采購與供應關系管理

1、采購與供應關系管理,第1章采購與供應關系定義及分類關系與過程利益相關者,學習成果,學習完本章可以：對使用的關鍵術語進行定義解釋 “關系譜”中不同類型的關系定義并區(qū)分賣方與買方之間的關系使用圖表對一個供應商關系中的供應定位模型進行解釋。識別采購過程中的利益相關者識別外部客戶利益相關者和內部客戶利益相關者（除了技術專員）的典型需求。識別技術專員利益相關者，內部供應商利益相關者和外部供應商利益相關者的典型需求。,關鍵定義,小

2、組討論下列詞語的定義：商業(yè)（Commercial）關系采購與供應關系:：一種商業(yè)關系，緊密程度有所不同，出現在兩個或兩個以上的組織人員之間，為了貨物、工作、物料和服務的供應，目的是雙方獲得利益或通常至少有一方獲利。供應商（人與情感）供應商許可名單,1.2 賣方與買方關系譜 (此圖表摘自麥克佛格的工作用書),,,遠:松散關系,近:緊密關系,關系譜,(N),6,1.2 賣方與買方關系譜 (此圖表摘自麥克佛格的工作用書),關系

3、譜,,,,,共同命運伙伴關系 戰(zhàn)略聯(lián)盟外包關系單一供應商關系較緊密的戰(zhàn)術關系交易關系松散型關系對立關系,,,,,,,松散關系,緊密關系,(N),7,1.3 定義并區(qū)分不同的關系,,,,,,,(N),8,1.3 定義并區(qū)分不同的關系,,,,,,,(N),9,1.3 定義并區(qū)分不同的關系,,,,,,,(N),10,1.3 定義并區(qū)分不同的關系,,,,,,,供應定位（Supply Positioning）,&

4、#1048715;供應定位是一種分析產品、工作、原材料和服務的工具，許多不同類型的組織用這種工具來確定采購戰(zhàn)略戰(zhàn)術，使其采購團隊得以在組織內部或供應鏈中運作，從而實現組織的目標。,(N),12,1.4 供應定位分析 (此圖表摘自麥克佛格的工作用書),,供應定位,識別采購貨物與服務的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的工具，包括考慮,風險識別與管理,利益相關者管理,關系機會,電子采購,制造，購買與外包,,控制價格與成本,庫存管理,采購過程與測量,人員分配與技

5、能,合同戰(zhàn)略,時間分配,(N),13,1.4 供應定位模型的使用 (此圖表摘自麥克佛格的工作用書),,,風險、脆弱性、風險發(fā)生的可能性 高,低 組織的相關成本 高,x,x,x,x,x,x,(N),14,1.4 供應定位模型 (此圖表摘自麥克佛格的工作用書),,低,高,高,,相關成本,風險、脆弱性、風險發(fā)生可能性,,(N),15,1.4 供應定位模型的應用 (此圖表摘

6、自麥克佛格的工作用書),,低,高,高,,相關成本,風險、脆弱性、風險發(fā)生可能性,(N),16,第1章小結,1.1 核心術語 1.2 買方/賣方關系圖譜 1.3 定義并區(qū)分不同的關系 1.4 供應定位模型,(N),17,采購與供應關系管理,第2章 關系與過程的利益相關者,(N),18,學習成果,學習完本章學員可以：識別采購過程中的利益相關者識別外部客戶利益相關者的典型要求識別非技術專家的內部利益相關者

7、的需求識別技術專家利益相關者的需求內部供應商和外部供應商的典型需求。,利益相關者,對采購過程具有持續(xù)興趣或影響的個體或者團體。4種主要團體內部客戶-生產部， 維修部，工廠物流部供應鏈 – 計劃， 客戶服務代表人事部， 行政部， 財務部，市場部供應商，客戶,,(此圖表摘自麥克佛格的工作用書),,采購過程與利益相關者（制造環(huán)境）,調查與發(fā)展,采購小組,財務,客戶,質量,庫存管理,人力資源,供應商,供應商,生產,倉儲與配送

8、,信息技術,維護,銷售與市場營銷,此表格中的業(yè)務功能的等級順序不是按照重要性排名，僅僅是在此環(huán)境中股東分組的一種便利方式。,,(此圖表摘自麥克佛格的工作用書),,采購過程與利益相關者（英國郡政府）,內閣與領導成員的采購支持（花費詳細審查）,選舉議員,中心政府例如（副首相的辦公室）,外部審計,支付家庭稅者及投票者,Excellence的區(qū)域中心,特殊興趣群體,地方業(yè)務,商會,團體服務使用者，比如：孩子和父母家庭成員高級居民圖書館

