管理學(xué)原理11

1、單項(xiàng)選擇題【96431】李總經(jīng)理一向非常專權(quán)，最近參加了一次高級(jí)管理培訓(xùn)班后，認(rèn)為有必要在企業(yè)中推行新的領(lǐng)導(dǎo)方式。他開會(huì)宣布說(shuō)：“從現(xiàn)在起我們要實(shí)行參與式管理！“說(shuō)著，猛地握緊拳頭在桌子上重重地一捶。此舉反映出（C）。A他根本無(wú)心推行參與式管理B他推行參與式管理的決心很大C其言語(yǔ)溝通與非言語(yǔ)溝通極不一致D無(wú)法判斷【96433】上課的時(shí)候，劉明沒(méi)有認(rèn)真聽講，而是同鄰座的同學(xué)交頭接耳。老師沒(méi)有停止講課，而只是狠狠地瞪了他一眼。老師的這種做法

2、屬于哪種類型的溝通？（A）A非語(yǔ)言溝通B非正式溝通C上行溝通D鏈?zhǔn)綔贤ā?6435】所謂的“沖突管理“是指（A）。A避免沖突、解決沖突、激發(fā)沖突B采取切實(shí)有效的策略解決沖突C加強(qiáng)溝通，以消除員工的不滿和對(duì)立D接納沖突，承認(rèn)其存在的必然性和合理性【101692】在組織的縱向溝通網(wǎng)絡(luò)中，居于兩端的人只能與內(nèi)側(cè)的一個(gè)成員聯(lián)系，居中的人則可分別與兩人傳遞信息，進(jìn)行組織系統(tǒng)自上而下或自下而上的溝通。這種溝通形態(tài)屬于（A）。A鏈?zhǔn)綔贤˙輪式溝通CY

3、式溝通D全通道式溝通【103446】關(guān)于沖突觀念的現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為（D）。A沖突有害無(wú)益B沖突應(yīng)當(dāng)避免C沖突有利無(wú)害D沖突保持在適度水平是有益的【112802】組織管理者對(duì)待非正式組織的態(tài)度應(yīng)該是（C）。A設(shè)法消除B嚴(yán)加管制C善加引導(dǎo)D積極鼓勵(lì)多項(xiàng)選擇題【96437】為提高溝通者自身的溝通技能，可采取的辦法有（BCDE）。A不要使用身體動(dòng)作B調(diào)整溝通心態(tài)C溝通要有多變性D學(xué)會(huì)傾聽E注重非言語(yǔ)信息【96438】解決沖突的基本策略有（ABCDE

4、）。A回避策略B強(qiáng)制策略C克制策略D妥協(xié)策略E合作策略問(wèn)題：1從案例中可以看出，冷科長(zhǎng)和牛先生之間從來(lái)沒(méi)有過(guò)良好的溝通，你認(rèn)為造成這種局面的主要原因是什么？2面對(duì)目前的僵局，冷科長(zhǎng)應(yīng)該怎么做才能扭轉(zhuǎn)局面？3案例可以給我們什么啟示？答案：1從案例中可以看出，冷科長(zhǎng)和牛先生缺乏人際溝通的意識(shí)和技能，導(dǎo)致兩人從來(lái)沒(méi)有過(guò)良好的溝通。2面對(duì)目前的僵局，冷科長(zhǎng)應(yīng)該采取積極主動(dòng)的姿態(tài)，通過(guò)與其他下屬進(jìn)行有效的溝通，在組織內(nèi)形成良好氣氛，并有意識(shí)地在其

5、他下屬面前對(duì)牛先生作出客觀的評(píng)價(jià)，同時(shí)尋找機(jī)會(huì)通過(guò)恰當(dāng)?shù)脑掝}與牛先生進(jìn)行溝通，以便消除雙方之間的隔閡。3這是一個(gè)有關(guān)人際溝通的案例。在管理工作中，所有重要的管理職能都要依靠管理者與下屬人員之間的有效溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)。但在人際溝通中，常常會(huì)因?yàn)楦兄?、推斷、語(yǔ)言、動(dòng)作行為等使溝通出現(xiàn)障礙，導(dǎo)致溝通的失敗，這既影響人際關(guān)系也影響工作的效果。本案例為此提供了生動(dòng)的說(shuō)明，它讓我們看到上下級(jí)之間是怎樣由于溝通不良而導(dǎo)致相互猜疑、敵視，使正常的工作任務(wù)無(wú)法

