績效管理專題培訓(xùn)

1、,,,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理專題培訓(xùn) 二零零三年十月,We realize the value of peopleTM,,培訓(xùn)議程,第一部分：9:00-9:40人力資源管理戰(zhàn)略明晰績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析公司各部門/各級主管、員工在績效管理體系中的角色和職責(zé)定位第二部分：9:40 - 10:20以平衡計分卡為核心的部門績效管理方法論述綜合考慮結(jié)果和過程的員工個人績效管理方法論述案例分

2、析,培訓(xùn)議程,第三部分：10:30-12:00系統(tǒng)介紹關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義，及其在公司績效管理體系、薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中的位置和作用機(jī)制關(guān)鍵績效指標(biāo)的流程確定方法介紹關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的質(zhì)量測試體系和關(guān)聯(lián)性考察案例分析第四部分：1:30 - 2:30系統(tǒng)講述公司指標(biāo)向部門、團(tuán)隊和個人層面的分解方法體系KPI指標(biāo)體系的更新和管理案例分析,培訓(xùn)議程,第五部分：2:40 - 3:10績效考核評分中的常見誤

3、區(qū)績效考核的及時有效性及考核結(jié)果的應(yīng)用介紹以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍的建立綜述,培訓(xùn)目的,績效管理理念的清晰公司業(yè)務(wù)與管理人員在績效管理工作中角色的定位部門與個人績效管理流程的知曉績效管理與考核的具體技術(shù)的掌握,第一部分：人力資源管理戰(zhàn)略明晰績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析公司各部門/各級主管、員工在績效管理體系中的角色和職責(zé)定位,二,一,部門一,部門二,部門三,,,,,,,流程,,,,,,,,,,市場,

4、,,,,,,,,,產(chǎn)品,服務(wù),戰(zhàn)略目標(biāo),,績效管理的基本策略指導(dǎo)－戰(zhàn)略、部門與流程,績效管理的基本策略指導(dǎo),部門和個人的績效管理都是建立在公司戰(zhàn)略，流程及其相關(guān)的部門設(shè)置的基礎(chǔ)之上部門的績效管理的考察維度應(yīng)放到公司整體的大背景下考慮部門的績效管理既要考察部門對業(yè)績的實現(xiàn)程度，同時也要考察與其他部門之間的相互協(xié)作，以及自身業(yè)務(wù)管理和員工素質(zhì)的提高,績效管理的基本含義,績效是員工對崗位職責(zé)的實現(xiàn)程度，反映了員工在崗位上的業(yè)績表現(xiàn)。業(yè)績

5、表現(xiàn)影響公司目標(biāo)的實現(xiàn)，直接關(guān)系公司的生存和發(fā)展不斷改善和提高員工在崗位上的業(yè)績表現(xiàn)是人力資源管理的出發(fā)點和落腳點建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化是越來越多的公司關(guān)注和努力的工作方向,人力資源管理解決方案-構(gòu)化與聯(lián)動效應(yīng),,組織架構(gòu)和 宏觀業(yè)務(wù)流程,崗位分析崗位評估,績效管理體系,薪酬體系,培訓(xùn)與發(fā)展,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,企業(yè)文化,,,,,,,,,,,,,招聘制度,晉升制度,,,人力資源管理戰(zhàn)略,,,,,,愿景、使命、價值觀,,企業(yè)戰(zhàn)略方向與

6、績效指標(biāo),,,戰(zhàn)略方向,,戰(zhàn)略意圖,,業(yè)務(wù)策略,,理解影響成功的關(guān)鍵因素,關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPIs),業(yè)務(wù)績效驅(qū)動因素分析,,績效管理體系,薪酬激勵體系,戰(zhàn)略方向藍(lán)圖,價值驅(qū)動因素分析,,,,韜睿咨詢的價值樹分析可以系統(tǒng)、科學(xué)地建立企業(yè)、部門以及個人的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI),績效管理的基本操作流程,,圖例 - 績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性分析,Performance Management Process,協(xié)助企業(yè)根據(jù)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)明

7、確績效哲學(xué)與流程,建立價值樹分析體系分析各業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵業(yè)績對股東價值的驅(qū)動優(yōu)先級,制作績效目標(biāo)設(shè)定表格協(xié)助企業(yè)制定個人與團(tuán)隊的績效目標(biāo),部門、團(tuán)隊以及個人的績效目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致員工、團(tuán)隊對企業(yè)以及個人的績效目標(biāo)的認(rèn)同程度建立員工行為與企業(yè)價值之間的系統(tǒng)聯(lián)系,保持目標(biāo)的一致性,Enterprise Balanced Scorecard,Top Executives:CEOBU/StaffFunction Head

8、s,Top 200 Employees,Goals Derived fromBusiness Plans,Salaried EmployeesBelow Officer,建立企業(yè)的績效目標(biāo)制定基本流程，并保證:,Customer,Satisfaction,Customer,Satisfaction,,Finalize/Develop,Customer Satisfaction,Measure,,Product/Service,Qua

9、lity,,Customer Value,,Ease of,Doing Business,,Understanding /,Knowledge of,Customer Needs,,Price,Competitiveness,,Delivery Timeliness,,Flexibility,,Customer Satisfaction,Improvement,,Creative & Innovative,Solutions,,

10、Key,Customer/Prospect,Interviews,,Develop baseline,components of data,and measure,,Leveraging,Technology,Capabilities,,Customer Service,Support &,Responsiveness,,Measurement /,Communication of,Benefits,,Delivery Fore