9、使用者乘車人運動休閑使用者,區(qū)域發(fā)展代理,政府商業(yè)辦公室,采購工會,其他地方機構,歐盟,地方政府辦公人員，比如：IT，財務和內部審計,外部供應商,貿易聯(lián)盟,采購小組,內部供應商,地方戰(zhàn)略合作伙伴，比如：健康政策商業(yè)利益志愿部門,其他地方合作伙伴：例如浪費兒童與青少年,此表格中的業(yè)務功能的等級順序不是按照重要性排名，僅僅是在此環(huán)境中股東分組的一種便利方式。作者在此感謝leicestershire郡政府的菲奧納 郝伯恩以及E

10、SPO的肯梅對此圖標的支持。,外部客戶利益相關者,從你(買方)組織進行貨物或者服務采購的外部客戶分組考慮外部客戶利益相關者的潛在需求是什么(例如，按時運送)舉兩個實例說明潛在需求如何影響采購過程,(N),23,2.2 外部客戶的潛在需求,交付：正確的地點、準時、無損壞成本：絕對更低總擁有成本（TCOO）價格：如果他們還沒用總擁有成本來考查質量：符合使用目的數量：完全交付服務響應度時間安排的變化主動提供供應問題的早

11、期預警主動提供新的產品和服務我們的組織代為持有存貨,2.3 內部非技術客戶利益相關者,使用你(買方)所采購的或需要咨詢的貨物和服務的組織中的人員典型利益相關者包括: 最終用戶、業(yè)務經理、職能小組或者部門（比如財務或者物流）,(N),25,內部非技術利益相關者包括：組織內部,使用你(買方)所采購貨物和服務的或需要咨詢其意見的人員業(yè)務經理-負責項目財務經理-按合同條款付款工廠物流部門-設備原材料的卸貨，包裝是否完好，按計劃

12、交貨？ 最終用戶- 辦公用品，公司服務（保潔，租車，綠化）,2.4 技術專家,技術專家：那些擁有知識可以進行建議，甚至可以制造諸如產品、工作、物料或服務需求的人員。在你的組織中，誰是技術專家? （P33）技術專家通常對質量比較關注，并有特別的采購需求。 可能會要求組織選擇某一特定供應商，甚至某一特定的品牌和型號。他們如何傳達采購需求，或參與到組織中的采購活動中。,采購部門如何與技術專家協(xié)作,􀂾派

13、遣一名專家到采購小組作為一種資源。􀂾開展與技術專家的定期會議，了解他們的需求，關注項目和計劃。􀂾明確客戶和采購小組的主要聯(lián)系渠道可以減少正式會議的必要性，使溝通保持恰當水平。􀂾為包含重大采購的項目設立綜合小組。􀂾在需要持續(xù)采購支持的專家小組內定位資源。,2.5 內部供應商,將所有供應貨物或者服務的一部分提供給你（買方）組織的客戶?？赡軙c主地點相隔一

14、段距離和時間。需要進行關系管理從而達到有效性－選擇并支付模型或組合,外部供應商利益相關者,你（買方）組織的供應商需要了解所期望的關系、所供應貨物和服務的規(guī)格、合同條款和條件等。關系隨時間發(fā)展,必須考慮的供應商利益和影響因素,􀂾采購組織必須準時全額支付。􀂾增加供應商的業(yè)務。􀂾與盈利的客戶合作。􀂾交付符合意愿質量的產品和服務。􀂾建立

15、信任。􀂾與客戶保留一定的緩沖量，避免卷入競爭。􀂾考慮其他客戶。􀂾供應商與內部客戶的關系。,采購與供應關系管理,第三章關系挑戰(zhàn)（challenges）與風險管理戰(zhàn)略關系管理,學習成果,學習完本節(jié)學員可以：評估戰(zhàn)術關系中賣方與買方承受的風險評估供應商對其客戶持有的不同態(tài)度，以及客戶改變這種態(tài)度的能力。使用圖表說明賣方與買方不同legitimate目標的動態(tài)（ dynami

16、cs ）比較不同商業(yè)環(huán)境中組織面臨的不同挑戰(zhàn)，及他們如何影響戰(zhàn)術關系制定用于提高對買方組織不利的指定戰(zhàn)術形勢的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術制定基本風險管理過程識別供應商在哪里進行戰(zhàn)略參與對采購組織來說最適宜描述在使用戰(zhàn)略方法時采購組織與賣方組織之間典型的相互行為定義并評估供應關系中透明（ transparent）交流的重要性評估供應關系中人員與交流的作用,,戰(zhàn)略是為實現企業(yè)長遠目標所選擇的發(fā)展方向、所確定的行動方針，以及資源分配方案的 一