6、完成。它也提醒我們，作為一個(gè)管理者，必須掌握必要的溝通技巧，排除溝通的障礙，以建立良好的人際關(guān)系，保證工作的有效進(jìn)行?！?12773】劉明是某機(jī)械設(shè)備有限公司的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀行貸款，在實(shí)行了兩個(gè)月的節(jié)約計(jì)劃失敗后，劉明向各部門經(jīng)理和各廠長(zhǎng)發(fā)出了緊急備忘錄。備忘錄要求各部門各工廠嚴(yán)格控制經(jīng)費(fèi)支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。該公司閥

7、門廠的廠長(zhǎng)王超看到備忘錄后，急忙找到總經(jīng)理詢問(wèn)：“這份備忘錄不適用于我們廠吧”總經(jīng)理回答，“你們也包括在內(nèi)。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正象上兩個(gè)月發(fā)生的一樣，公司的計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)？我這次要采取強(qiáng)制性行動(dòng)，以確?？s減開支計(jì)劃的成功?！蓖醭q解道：“可是我們廠完成的銷售額超過(guò)預(yù)期的百分之五，利潤(rùn)也達(dá)到指標(biāo)。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進(jìn)一步為公司增加收入。為了公司的利益，

8、我們廠應(yīng)免于裁員。哪個(gè)單位虧損就讓哪個(gè)單位裁員，這才公平?！眲⒚鲃t說(shuō)：“我知道你過(guò)去的成績(jī)不錯(cuò)。但是，你要知道每一位廠長(zhǎng)或經(jīng)理都會(huì)對(duì)我講同樣的話，作同樣的保證。現(xiàn)在，每個(gè)單位必須為公司的目標(biāo)貢獻(xiàn)一份力量，不管有多大的痛苦！況且，雖然閥門廠效益較好，但你要認(rèn)識(shí)到，這是和公司其他單位提供資源及密切的協(xié)作分不開的?！薄盁o(wú)論你怎么講，你的裁員指標(biāo)會(huì)毀了閥門廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我開始吧!”王超說(shuō)完，氣沖沖地走了。劉明心想：“這

9、正是我要做的?！钡?，當(dāng)他開始考慮如何向董事會(huì)解釋這一做法的理由時(shí)，他又開始有點(diǎn)為此感到犯難了。假如你是該公司的一名常務(wù)董事，你對(duì)上述沖突過(guò)程有相當(dāng)清楚的了解，你不想讓王廠長(zhǎng)因此而離開公司，但又要推動(dòng)公司裁員計(jì)劃的落實(shí)。試問(wèn)在這樣的情況下，你如何分析和處理王廠長(zhǎng)與劉總經(jīng)理的沖突？答案：王廠長(zhǎng)和劉總經(jīng)理兩人在裁員方面意見不一致導(dǎo)致兩人之間的沖突，沖突的主要原因在于劉總經(jīng)理“一刀切”的裁員方案沒(méi)有考慮各單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的差異，使得王廠長(zhǎng)產(chǎn)生不公

10、平感，此外，由于劉總經(jīng)理站在公司整體角度考慮問(wèn)題，而王廠長(zhǎng)站在自己所在廠區(qū)思考問(wèn)題，這樣局部與整體視角不同造成兩人之間的溝通障礙，作為管理者兩人的人際溝通技能都有待提高。要解決兩人之間的沖突，可以采取以下對(duì)策：劉總經(jīng)理要分析節(jié)約計(jì)劃失敗原因，尋找壓縮開支的各種可行途徑，不要單從裁員角度思考解決辦法，如果裁員為相對(duì)優(yōu)化方案，則應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部溝通，尤其是與各個(gè)廠區(qū)的管理人員之間的溝通，制定公平合理的裁員方案，爭(zhēng)取各部門管理人員的理解和支持，這樣

11、才能保證裁員方案的順利實(shí)施和節(jié)約計(jì)劃的有效履行?！?18893】溝通與沖突人物：1冷科長(zhǎng)——該公司賠償支付科科長(zhǎng)，男，42歲，工作認(rèn)真，性格內(nèi)向；2牛先生——該公司賠償支付科分析員，男，38歲，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，脾氣倔犟。情景：中午快下班時(shí)，公司老板打來(lái)電話向冷科長(zhǎng)布置了一項(xiàng)緊急任務(wù)，并特別強(qiáng)調(diào)要在下午2點(diǎn)前辦好。于是冷科長(zhǎng)攔住了正收拾東西要去吃飯的牛先生，讓他利用中午時(shí)間把這項(xiàng)急件突擊做出來(lái)。其實(shí)此工作并不復(fù)雜，對(duì)牛先生一個(gè)業(yè)務(wù)熟手來(lái)說(shuō)，用