11、casting,Accuracy,,Product Availability &,Lead Time,,Returns & Rework,,Accuracy,,Account Management,Execution,,Resource Availability,,,績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析,激勵理論的歷史演進(jìn)過程X 理論人是自私的，激勵只能靠金錢刺激和經(jīng)濟(jì)懲罰亞當(dāng)?斯密泰勒“胡蘿卜加大棒”

12、Y 理論人是有多種需要的，不斷追求自我實現(xiàn)的以滿足人的需要作為激勵的重要條件“需求 - 滿足”成就動機(jī)理論不是滿足一切需要都能調(diào)動積極性強(qiáng)烈的成功需要洛克/休斯 “目標(biāo)設(shè)置理論”,績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析,激勵理論的幾種主要思想馬斯洛“需求層次理論”生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)需要弗魯姆“期望理論”F = E * VV 是目標(biāo)效價，指人對目標(biāo)價值的判斷，如果實現(xiàn)目標(biāo)對人很有

13、價值，人的積極性就高，反之就低； E 是期望值指人對目標(biāo)可能性的估計，如果覺得實現(xiàn)該目標(biāo)可能性大，就努力爭取，激勵程度就高，反之就低E 和 V都是主觀的期望管理亞當(dāng)斯的“公平理論”,績效管理機(jī)構(gòu)的完善,在董事會中組建薪酬績效委員會,主要職能可以歸納為:制定公司高級管理人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，每年根據(jù)公司效益和個人業(yè)績及同行業(yè)水平對高級管理層的薪酬方案進(jìn)行審核，提交董事會審核；負(fù)責(zé)審查核定員工薪酬分配；向董事會報告有關(guān)薪酬事項，并完成

14、董事會交辦的薪酬管理的其他事項研究討論并確定公司績效管理評價體系；負(fù)責(zé)制定高級管理人員績效管理與考核的標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行考核在公司中組建績效管理與考核領(lǐng)導(dǎo)小組,主要職能可以歸納為:對績效指標(biāo)進(jìn)行分解與溝通,將公司的目標(biāo)上傳下達(dá);定期對現(xiàn)有的績效考核體系進(jìn)行審閱.根據(jù)現(xiàn)狀對現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行更新和調(diào)整協(xié)調(diào)公司各部門組織進(jìn)行定期的績效考核評審,監(jiān)督部門層面業(yè)績考核的正常進(jìn)行,協(xié)調(diào)各部門與人力資源部組織進(jìn)行個人層面業(yè)績考核的正常進(jìn)行,績效管

15、理機(jī)構(gòu)的完善,績效管理與考核領(lǐng)導(dǎo)核心小組的構(gòu)成可以為:公司總經(jīng)理;副總經(jīng)理人力資源部總經(jīng)理績效管理與考核領(lǐng)導(dǎo)外圍小組的構(gòu)成不僅包括以上成員,還包括各業(yè)務(wù)與管理部門的負(fù)責(zé)人,各成員在績效管理與考核中的角色定位,總經(jīng)理在董事會的總體要求指導(dǎo)下,明確公司層面的業(yè)績指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)公司績效管理與考核小組,將公司目標(biāo)分解至部門層面;與各部門負(fù)責(zé)人就業(yè)績目標(biāo)構(gòu)成及具體實現(xiàn)程度進(jìn)行溝通,達(dá)成一致在董事會的總體要求指導(dǎo)下,明確進(jìn)行部門考核的時間表

16、,監(jiān)督部門考核的正常進(jìn)行依據(jù)公司績效管理制度和部門考核結(jié)果,領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行對各部門的綜合業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行評估,對部門總經(jīng)理在本考核期間內(nèi)的表現(xiàn)進(jìn)行評價根據(jù)公司的人力資源政策,與各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通,對各部門及部門總經(jīng)理進(jìn)行必要的獎勵/懲戒,職位調(diào)整或業(yè)務(wù)/管理技能培訓(xùn)等,各成員在績效管理與考核中的角色定位,副總經(jīng)理協(xié)助總經(jīng)理與與各部門負(fù)責(zé)人就業(yè)績目標(biāo)構(gòu)成及具體實現(xiàn)程度進(jìn)行溝通,達(dá)成一致協(xié)調(diào)分管各部門組織開展業(yè)績考核,保證考核時間的準(zhǔn)確執(zhí)

17、行協(xié)助總經(jīng)理監(jiān)督考核流程的正常運(yùn)行,保證考核過程的客觀公正協(xié)助總經(jīng)理與各部門負(fù)責(zé)人溝通考核結(jié)果,監(jiān)督對各部門及部門總經(jīng)理進(jìn)行的獎勵/懲戒,職位調(diào)整或業(yè)務(wù)/管理技能培訓(xùn)等措施的落實,各成員在績效管理與考核中的角色定位,財務(wù)部組織公司財務(wù)人員,會同公司決策層,為各部門業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值的制定提供數(shù)據(jù)支持; 結(jié)合公司預(yù)算體系,明確公司對各部門的業(yè)績實現(xiàn)目標(biāo)的要求.在各部門業(yè)績考核中,協(xié)同人力資源部,提供必要的業(yè)績統(tǒng)計數(shù)據(jù)根據(jù)公司的人