17、個總綱。 (1)戰(zhàn)略是一種計劃。 (2)戰(zhàn)略是一種計謀。 (3)戰(zhàn)略是一種模式。戰(zhàn)略體現為一系列的行為模式 (4)戰(zhàn)略是一種定位。 (5)戰(zhàn)略是一種觀念。,采購戰(zhàn)略的內涵,戰(zhàn)略與戰(zhàn)術,戰(zhàn)術是進行戰(zhàn)斗的各種具體方法和部署戰(zhàn)略指導戰(zhàn)術戰(zhàn)略允許戰(zhàn)術平庸行動并非獨立于戰(zhàn)略戰(zhàn)略不能與戰(zhàn)術相分離,三種基本的公司戰(zhàn)略,每—個公司的目標都是發(fā)展一種與眾不同的、持續(xù)的競爭優(yōu)勢1)成本領先：這一戰(zhàn)略的主要目標

18、是不斷地降低最終產品的成本價格。2)差別化。這—戰(zhàn)略的目標是使顧客對所銷售的產品有—種獨特的感覺。 產品的獨 特性可以表現于設計、標志、技術、服務等其他很多方面。幾個方面的組合也會產生同樣的效果 差別化戰(zhàn)略的目標在于培養(yǎng)顧客的忠誠度和對品牌的愛好3）集中化。這一戰(zhàn)略的目標在于以最佳的方法為特定的、明確定義的顧客群提供服務。 集中化戰(zhàn)略意味著公司要對顧客群的活動加以研究，熟 悉主

19、要問題．然后提供特定的解決方案,采購戰(zhàn)略,戰(zhàn)略分為三個層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、經營(事業(yè)部)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。采購戰(zhàn)略是采購管理部門在現代采購理念的指導下，為實現企業(yè)戰(zhàn)略目標，通過供應環(huán)境的分析，對采購管理工作所作的長遠性的謀劃和方略。采購戰(zhàn)略屬于職能戰(zhàn)略動態(tài)管理過程,采購管理理念,采購管理理念：是企業(yè)為采購管理工作確立的價值觀。 三個層面 1)供應管理的基本立足點——存在的意義； 2)組織運作的基本方針——行動的方式；

20、 3)采購管理所提供的價值——具備獨特的能力,競爭地位,公司的最終競爭地位取決于：(1)公司相對于其主要客戶的定位；(2)與直接和間接競爭對手相比，其持續(xù)的、獨特的優(yōu)勢；(3)對于其主要供應商和供應鏈戰(zhàn)略的定位。,確定公司的戰(zhàn)略產品,戰(zhàn)略產品：這些產品的數量很大，通常按照訂貨清單提供。但這種情況下只有一個可利用的供應來源，并且不能在短期內加以改變，以避免重大損失。通常這類產品在最終產品的成本價格中占有很大份額。,判別采購與供應商

21、關系的要素,信息交換的質量信任公開承諾持續(xù)時間風險評估風險管理,關系譜 (此圖表摘自麥克佛格的工作用書),,關系譜,戰(zhàn)術關系,對立關系松散型關系 交易關系較緊密的戰(zhàn)術關系（貼近戰(zhàn)術） 單一供應商搜尋（sourced）根據你的經驗各列舉一個實例。,戰(zhàn)術關系 (此圖表摘自麥克佛格的工作用書),,關系譜,按教材67頁修改！,對 立關系,定義：僅考慮自身地位最大化供應定位：戰(zhàn)術利潤關系因素（P51） 信息交

22、換的質量 信任 公開承諾 持續(xù)時間 風險評估 風險管理,松散型關系,定義：次數不多，采購量不大供應定位：戰(zhàn)術利潤和戰(zhàn)術獲取關系因素（P51） 信息交換的質量 信任 公開承諾 持續(xù)時間 風險評估 風險管理,交易關系,定義：合格供應商，低價值、低風險供應定位：戰(zhàn)術獲取關系因素（P53） 交易與關系同等重要 管理成本的節(jié)約 長

23、期關系 信任對方會遵守協(xié)議 風險：供應商在組織內部確立供應地位,較緊密的戰(zhàn)術關系（貼近戰(zhàn)術）,定義：合格供應商，低風險產品與服務（協(xié)調其他供應商）供應定位：戰(zhàn)術與戰(zhàn)略區(qū)域的分界線關系因素（P55） 關系比交易更重要,單一供應商關系,定義：固定價格與特定時間、一系列產品與服務、排他性協(xié)議供應定位：戰(zhàn)術獲取關系因素（P57）,總結：定義并區(qū)分不同關系,總結：定義并區(qū)分不同關系,總結：定義并區(qū)分不同關系,

