責(zé)任成本在施工企業(yè)項目成本管理中的運用——水電施工企業(yè)責(zé)任成本管理案例研究

1、責(zé)任成本在施工企業(yè)項目成本管理中的運用責(zé)任成本在施工企業(yè)項目成本管理中的運用——水電施工水電施工企業(yè)責(zé)任成本管理案例研究企業(yè)責(zé)任成本管理案例研究一、設(shè)置責(zé)任中心，明確權(quán)責(zé)范圍東方公司財務(wù)部按照責(zé)任級次將整個公司劃分為三級責(zé)任中心，公司為利潤中心、管理部門為費用中心、項目部為成本中心。由于項目部實行兩層分離的管理模式，即項目經(jīng)理部和各工程隊相分離，因此項目經(jīng)理部為次一級的費用中心、各工程隊為次一級的成本中心。在劃分責(zé)任中心的基礎(chǔ)上，公司進(jìn)

2、一步完善《項目管理辦法》，明確各責(zé)任中心的權(quán)責(zé)范圍。項目部作為成本中心，其職責(zé)有三點：認(rèn)真貫徹執(zhí)行國家和公司有關(guān)政策法規(guī)、規(guī)章制度，對外代表公司與業(yè)主協(xié)商解決工程施工中的問題；合理組織施工，科學(xué)安排工期，確保工程質(zhì)量、施工安全和文明施工，按合同工期完成施工任務(wù)；加強(qiáng)項目施工管理、財務(wù)管理和成本管理，完成責(zé)任成本指標(biāo)，及時結(jié)算、回收工程款，按時足額完成上交費用任務(wù)。根據(jù)項目部的職責(zé)，可行使下列權(quán)力：人事決定權(quán)；作業(yè)隊伍選擇自主權(quán)；資金使用

3、權(quán)；經(jīng)營自主權(quán)。二、建立內(nèi)部市場體系，確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格項目管理的本質(zhì)是優(yōu)化資源的配置，而實現(xiàn)資源優(yōu)化配置就必須充分發(fā)揮內(nèi)部市場的基礎(chǔ)性作用，促進(jìn)資源的合理流動，這既是規(guī)范項目管理的基礎(chǔ)，也是推行責(zé)任成本管理的前提。東方公司主要從以下幾個方面建立健全內(nèi)部市場體系：1.內(nèi)部勞動力市場。內(nèi)部勞動力市場包括內(nèi)部技術(shù)管理人才料成本加工費計入材料成本。三、制定責(zé)任成本指標(biāo)，分解責(zé)任成本公司確定責(zé)任成本指標(biāo)是項目實現(xiàn)責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)，項目部將公司下

4、達(dá)的責(zé)任成本指標(biāo)層層分解，是責(zé)任成本具體落實的重要措施，這兩點要做好做細(xì)做扎實。1.制定責(zé)任成本指標(biāo)，簽訂責(zé)任成本管理書。東方公司根據(jù)中標(biāo)價減去上交的利潤、稅金及公司管理費用后的余額作為項目經(jīng)理的責(zé)任成本，以此作為成本控制和成本考核的依據(jù)，并與公司總經(jīng)理簽訂《責(zé)任成本管理書》。制定責(zé)任成本指標(biāo)，必須既有專業(yè)知識，又有實際工作經(jīng)驗的人擔(dān)當(dāng)，要明確程序、計算方法和使用的依據(jù)；要在初步方案的基礎(chǔ)上，通過會審和論證，進(jìn)行多次修改而確定。盡可能使

5、指標(biāo)符合客觀實際，能真實反映本企業(yè)的成本水平。2.分解責(zé)任成本，落實責(zé)任指標(biāo)。責(zé)任成本指標(biāo)確定以后，項目經(jīng)理將指標(biāo)進(jìn)一步分解到各工程隊和項目經(jīng)理部。責(zé)任成本分解到工程隊以后，與工程隊簽訂《內(nèi)部承包協(xié)議》，明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任。內(nèi)部承包價格一次性確定，節(jié)余歸工程隊，不向公司上交任何費用。責(zé)任成本確定后，不得隨意調(diào)整，在實施過程中，若工程項目發(fā)生重大變化，對原責(zé)任成本有較大的影響，必須按規(guī)定程序和計算方法辦理相應(yīng)的調(diào)整手續(xù)，影響不大的，待項目竣工以