18、力資源政策,協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通,會同人力資源部門落實對各部門及部門總經(jīng)理進(jìn)行必要的獎勵/懲戒等,各成員在績效管理與考核中的角色定位,人力資源部為公司建議部門業(yè)績考核流程,提供業(yè)績管理與考核的工具(包括目標(biāo)制定的方法,部門考核指標(biāo)體系等),將相關(guān)的流程與工具等信息與公司決策層及各部門負(fù)責(zé)人溝通在公司領(lǐng)導(dǎo)的總體安排下,組織進(jìn)行部門考核工作,記錄考核過程與考核結(jié)果根據(jù)公司的人力資源政策,協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通

19、,會同財務(wù)部門落實對各部門及部門總經(jīng)理進(jìn)行必要的獎勵/懲戒,職位調(diào)整或業(yè)務(wù)/管理技能培訓(xùn)等,各成員在績效管理與考核中的角色定位,各業(yè)務(wù)與管理部門負(fù)責(zé)人在目標(biāo)制定的過程中,結(jié)合歷史與行業(yè)數(shù)據(jù)及公司的預(yù)算要求,與公司進(jìn)行協(xié)商,就所在部門指標(biāo)體系的構(gòu)成和目標(biāo)與公司達(dá)成一致配合公司組織的部門業(yè)績考核的時間和流程安排,就本考核期間本部門的綜合業(yè)績表現(xiàn)接受公司的評價,與公司領(lǐng)導(dǎo)就評價結(jié)果進(jìn)行溝通,各成員在績效管理與考核中的角色定位,員工本人與

20、部門主管就自身業(yè)績目標(biāo)或工作要求達(dá)成共識在自身崗位職責(zé)范圍內(nèi)開展工作，以實現(xiàn)公司期望達(dá)成的業(yè)績目標(biāo)。在工作過程中就發(fā)生的有關(guān)事項與部門主管保持溝通和交流，及時解決工作中發(fā)生的問題在業(yè)績考核周期結(jié)束后，就績效考核的結(jié)果與部門主管溝通,第二部分：以平衡計分卡為核心的部門績效管理方法論述綜合考慮結(jié)果和過程的員工個人績效管理方法論述案例分析,業(yè)務(wù)部門，管理部門,公司戰(zhàn)略和目標(biāo),客戶維度,,,內(nèi)部流程維度,,,財務(wù)維度,人力資源維度

21、,如何滿足顧客的要求？,員工能否保持推動力，不斷創(chuàng)新和提升？,績效考核系統(tǒng)－部門績效,四個維度：財務(wù)實現(xiàn)維度管理流程維度客戶服務(wù)維度人力資源維度,部門績效管理體系－平衡計分卡,,利潤,運(yùn)作成本,銷售,Financial財務(wù)維度,,,,客戶滿意,Customer客戶維度,,流程優(yōu)化,,,Internal Business Process內(nèi)部流程維度,,員工建議,員工士氣,員工學(xué)習(xí)提高,LearningandGrow

22、th人力資源維度,,,,,,,,,部門績效管理體系－平衡計分卡中不同維度的相互關(guān)系,,,部門績效管理體系－平衡計分卡中不同維度的相互關(guān)系,樣張,平衡計分卡的核心 – 平衡,平衡 : 財務(wù)指標(biāo) 與 非財務(wù)指標(biāo) 財務(wù)維度 與 客戶,流程,人力資源維度內(nèi)部指標(biāo) 與 外部指標(biāo) 財務(wù),流程,員工維度 與 客戶維度短期利益 與 長期利益 財務(wù), 流程維度 與客戶,人力資源維度,平衡計分卡的主要信息,每張平衡計分卡均由單個關(guān)鍵績

23、效指標(biāo)組成每個關(guān)鍵績效指標(biāo)都包含對其名稱、計算方法、考核頻度和目標(biāo)值的描述需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關(guān)鍵績效指標(biāo)的準(zhǔn)確性在平衡計分卡中，通過賦于關(guān)鍵績效指標(biāo)不同的權(quán)重來反映管理上不同的側(cè)重點,平衡計分卡樣張 (關(guān)鍵績效指標(biāo)部分),樣張,平衡計分卡的建立過程,關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定與測試權(quán)重的設(shè)定在實施時由項目小組邀請專家通過打分的方法確定指標(biāo)的權(quán)重，之后由績效評估委員會在進(jìn)行績效評估體系的審閱和調(diào)整時根據(jù)公司戰(zhàn)略、指標(biāo)的重要

24、程度以及期望的評估力度調(diào)整指標(biāo)的權(quán)重，提交董事會討論后生效。目標(biāo)值的制定在項目實施階段，由項目小組會同各部門根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以歷史數(shù)據(jù)、公司全面預(yù)算和行業(yè)數(shù)據(jù)為依據(jù)，制定各關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值，并提交董事會審閱。平衡計分卡的分解將公司和各部門的平衡計分卡由上至下地分解，依據(jù)上一級組織的關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)值確定下一級組織的關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)值。,平衡計分卡樣張,樣張,個人績效－如何去評判個人的業(yè)績表現(xiàn)考核內(nèi)容工作業(yè)績表現(xiàn)

25、－事后考核工作過程表現(xiàn)－過程考核考核維度不同部門不同層級,績效考核系統(tǒng)－個人績效,,產(chǎn)出考核指標(biāo),,,,,,跟蹤和報告流程的結(jié)果用于控制資源的利用,,,跟蹤和報告流程中的關(guān)鍵活動用于激勵人員，控制流程,過程考核指標(biāo),績效考核系統(tǒng)同時關(guān)注過程考核指標(biāo)和產(chǎn)出考核指標(biāo),,,,,資源,,客戶,考 核 指 標(biāo),客戶滿意度,產(chǎn)出指標(biāo),過程指標(biāo),,,,投入,產(chǎn)出,業(yè)務(wù)流程,個人績效管理系統(tǒng),個人績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成,行為規(guī)范評估評估目