24、總結：定義并區(qū)分不同關系,總結：定義并區(qū)分不同關系,3.2供應商偏好,供應商偏好模型包含的兩個因素及衡量方法利用供應商偏好模型將供應商對企業(yè)的看法劃分為四種類型不同的供應商看法如何影響企業(yè)將與特定供應商建立的關系類型,,,,吸引力水平,業(yè)務價值,,H,,,供應商感知模型- 供應商如何看待潛在客戶,,,,M,L,N,N,L,M,H,M5:U4:4.2-1,ITC,,練習,4.2-4,劃分與公司交易吸引力水平的類別,公司與供應商業(yè)務戰(zhàn)

25、略的一致性,與公司進行交易便利性,公司的財務狀況與付款記錄,公司是一個受尊敬的客戶嗎,公司的業(yè)務發(fā)展?jié)摿?供應商感興趣的跡象,總體分類(H, M, L, N),,分類,,,,,,,,,N,,,L,,,M,,,H,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,因素,M5:U4:4.2-14,ITC,,,觀察或注釋（基于你的評價）,,,,,,,,,,,,,,,,吸引力水平,,業(yè)務價值,,,H,,,供應商感知模型：　

26、 　定位一個供應商,,,,M,L,N,N,L,M,H,,Multichoice 對企業(yè)的看法,,,M5:U4:4.3-1,ITC,,,,吸引力水平,,業(yè)務價值,,,高,,高,,低,,供應商感知模型 -供應商如何看待潛在客戶,,,,躁擾（邊緣）,盤剝,發(fā)展,核心,ITC,M5:U4:4.4-1,供應商偏好模型 (保羅斯蒂爾與布賴恩肯特－《有利采購戰(zhàn)略》， McGraw Hill),,低,

27、高,高,,數量的相關價值,客戶的吸引力,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,躁擾（邊緣）,,盤剝,,發(fā)展（開發(fā)）,,核心,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)術獲取,,長期合同,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

28、戰(zhàn)術利潤,,現貨采購或定期合同,定期合同,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略安全,,長期合同,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略關鍵,,合伙關系,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,供應商對公司業(yè)務的不同感知,,,,,,,,可能與供應商建立的關系,M5:U4:4.4-9,ITC,優(yōu)先級別很低

29、的現貨采購,采購項目分類,如何激發(fā)供應商的積極性更多采購更具吸引力,提高供應商的能力并激發(fā)積極性,,,如何更具吸引力按時支付流程高效響應迅速職業(yè)倫理,ITC,M5:U8:8.6-2,(N),62,你的吸引力如何,3.3市場營銷管理矩陣（P65） (保羅斯蒂爾與布賴恩肯特－《有利采購戰(zhàn)略》， McGraw Hill),,發(fā)展,發(fā)展,發(fā)展,發(fā)展,核心,核心,核心,核心,躁擾,躁擾,躁擾,躁擾,可開發(fā)的,可開發(fā)的,可開發(fā)的,

30、可開發(fā)的,,戰(zhàn)略安全,戰(zhàn)略批判,戰(zhàn)術獲取,戰(zhàn)略利潤,市場管理矩陣對買方的指導(作用) P65,􀂾創(chuàng)建戰(zhàn)略聯(lián)盟􀂾識別哪里能找到額外業(yè)務􀂾指出將來在哪里會出現商業(yè)預警􀂾說明何時必須變更供應商􀂾說明何時必須改變關系而不是變更供應商。,戰(zhàn)術關系 (此圖表摘自麥克佛格的工作用書),,發(fā)展,發(fā)展,核心,核心,躁擾,躁擾,可開發(fā)的,可開發(fā)的,戰(zhàn)略安全,

31、戰(zhàn)略關鍵,戰(zhàn)術利潤,戰(zhàn)術獲取,(N),66,3.4 戰(zhàn)術關系的挑戰(zhàn),戰(zhàn)術獲取確保問題最小化宗旨：組織和放行，與供應商建立信任的關系方法：采購卡，框架合同戰(zhàn)術利潤在預算內節(jié)約成本或創(chuàng)造利潤 宗旨：交易與利潤驅動。投入時間與精力，取得低價格。 方法: 寸步不讓，據理力爭改進不利局勢 提高吸引力 更換供應商,(N),67,3.5 戰(zhàn)術關系 (此圖表摘自麥克佛格的工作用書),,開發(fā),開發(fā),核心,核心,躁擾,躁擾,盤剝,盤剝

32、,戰(zhàn)略安全,戰(zhàn)略關鍵,戰(zhàn)術利潤,戰(zhàn)術獲取,,,,,目標,(N),68,3.5 改進不利的戰(zhàn)術局勢,希望供應商將自己置于供應商偏好模型的上半部 （開發(fā)，核心） 采購環(huán)境變化 被供應商視為躁擾必須迅速處理 兩種有效行為：提高組織的吸引力更換供應商，因為此領域有很多供應商,(N),69,3.6 基本風險管理程序,風險：損失或傷害的可能性， 造成或有可能造成險情的人或物，或保險合同標的可能遭受損失或危險的幾率風險的特征： 1

