù)，但大多數(shù)只專注于二到四項主業(yè)。這些公司既有高風(fēng)險、高報酬的業(yè)務(wù)，也有提供穩(wěn)定現(xiàn)金流量的事業(yè)。有的公司利用創(chuàng)投資金，以及公司10%到20%的股本所投資的私幕股

10、權(quán)公司，來補強本業(yè)之不足。明快地采取行動，掌握在家族企業(yè)綿密的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)中所出現(xiàn)的機會，是致勝之道：某家公司在數(shù)十年前適時投資500萬元的事業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)是500億元公司。其中的觀念就是時常更新公司的業(yè)務(wù)組合，讓家族控股公司的投資組合，能夠逐漸從成熟行業(yè)轉(zhuǎn)換至成長行業(yè)。公司的存續(xù)完全視乎企業(yè)整體的經(jīng)營，而不是對個別業(yè)務(wù)的難舍難分。我們樣本中的許多公司都放棄了創(chuàng)業(yè)之初的本業(yè)──無異是痛苦的抉擇。這些公司選擇新契機的標準相當明確：零售、民生產(chǎn)品

11、和貿(mào)易等輕資產(chǎn)（assetlight）的事業(yè)，較資產(chǎn)密集的事業(yè)受青睞，如此才可以避免與上市公司競爭，上市公司不但有較多的資金管道，在1990年代甚至追求成長更甚于獲利。我們樣本中有不少公司，就是因為擔(dān)心長期下來公司的財務(wù)資源會被掏空，而退出資產(chǎn)密集事業(yè)，雖然他們的績效都很好，也很適合這樣的業(yè)務(wù)。利基型業(yè)務(wù)──也就是以小眾市場為競爭場所的業(yè)務(wù)──也很受青睞，因為家族可以輕易掌控，也有機會在不過度擴充財務(wù)與組織的情況下，打入全球市場。這些公