26、的行為規(guī)范是公司對各級崗位的員工提出的職業(yè)素養(yǎng)、知識和能力等方面在員工行為方面的綜合反映，被評估者在日常工作中需要達(dá)到這些要求在年度工作結(jié)束時，對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估，督促其達(dá)到應(yīng)有的要求并取得進(jìn)步評估依據(jù)從行為指導(dǎo)方面，依據(jù)員工所在崗位確定的能力素質(zhì)的層級對應(yīng)的行為表現(xiàn)進(jìn)行評估,工作績效評估評估目的對員工在一年中實際達(dá)到的工作效果進(jìn)行評估根據(jù)員工所在崗位不同，將量化的和非量化的個人績效指標(biāo)結(jié)合起來對員工的年度工作績效進(jìn)

27、行評估評估依據(jù)評估者和被評估者討論共同確定的個人績效指標(biāo)、目標(biāo)值及權(quán)重，并根據(jù)員工所在崗位不同，將量化的和非量化的個人績效指標(biāo)結(jié)合起來作為評估依據(jù),從員工的工作績效和行為規(guī)范兩個方面來對員工表現(xiàn)進(jìn)行綜合評估,個人績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成,,以業(yè)績實現(xiàn)為導(dǎo)向,以行為規(guī)范為導(dǎo)向,高級管理層,,,,,,,,,,,中級管理層,主管層,基層員工,,,,崗位的業(yè)務(wù)特性與職責(zé)層級不同，在行為規(guī)范與工作業(yè)績兩者之間的側(cè)重也不同,員工表現(xiàn)綜合評估-行為規(guī)

28、范評估表,評估者可以在此處記錄下對被評估者該條能力素質(zhì)的主要評價意見和一些實例,樣本,員工表現(xiàn)綜合評估 - 行為規(guī)范評估表（續(xù)）,評估者可以在此處記錄下被評估者的主要優(yōu)點或強(qiáng)項以及尚需改善之處，并要列舉實例進(jìn)行說明,樣本,員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表,樣本,個人績效體系的建設(shè)－工作步驟,考核工具的完善 員工工作業(yè)績評估表 員工能力素質(zhì)評估表 員工表現(xiàn)綜合評估表考核體系的完善 考核工作的組織: 人力資源部 考核工作的

29、責(zé)任方:各業(yè)務(wù)與管理部門負(fù)責(zé)人 考核結(jié)果的溝通:各業(yè)務(wù)與管理部門負(fù)責(zé)人績效文化的建立 員工個人指導(dǎo)機(jī)制(Coaching/Mentoring System)的建立,第三部分:系統(tǒng)介紹關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義，及其在公司績效管理體系、薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中的位置和作用機(jī)制關(guān)鍵績效指標(biāo)的流程確定方法介紹關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的質(zhì)量測試體系和關(guān)聯(lián)性考察案例分析,關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定（KPI）,關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI）

30、用來保障關(guān)鍵流程的順利運(yùn)作,,戰(zhàn)略目標(biāo),關(guān)鍵流程,驅(qū)動,,關(guān)鍵績效指標(biāo),,,市場識別,公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定指導(dǎo)圖,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)StrategicObjectives,戰(zhàn)略特點Strategic Differentiators,驅(qū)動因素,愿景 Vision,使命 Mission,價值觀 Values,關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)Key Performance

31、Indicators,戰(zhàn)略闡明過程舉例－某國際性家電用品公司,績效衡量之目的,指出努力的重點，集中資源于刀口Focus Efforts/ Provide Direction衡量進(jìn)步程度Monitor Progress作為與其它企業(yè)比較之根基Benchmark Against Others,指標(biāo)特征,容易了解與使用與實際操作面結(jié)合可控制，即可透過行動改善績效與戰(zhàn)略之間具有邏輯相關(guān)關(guān)系可信的，可靠的可衡量性,目標(biāo) Goa

32、lProfitabilityNew TechnologiesFinest customer serviceFlawless quality,,Example of KPI -Hyundai Motor Group,績效指標(biāo) Performance MeasuresGross margins, Residual incomeR&D DurationOverall Customer Satisfacti

33、on Compare with CompetitorsFrequency of maintenance,,目標(biāo)Financial HealthCustomer RelationshipHigh Quality Employee Satisfaction,,Example of KPI -Ford Motor Company,績效指標(biāo)RI, RONA, EVA, etc.Over

34、all Customer SatisfactionAcceptable failure rate% of satisfied employees,,目標(biāo)ProfitabilitySafetyEnvironmental Employee Satisfaction,,Example of KPI -Volvo Motor Company,績效指標(biāo)ROC, RONA, RI,

35、etc.Possibility of accidentAverage oil consumptionPayment to Shareholders,,公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例,向客戶提供有針對性的創(chuàng)新服務(wù),企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),投行、購并、經(jīng)紀(jì)和資管業(yè)務(wù)的市場份額資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的規(guī)模網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的開展情況員工的素質(zhì)非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的開展情況,戰(zhàn)略主要考察方面,投行、購并和資管業(yè)務(wù)的市場占有率經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的市場占有率資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的規(guī)模