33、）不確定性 2）客觀性 3）損失性,風險的類型,按風險的性質：純風險、投機風險按風險損害的對象：人身風險、財產風險、責任風險按風險的來源：自然風險、社會風險、政治風險、經濟風險,風險管理,風險管理:是風險識別程序，使特定風險發(fā)生的可能性以及風險發(fā)生對組織產生的影響最小化風險管理的步驟1）風險識別（方法）(P73)2) 風險的可能性與影響3）風險衡量（所有的風險）（可能性*影響）(風險等級)4）降低風險（放

34、棄采購、降低風險、減少風險成本）5）制定風險管理措施：自擔風險、風險轉移、回避風險、損失控制,(N),72,風險管理過程—風險評估 (此圖表摘自麥克佛格的工作用書),識別各種潛在的風險,確定各個風險的概率和影響,評估整體風險,調查降低風險的方法,計劃、控制、降低風險,(N),73,風險評估(P74)整體影響評估表格 (此圖表摘自麥克佛格的工作用書),(N),74,3.6 案例：整體評估表格應用舉例,為了新產品上市項目：公司

35、計劃從美國的A廠采購一臺罐裝機，工廠需求時間：2009年6月30日。型號/價格：已確定交貨時間：收到訂單+10%預付款后45天發(fā)運（海運）分析此次采購的整體風險，為降低采購風險采取的相應措施。,(N),75,3.6 案例 交貨關鍵點分析,,,,,,,,,,(N),76,3.6 風險評估表,注：可能性 1-5，5表示風險最高，依次降低 影響 1-5，5表示風險最高，依次降低,整體影響：71,(N),77,3.6 案例

36、 參考答案,第一步識別風險來源第二步確定個體可能性和影響第三步評價整體風險總體潛在影響 71。最壞 125 風險中等第四步調查風險的降低 單個風險較大：不按時預付款 供應商不按期交貨預付款：指定的財務經理負責預付款安排交貨：獲得A工廠高級業(yè)務經理的交貨承諾；定期跟蹤；懲罰條款 0.5-1% 貨物總額每推遲一天交貨。第五步計劃，控制和降低風險采購項目負責人，協(xié)調整個項目的時間表 如果交貨時間推遲2 周，考慮空運方

37、案,(N),78,4.1 戰(zhàn)略關系的風險和挑戰(zhàn),外包關系戰(zhàn)略聯(lián)盟關系（ Strategic Alliance）伙伴關系共同命運關系（Co-destiny)根據你的經驗，各列舉一個實例。,關系 譜 (此圖表摘自麥克佛格的工作用書),,關系譜,市場管理矩陣中的戰(zhàn)略關系,戰(zhàn)略關系管理,四個方面：定義：供應定位：關系因素 信息交換的質量 信任 公開承諾 持續(xù)時間 風險評估 風險管

38、理采購組織的挑戰(zhàn),外包,定義：供應定位：戰(zhàn)術獲取關系因素 采購組織的挑戰(zhàn),討論：戰(zhàn)略關鍵能否適合外包？,戰(zhàn)略聯(lián)盟關系,定義：P89供應定位：戰(zhàn)略關鍵關系因素：最高信任等級、長期合作關系、關系高于交易采購組織的挑戰(zhàn),共命運關系,定義：P90業(yè)務的所有方面的共命運供應定位：戰(zhàn)略關鍵關系因素：最高信任等級、長期合作關系、關系高于交易采購組織的挑戰(zhàn),戰(zhàn)略關系中的相互作用,戰(zhàn)略與盤剝、躁擾如何確認或建立相互間的戰(zhàn)略關

39、系？（P94）如何建立相互間的戰(zhàn)略關系？（P95）,溝通,溝通：關于信息發(fā)送、接收和解釋。我們通過文字、信號和肢體語言進行溝通。溝通時必須考慮的問題： ①透明和公開程度 ②信息交換的深度（質量） ③解決困難的機制(雙方怎樣解決困難} ④ 雙方如何談判,溝通時與“合作伙伴”需要分享,商業(yè)戰(zhàn)略具體計劃成本價格和利潤電子交易等信息人員與溝通——買賣雙方高度信任、組織內部的高度信任,不良溝通導致戰(zhàn)略關

40、系惡化的成本和后果（P101 ）,􀂾客戶流失􀂾營業(yè)額下降􀂾成本增高􀂾機會流失􀂾市場份額減少􀂾額外庫存􀂾供應鏈中斷,不良溝通的一些表現（P100）,來自歷史經驗的拖累大男子表現真正的誤會角色沖突關系涉及的人員發(fā)生變動商業(yè)困境,選擇戰(zhàn)略供應商,對戰(zhàn)略供應商能力的評估：①組織和市場水平分析②組

41、織和人員水平分析,選擇戰(zhàn)略供應商:組織和市場水平分析,需要集中關注的合作問題：（1）提供產品或服務的優(yōu)勢特性（2）組織的客戶基礎，是否可能發(fā)展業(yè)務（3）聯(lián)合面對的新市場，不是組織單獨面對（4）組織的未來方向（5）管理小組（6）企業(yè)的人力資源（7）行業(yè)或部門的地位（8）近期的相關報道（9）他們的忙碌程度通過對這些因素的分析會得出一個結論：一個組織是否在戰(zhàn)略上適合我們或值得尋求合作,選擇戰(zhàn)略供應商:組織和人員水平分析,戰(zhàn)

42、略能力評估中針對下列因素考慮潛在的聯(lián)盟或合作是很恰當的：（1）非常了解服務能力（2）專家狀況（3）權威（4）可視性（5）敏感度（6）前瞻性（7）現實性（8）控制機制和過程供應商對采購組織有完全相同的問題列表和疑問。完成這種分析后，項目就能向前發(fā)展到聯(lián)合供應、合同安排和計劃啟動、發(fā)起執(zhí)行和交付。,選擇戰(zhàn)略供應商,有一種理念：戰(zhàn)略關系不是選擇得來的，而是發(fā)展來的私營部門如何選擇戰(zhàn)略供應商P102-103 1）外

43、購決策 2）市場分析、供應商調查 3）供應商評估（能力與積極性 ） 4）相互深入溝通,4.6 戰(zhàn)略態(tài)勢的風險來源（P105）,? 來自其中某個組織內部? 來自聯(lián)盟內部和聯(lián)盟之間或伙伴之間? 來自聯(lián)盟外部競爭者? 來自聯(lián)盟外部的其他來源 聯(lián)盟或伙伴雙方都需要加強風險的識別和管理。,Managing Purchasing and Supply Relationships,Session 3（

44、第5、6章）E-purchasing and itsImpact upon Relationships（電子采購及其對關系的影響）The Relationship Life cycle(關系的生命周期)Managing Conflict inRelationships(關系沖突管理),第五章電子采購及其對采購供應關系的影響,電子采購電子采購的主要工具電子采購與采購關系圖譜電子采購工具與解決不利供應狀況供應商和電子采購的收

45、益與成本,通過互聯(lián)網采購有益于接觸更大范圍的供應商并加速和簡化實際操作。利用互聯(lián)網可以提升主要購買者促進競爭的目標，縮短供應前滯期并減少管理成本。,,,,,,,,,,,,,M,B,B,B,B,B,S,S,S,S,S,Mf,D,D,D,S,S,S,S,public e-marketplace,private e-marketplace,電子采購的擴展模型的六個環(huán)節(jié),1. 了解需求、確定需求、制定計劃2. 進入市場3. 保障正確的交易

46、4. 保證交付5. 有效的應用6. 自動支付機制 詳見P116圖5-2。,E-purchasing(Helen Alder),電子采購周期(海倫 阿爾德),認識,接收,定購,委托,選擇&請購,合同,規(guī)格,支付,報價邀請/招標,談判與評估,電子采購,電子供應商搜尋,,商業(yè)案例法律安全CSR,電子采購（P115）,電子采購電子供應源搜尋電子購置,電子采購工具,在組織中你最關注哪種

47、電子采購工具或者能力？ 實例：EDI（電子數據交換） 電子目錄 EFT(電子資金轉帳),M6:U3:3.5-1,電子目錄和電子拍賣,在互聯(lián)網上“購物” 包括簡單瀏覽供應商在線電子目錄并以電子“購物卡”確認所需物品。,電子拍賣或電子投標構成了賣者可以在網上向多樣化的買者銷售其貨物或服務的電子市場。 反向拍賣也構成電子市場的一部分，但在這種情況下，是由買者為多個供應商設定報價要求以獲

48、得最好的價格和條款。,(N),104,5.4 不利形勢下電子采購工具的使用,市場同盟（Cartel）卡特爾聯(lián)盟（如何利用電子采購打破聯(lián)盟）壟斷供應商視采購組織為躁擾供應商視采購組織為盤剝其他實例?,5.5 電子采購供應商視角(P130-132）,從賣方的角度說明電子采購的益處① 降低了交易成本② 訂單會主動抵達供應商減少成本的機會是什么？電子采購的缺點是什么？,電子反向拍賣系統(tǒng)對供應商的優(yōu)勢,􀂾可