36、網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的市場占有率專業(yè)隊伍的人數(shù)非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的收入增長率,初步產(chǎn)出績效指標(biāo),加強(qiáng)市場滲透明確客戶細(xì)分，建設(shè)客戶網(wǎng)絡(luò)建設(shè)專業(yè)化的隊伍，向客戶提供個性化和一攬子的服務(wù)強(qiáng)化傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，同時具有在制度、金融產(chǎn)品上的創(chuàng)新能力，達(dá)到引導(dǎo)和影響市場的領(lǐng)先地位開展表外業(yè)務(wù)開發(fā)新金融產(chǎn)品加強(qiáng)咨詢業(yè)務(wù)和資管業(yè)務(wù),主要戰(zhàn)略策略,樣張,公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例,樣張,,產(chǎn)出指標(biāo)流程指標(biāo),部門職責(zé),公司對各個部門的未來發(fā)展目標(biāo),,,確認(rèn)后的

37、部門指標(biāo),初步部門指標(biāo),有效性測試,部門主管的意見,,,部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定,Towers Perrin的流程分析方法,,確定流程模型估計/確定需要重新設(shè)計的流程,對現(xiàn)有的流程進(jìn)行評估確認(rèn)審閱后的流程，并提出改進(jìn)建議,進(jìn)行崗位分析，包括：崗位設(shè)置、崗位描述、崗位評估、崗位分級等,任務(wù),主要成果,流程模型和需要重新設(shè)計的目標(biāo)流程,,,流程審閱后的改進(jìn)建議,崗位分析體系,流程定義,流程審閱,崗位分析,理解并將高層管理者的理念與戰(zhàn)略聯(lián)系

38、起來確定流程設(shè)計的主要原則,流程設(shè)計的主要規(guī)則,戰(zhàn)略具體化,,,,審閱流程并進(jìn)行崗位分析，是 Towers Perrin 根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有管理體系設(shè)計人力資源管理解決方案的必不可少的基礎(chǔ)條件Towers Perrin 公司會對現(xiàn)有運(yùn)作流程中存在問題的部分提出相應(yīng)調(diào)整建議根據(jù)雙方確定的業(yè)務(wù)流程體系，作為下一步崗位設(shè)計、績效考核與薪酬體系設(shè)計工作的基礎(chǔ),工作流程與崗位分析（舉例）－ 計劃財務(wù)部固定資產(chǎn)核算流程圖,,業(yè)務(wù)流程指公司或組織內(nèi)

39、部不受部門界限限制的一系列相關(guān)任務(wù)的流轉(zhuǎn),這些任務(wù)以確定的方式執(zhí)行并實現(xiàn)特定的結(jié)果. 流程與業(yè)務(wù)運(yùn)營息息相關(guān)并向客戶提供價值.如果企業(yè)能夠?qū)⒐芾韺崿F(xiàn)的流程和通過系統(tǒng)實現(xiàn)的流程進(jìn)行無縫整合,企業(yè)將因此獲得核心的競爭優(yōu)勢。,什么是業(yè)務(wù)流程?,,流程概念與職能概念的區(qū)別,,傳統(tǒng)的管理注重職能層級機(jī)制,流程概念打破職能級體制的界限,直達(dá)客戶,從業(yè)務(wù)流程的角度看問題,,業(yè)務(wù)流程審核,業(yè)務(wù)流程審核BPR是一種改進(jìn),它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計組織經(jīng)營

40、的流程,使流程的增值內(nèi)容最大化,非增值內(nèi)容最小化(包括降低運(yùn)營成本,控制營運(yùn)風(fēng)險,提高營運(yùn)效率三方面),從而獲得績效的改進(jìn),部門內(nèi)部逐步改進(jìn)與完善,公司業(yè)務(wù)流程重組,戰(zhàn)略重組,,,,業(yè)務(wù)流程審核的方法,業(yè)務(wù)流程分析,業(yè)務(wù)流程設(shè)計,業(yè)務(wù)流程實施,流程分析動員找出主要存在的業(yè)務(wù)問題選出要分析的流程明確信息,數(shù)據(jù)收集的方法明確制定流程圖的方法,建立未來流程的設(shè)想制定優(yōu)化后的流程建立未來流程實施的考核指標(biāo),制定新流程的實施計劃為

41、新流程順利實施而積極溝通新流程實施結(jié)果評估和跟蹤,業(yè)務(wù)流程審核方法簡介,業(yè)務(wù)流程審核的方法,業(yè)務(wù)流程分析方法簡介-- 繪制流程圖,業(yè)務(wù)流程審核的方法,,業(yè)務(wù)流程分析方法簡介 -- 標(biāo)桿比較,業(yè)務(wù)流程審核的方法,,公司內(nèi)部比較,同業(yè)比較,世界級比較,可控制 - 該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人基本控制？可實施 - 可采取行動來改進(jìn)績效嗎？可衡量 - 是否有穩(wěn)定可靠的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標(biāo)該指標(biāo)

42、,是否能夠量化？可低成本獲取 - 獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？與目標(biāo)一致 - 該指標(biāo)是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？與整個指標(biāo)體系一致 - 該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系？,,關(guān)鍵績效指標(biāo)的質(zhì)量測試,績效指標(biāo)(案例),,Y：滿足此特性 N：不滿足此特性,制定人力資源規(guī)劃完善人力資源組織體系規(guī)范各項管理制度與流程完成人才儲備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立推行績效管理優(yōu)化薪酬體系提供發(fā)展所需的人力配置人力