49、以看到競爭對手的出價􀂾有不止一次的出價機會􀂾在這一過程中獲取的信息可以在以后的拍賣中使用􀂾電子拍賣過程結束后，獲勝的銷售方就會得到一個道義上的保證，采購方不會向其他供應商采購。,供應商使用電子過程來促銷產品和服務,供應商的網站上通常都有電子訂單的功能，客戶在看到具體的產品和服務時可以方便地制定訂單。􀂾 使用電子過程對銷售商不利的因素：① 需要設計和維護相當

50、多的網頁和電子文件，這個過程會產生成本。② 使用某些市場交易模型時，銷售方需要支付一定的交易費用。③ 銷售方的競爭優(yōu)勢也許并不在價格方面。,第六章 采購關系生命周期與沖突管理,采購關系生命周期：三個核心階段： 起始（發(fā)現）---- （Initiation ）雙方識別對方的需求和期望 協(xié)商----與特定的交易或需求有關 交付----有需求時運送貨物或服務兩個循環(huán)：買方活動循環(huán)、賣方活動循環(huán),采購關

51、系生命周期模型,􀀩詳見P139的圖6-1。,,凱特靈關系周期,(此圖表摘自麥克佛格的工作用書),運送細分步驟：25 終點24 潛在終點23 完成22 延展21 業(yè)務發(fā)展20 持續(xù)發(fā)展19 正在進行運送18 提煉（refine）17 首次運送,運送細分步驟：1 賣方發(fā)展供應2 找到賣方3 買方有需求4 賣方產生需求5 買方指定6 賣方調節(jié)7 賣方銷售8 買方搜索9 買方調節(jié)10 正式

52、討論,凱特靈關系周期,運送細分步驟：11 買方詢問12 賣方報價13 談判14 起草協(xié)議15 補充協(xié)議16 應用,采購關系生命周期和關系圖譜,伙伴型關系（協(xié)商階段和交付階段）更緊密戰(zhàn)術關系,不同商業(yè)關系中沖突的表現形式,􀂾在對立關系中，沖突可能意味著最惡劣的狀況——雙方惡言相向。􀂾在戰(zhàn)略聯(lián)盟中，沖突可能以討論的形式出現，討論往往是針對雙方如何合作，以在市場站穩(wěn)腳跟或者是擴大市場份額而展

53、開的。􀂾在伙伴關系中，雙方有可能會因為如何分配成本和利潤展開討論，同樣地，對于當事人來說，他們之間的這種合作關系比某個具體的交易過程來說重要得多。,關系中的沖突,有許多機會可能產生矛盾，特別是在對進入的關系或協(xié)議本質缺少了解的地方 1）對立關系、戰(zhàn)略聯(lián)盟關系、伙伴關系中的沖突表現形式 2)積極的沖突與消極的沖突 3）由供應商引起的沖突和由采購方引起的沖突（P150）決定采取解決方

54、法，從而雙方尋求真理并在關系范圍內選出解決此形式的方法。 沖突的解決流程（P151）,沖突得解決流程,①獲取事實②評估當前的情形③考慮關系情形④確保目標⑤接觸⑥解決方案,終止關系,通常是一系列事件（除非在自然生命的末期）關系終止的原因：可能因為例如關系破裂；供應商不能滿足供應商需求或需求變化等。從關系終止中你獲得了怎樣的經驗？結果如何？,(N),116,采購與供應關系管理,第7、8章企業(yè)社會責任精益

55、和敏捷關系,(N),117,學習成果,學習完本節(jié)學員可以：指出“企業(yè)社會責任”的組成部分討論支持和反對企業(yè)社會責任的觀點指出企業(yè)社會責任如何影響采購與供應關系區(qū)分傳統(tǒng)制造供應哲學與精益和敏捷供應原理評估精益供應原理評估敏捷供應原理,采購與供應關系管理,第七章 企業(yè)社會責任,第七章 企業(yè)社會責任學習成果,學習完本節(jié)學員可以：指出“企業(yè)社會責任”的組成部分討論支持和反對企業(yè)社會責任的位置的案例（Argue the

56、cases for and against a position on corporate social responsibility）指出企業(yè)社會責任如何影響采購與供應關系,企業(yè)社會責任 (CSR),廣泛承認的概念－描述相關事件的匯集，結合起來描述組織整體的風氣、個性、哲學和特點。包括環(huán)境責任、人權、機會平等、多樣性和供應商多樣性、公司治理、可持續(xù)性、社會影響、道德和道德貿易、生物多樣性及其對社會的影響列舉你組織中的或你了解

57、的關于CSR對采購與供應商關系影響的實例。,企業(yè)社會責任 (CSR),采購與供應關系中提高企業(yè)社會責任的驅動力是不斷變化的。它包括: 1）客戶和其他股東 2）公眾意見和媒體 3）雇員或貿易聯(lián)盟,第八章 精益和敏捷的關系,區(qū)分傳統(tǒng)制造供應原理與精益和敏捷供應原理評估精益供應原理評估敏捷供應原理,制造,傳統(tǒng) – 強調規(guī)模經濟，從而最大化輸出、控制成本并一些情況下JIC(而非JIT) 。精益 – 當客戶希望生產的貨物達