43、資源現(xiàn)狀分析、盤活現(xiàn)有資源籌建人力資源委員會建立共享的信息資源網(wǎng)絡(luò)初點素質(zhì)模型、進(jìn)行崗位分析高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)費用支出控制在財務(wù)預(yù)算內(nèi),,備注,績效評價指標(biāo),與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系,可控性,可實施性,簡明性,可信性,整合性,可衡量性,指標(biāo)分類,,,,,,,,,,人力資源部,,,,,,,,,,,,,,圍繞公司年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的主要工作,本年度重大專項工作,Y Y Y Y

44、 Y Y N,Y Y Y N N Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y N N N Y

45、 Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y N Y Y Y Y N,Y Y Y Y Y Y Y,,以上為某大型國有企業(yè)的績效考評指標(biāo)該指標(biāo)系根據(jù)該公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵流程、組織架構(gòu)所確定的績效考評指標(biāo)體系

46、所設(shè)計的績效考評指標(biāo)以上指標(biāo)僅作為參考意見，不同企業(yè)在具體操作時應(yīng)視其不同情況進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整,,樣本,,,指標(biāo)相互關(guān)系測試,指標(biāo)的相互關(guān)系測試能盡量避免一個體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象,指標(biāo)A,指標(biāo)B,關(guān)鍵績效指標(biāo)的有效性測試,,,,,,,,,,相互關(guān)系測試工作表樣張,樣張,確定績效評價指標(biāo)的權(quán)重,,運(yùn)用專家評分法確定關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重邀請若干名公司財務(wù)及營運(yùn)方面的專家單獨地對每個指標(biāo)進(jìn)行打分最后

47、統(tǒng)計各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)以此確定績效指標(biāo)大類的權(quán)重,確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重,確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重工作表樣張,樣張,目標(biāo)值的定義,,目標(biāo)值是企業(yè)對未來績效的期望,通過設(shè)置績效評估指標(biāo)的目標(biāo)值，可以推動企業(yè)的政策落實執(zhí)行。,確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值,目標(biāo)值應(yīng)為企業(yè)的運(yùn)作提供方向支持持續(xù)完善提供對員工的激勵目標(biāo)值的設(shè)置明晰清楚地傳達(dá)到每一個負(fù)責(zé)的員工,短期目標(biāo)值與長期目標(biāo)值制定目標(biāo)值的依據(jù),,短期目標(biāo)值是指未來一年的目標(biāo)值。

48、長期目標(biāo)值是指未來三年的目標(biāo)值。,確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值（續(xù)）,歷史數(shù)據(jù)全面預(yù)算基礎(chǔ)行業(yè)數(shù)據(jù),達(dá)成目標(biāo)值的關(guān)鍵,Expectation Agreement – 在公司對各部門期望與各部門對公司的貢獻(xiàn)兩者之間達(dá)成共識,確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值工作表樣張,樣張,第六部分:系統(tǒng)講述公司指標(biāo)向部門、團(tuán)隊和個人層面的分解方法體系KPI指標(biāo)體系的更新和管理案例分析,韜睿咨詢與其它人力資源顧問公司的一個明顯區(qū)別在于它起源于戰(zhàn)略咨詢

49、公司。韜睿擁有多功能的目標(biāo)分解工具，可有效地將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解至業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)（業(yè)務(wù)績效管理）和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的崗位目標(biāo)韜睿咨詢廣泛使用的分析工具“評估者”。該工具采用結(jié)構(gòu)性方法開發(fā)設(shè)計個人績效目標(biāo)，以下是我們績效目標(biāo)分解工具的舉例說明。,咨詢工具：績效管理目標(biāo)分解工具,,,,運(yùn)營驅(qū)動因素,產(chǎn)品周期, 質(zhì)量, 支付條件,客戶驅(qū)動因素,滿意度, 忠誠度, 服務(wù), 等等,,員工驅(qū)動因素,滿意度, 雇用成本, 等等,咨詢工具：“價值樹”

50、的建立,財務(wù)驅(qū)動因素 年銷售額, 成本, 利潤, 銷量, 等等,,,舉例,咨詢工具：“價值樹”舉例說明,價值樹幫助員工了解自身工作如何為企業(yè)創(chuàng)造價值,,,,,,,,,關(guān)注客戶退回的產(chǎn)品數(shù)量整體比率,服務(wù)質(zhì)量,客戶退回的產(chǎn)品數(shù)量,產(chǎn)品自身缺陷率,團(tuán)隊職責(zé),員工職責(zé),個人目標(biāo),細(xì)化指標(biāo),首要指標(biāo),個人要求,,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,Keep daily accurate records of product “A” returnsIn

51、vestigate reasons for return by contacting customer directly within 2 business days of return of receiptShare reasons for return with Production area by the 5th day of each month via written report,Organizing /prioriti

52、zingProblem solvingCommunicationCustomer focusTechnical knowledgeSales expertiseCommunication,關(guān)注對客戶需求的整體反饋和滿足,理解客戶 需求，不斷豐富對所銷售產(chǎn)品的知識,客戶認(rèn)同,運(yùn)送時間,產(chǎn)品及時供貨情況,客戶服務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行,減少所 負(fù)責(zé)產(chǎn)品的退回率”,客戶滿意度,部門指標(biāo)的分解 – 由上而下,公司層績效指標(biāo)部門

53、層績效指標(biāo)團(tuán)隊層績效指標(biāo)個人層績效指標(biāo),,,二,一,部門一,部門二,部門三,,,,,,,團(tuán)隊與個人,,,,,,,,,,,,,,,分層次制定平衡分?jǐn)?shù)卡,由公司層的平衡分?jǐn)?shù)卡由上至下制定部門層的平衡分?jǐn)?shù)卡,,公司－總經(jīng)理,,部門層面,公司層面,,,部門 1,,,,部門 4,,部門 5,部門 3,部門 2,,關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系－財務(wù)表現(xiàn),資產(chǎn)管理部,利潤完成率利潤收入率收入增長率投資報酬率,關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系－內(nèi)部營運(yùn),

54、總經(jīng)理,外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況,投資銀行總部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部債券部資產(chǎn)管理部資金運(yùn)營部基金管理部交易室,企業(yè)購并部風(fēng)險投資部電腦部互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組金融產(chǎn)品開發(fā)小組研究咨詢部計劃財務(wù)部清算部稽核室人力資源部綜合管理部法律監(jiān)察室黨委辦公室,外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況內(nèi)部規(guī)章制度遵守執(zhí)行情況,內(nèi)部規(guī)章制度遵守執(zhí)行情況,關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系－客戶市場,債券部,總經(jīng)理,企業(yè)購并部,投資銀行總部,經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部,資產(chǎn)

55、管理部,其它參考部門,基金管理部互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組金融產(chǎn)品開發(fā)小組,外部客戶滿意度,外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度,內(nèi)部客戶滿意度外部客戶滿意度,外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度,客戶數(shù)量增長率外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度,外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度,內(nèi)部客戶滿意度,外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度,關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系－人力資源,總經(jīng)理,員工培訓(xùn)時間員工滿意度,人力資源部,人均培訓(xùn)時間員工滿意度,,人均培訓(xùn)時間員工滿意度

56、,投資銀行總部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部債券部資產(chǎn)管理部企業(yè)購并部資金運(yùn)營部風(fēng)險投資部基金管理部交易室電腦部,互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組金融產(chǎn)品開發(fā)小組研究咨詢部計劃財務(wù)部清算部稽核室綜合管理部法律監(jiān)察室黨委辦公室,部門指標(biāo)的構(gòu)成 – 量化與非量化指標(biāo),量化績效指標(biāo)此類績效指標(biāo)通常可以分解到部門內(nèi)的團(tuán)隊層面和個人層面非量化績效指標(biāo)非量化績效指標(biāo)的設(shè)定以崗位職責(zé)為基準(zhǔn),通過部門經(jīng)理/團(tuán)隊主管與員工雙方就員工業(yè)績目標(biāo)達(dá)成一致

57、,制定行動方案,以此為基礎(chǔ)進(jìn)行員工工作表現(xiàn)評估,目標(biāo)的層疊式分解,,公司層績效指標(biāo)部門層績效指標(biāo)團(tuán)隊層績效指標(biāo)個人層績效指標(biāo),,,,,指標(biāo)分解舉例 – 銷售部,銷售部總經(jīng)理的目標(biāo)包括: 目標(biāo)利潤達(dá)到1000萬銷售部由高級銷售員, 銷售員,助理銷售員構(gòu)成銷售員承擔(dān)的目標(biāo)利潤為300萬對銷售員的考核以是否實現(xiàn)300萬的目標(biāo)利潤為一個重要指標(biāo)銷售員以崗位職責(zé)為依據(jù)制定自己的工作行動方案,舉例如下市場分析與預(yù)測客戶分析

58、銷售活動具體的員工工作表現(xiàn)體現(xiàn)在多個方面:員工工作計劃項目進(jìn)展報告,員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表,部門:銷售部崗位:銷售員,評估指標(biāo),目標(biāo)利潤300萬,員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表,市場分析與預(yù)測客戶分析銷售活動,備注,部門:銷售部崗位:銷售員,員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表,半年度,評估頻度,部門:銷售部崗位:銷售員,員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表,75%,權(quán)重系數(shù),部門:銷售部崗位:銷

59、售員,員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表,統(tǒng)計當(dāng)期市場收益,權(quán)重系數(shù),部門:銷售部崗位:銷售員,指標(biāo)分解舉例 – 人力資源部,人力資源部總經(jīng)理的目標(biāo)包括: 保持公司的整體薪酬水平在中國證券行業(yè)具有競爭力該目標(biāo)分解落實到“薪酬主管”崗薪酬主管以此崗位職責(zé)為依據(jù)制定自己的工作行動方案,舉例如下:對目前公司的薪酬狀況進(jìn)行分析,找出整體趨勢,特點和可能存在的問題了解證券同行業(yè)的薪酬水平,獲取全面,權(quán)威和及時的市場數(shù)據(jù)結(jié)合公司內(nèi)部工

60、資數(shù)據(jù)與外部市場調(diào)查,對公司提出優(yōu)化改進(jìn)的初步建議具體的工作形式表現(xiàn)為:員工工作計劃項目進(jìn)展報告客戶反饋,等人力資源部總經(jīng)理將薪酬主管的工作成果進(jìn)行評議,向公司提出工資體系,制度的改進(jìn)優(yōu)化建議,員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表,部門:人力資源部崗位:薪酬主管,評估指標(biāo),保持公司的整體薪酬水平在中國證券行業(yè)具有競爭力,員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表,對目前公司的薪酬狀況進(jìn)行分析,找出整體趨勢,特點和可能存在的問題了

61、解證券同行業(yè)的薪酬水平,獲取全面,權(quán)威和及時的市場數(shù)據(jù)結(jié)合公司內(nèi)部工資數(shù)據(jù)與外部市場調(diào)查,對公司提出優(yōu)化改進(jìn)的初步建議,備注,部門:人力資源部崗位:薪酬主管,員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表,半年度,評估頻度,部門:人力資源部崗位:薪酬主管,員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表,50%,權(quán)重系數(shù),部門:人力資源部崗位:薪酬主管,員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表,不適用,計算方法/變量說明,部門:人力資源部崗位:薪酬主管

62、,KPI指標(biāo)體系的更新和管理,指標(biāo)體系本身既是動態(tài)變化的，又是相對穩(wěn)定的。在績效管理周期的前端進(jìn)行全公司各部門統(tǒng)一的業(yè)績指標(biāo)制定工作，將通過該過程確定的指標(biāo)體系作為該績效周期考核的基本。在考核周期時間范圍內(nèi)，如有業(yè)績指標(biāo)需要變化，應(yīng)采取謹(jǐn)慎處理的方式。通常部門層面的指標(biāo)發(fā)生變化，需公司考核委員會/人力資源管理部門確認(rèn)；如部門內(nèi)部指標(biāo)發(fā)生變化，需公司人力資源管理部門確認(rèn)。部門提出指標(biāo)變化，需遵守相關(guān)的程序,績效管理的基本操作流程,,事前

63、管理,過程管理,事后管理,,,,,指導(dǎo),指導(dǎo)不僅僅意味著一系列正式的“REVIEW”，雖然這些“REVIEW”是重要的，但是更為關(guān)鍵的是保持 “in touch”，也就是根據(jù)不斷變化的環(huán)境調(diào)整工作的先后順序， 并提供必要的幫助. 經(jīng)理人員應(yīng)該使他們的員工能夠更好地工作，而不僅僅是控制他們。,指導(dǎo) (繼續(xù)),績效指導(dǎo)涉及到一位經(jīng)理人員與直接向他匯報的下屬之間就績效事宜不斷進(jìn)行的溝通指導(dǎo)可以是正式的或非正式的根據(jù)目標(biāo)計劃跟蹤績效表現(xiàn)，并

64、提供反饋和意見指導(dǎo)，同時在必要的時候調(diào)整目標(biāo)。根據(jù)素質(zhì)發(fā)展計劃跟蹤素質(zhì)發(fā)展?fàn)顩r。指導(dǎo)是非常重要的，因為它培養(yǎng)出有能力的，能夠不斷得到激勵來完成所期望業(yè)績的員工指導(dǎo)應(yīng)該是連續(xù)的，有重點的，激勵性的，參與性的和有時間規(guī)劃的。,指導(dǎo) & 反饋,缺乏效率的正式的年度審核和目標(biāo)計劃威脅性的“After the fact”主觀的，缺乏關(guān)于 “why”的清晰陳述, 與完成了什么工作沒有關(guān)系,有效的作為連續(xù)過程的一

65、部分的有意義的計劃和審核“sessions” 激勵性的“No surprises”真誠的，開放式的, 誠實的, 甚至是授權(quán)式的 - 解決問題,,,,,指導(dǎo)為什么是重要的?,影響員工的績效幫助指導(dǎo)未來的績效提供機(jī)會來表達(dá):需求疑惑期望增強(qiáng)激勵和認(rèn)同強(qiáng)調(diào)工作的努力方向使員工/經(jīng)理能夠調(diào)整目標(biāo),指導(dǎo)應(yīng)該是 …,全年持續(xù)不斷的進(jìn)行.明確并增強(qiáng)在整個考核期對 KPI及行為的理解.激勵員工取得更好的績效.讓員工感

66、受到參與和承諾意識.處理關(guān)于績效的什么和怎么的問題.及時且具體.,指導(dǎo)中的溝通技巧,開放式的問題舉例:不要這樣提問： “你是否認(rèn)為你目前進(jìn)行的項目太難了?” ，因為這樣問的回答只能是“是”或“不是”。應(yīng)該這樣說：“告訴我，你的新項目進(jìn)行的怎樣了”,指導(dǎo)中的溝通技巧,重述舉例:員工: 一直以來，我可以說服主管給他的員工不錯的回報，但是我并不是總成功。教練：你覺得你在控制這些員工這一方面

67、效果不大?”保持沉默總結(jié)舉例:“你提出的三項主要問題是...”,開始的措施舉例:“你認(rèn)為什么措施會有效?” “你能否想一個解決問題的方法？”提供觀點但不強(qiáng)加于人.舉例:“你可以這樣...”“不知你有否想過這樣...”“你可以選擇...”,指導(dǎo)中的溝通技巧,反饋必須是誠實的和有幫助的,對績效的反饋,具體的,在成功與欠成功的行為之間取得平衡,保證接受人沒有成見,描述性的而非評估性的,提

68、供最近的范例,對反饋進(jìn)行討論,將反饋與行為比較并進(jìn)行改進(jìn),確認(rèn)正面的行為,接受人必須能夠理解,接受人必須能夠接受,接受人必須要采取某些行動,,,,,,,,,,,,,,,接受人,反饋,績效與薪酬的相互關(guān)系,,12.薪酬收入,,9.激勵機(jī)制,,績效管理與目標(biāo)管理的關(guān)系,目標(biāo)管理是績效管理其中一種通常采用的方式，它以目標(biāo)實現(xiàn)為主導(dǎo)，以最終結(jié)果為導(dǎo)向，通過考察目標(biāo)實現(xiàn)程度對員工績效做出評判目標(biāo)有分為絕對指標(biāo)和相對指標(biāo)。絕對指標(biāo)更多地以公司