58、到需要的標準時，生產會致力于客戶價值和減少浪費。敏捷 – 通過用戶化達到特定客戶需求的半成品較重視客戶變化的需求。,2、供應鏈管理的發(fā)展階段,零部件制造商 最終裝配 分銷中心 零售商 用戶,1980 傳統(tǒng)的供應鏈,零部件制造商 最終裝配 分銷中心 零售商

59、 用戶,1990 精細供應鏈,傳統(tǒng)制造過程（P179）,根據預測生產產品，共選擇的種類最小化但仍有選擇的余地。在長期的生產過程中，使用機械設備進行經濟批量生產。庫存被視為生產過程中必要的組成部分。持有庫存對需求的以防萬一的做法。生產過程由生產團隊計劃和實施，其他過程被視為輔助過程。商業(yè)過程的重點是盡可能降低生產過程的成本,精益制造與傳統(tǒng)制造比較,消除各種浪費訂單拉動價值創(chuàng)造持續(xù)改進全面質量管理小

60、批量生產,敏捷制造與傳統(tǒng)制造比較,訂單拉動快速反應適應客戶需求變化,8.2 精益思維的五項基本原則（精益理念）,􀂾從客戶角度確定價值􀂾確定價值流的所有步驟􀂾采取創(chuàng)造價值流的行動（產生精益供應鏈并減少浪費的行為）􀂾只是準時生產客戶需求的產品􀂾通過不斷消除浪費追求完美,(N),132,精益生產-五個原則,,,價值,從客戶角度確定價值,,價

61、值流,確定價值流的所有步驟,,采取行動,采取創(chuàng)造價值流的行動,,準時,準時提供客戶需求的產品,,追求 完美,不斷消除浪費追求完美,供應鏈中的浪費,定義：任何不能為客戶創(chuàng)造價值的事情過量生產等待（waiting）不必要的運輸不合理的加工方法（流程）庫存 (WIP,調節(jié)性庫存儲備)不必要的動作/動機缺陷產品不安全行為Unsafe practices,精益對關系的影響,精益對供應商成本的影響（P185）精益與合作關系精益與

62、收益分配精益與持續(xù)改進,(N),135,8.3 敏捷供應,利用對市場的認識和供應網絡來開發(fā)市場中的利潤機會例如，不生產產成品,‘..使用市場認識和反應性供應網絡來揭示市場中的利潤機會。’CIPS Position on Practice,評價敏捷供應鏈理念,不生產產成品，生產具有較高共性的部品，然后按照顧客的需求，在幾個備選項中選擇一個顧客化（生產個性化產品）敏捷供應鏈的一個驅動力是產品生命周期縮短,敏捷供應,縮短產品生

63、命周期和改變客戶需求是驅動力包括“推遲的（late）用戶化”和“延遲”敏捷供應適用于設計過程、庫存管理和最后生產敏捷供應的驅動力是產品生命周期的縮短和市場變化加快敏捷供應的基礎是供應鏈的信任、信息共享物料清單中適當等級的持有庫存將協(xié)作性工作和廣泛（extensive）供應商網絡應用于牢固的關系中,敏捷供應下的庫存,經常以在制品的形式持有，依據客戶需要進行定制，而不是持有成品。持有庫存是經過精心計劃的。在成品物料清單里的若

64、干階段持有庫存，或許是主要模塊階段。根據客戶的訂單，進入更高的物料清單層級。與客戶和供應商共同制定計劃，使各方盡快做出反應。 􀀩 敏捷供應鏈中的工作人員重視持有庫存，物料清單層級中適當的庫存數量是滿足客戶需求的重要資產。,延遲策略,延遲化策略是指供應鏈上顧客化活動延遲直至接到訂單時為止，也即在時間和空間上推遲顧客化活動，使產品和服務與顧客的需求實現無縫連接，從而提高企業(yè)的柔性以及顧客響應度。 延遲話策

65、略具有以下特征：1)時間延遲－接受訂單時才進行最終制造或加工活動。 2)位置延遲-在最終制造或加工的前一個環(huán)節(jié)集中庫存。3)形式延遲-產成品和服務的本地化、顧客化。,案例1：惠普公司的延遲策略,重新設計DeskJet 打印機(采用模塊設計)，使地區(qū)化可在經銷中心完成。1992年初推行。在庫存、服務改進、運輸方面每年可節(jié)約了成百萬美元。,(N),142,采購與供應關系管理,第9、10章 供應商評估 評

66、估供應商評估的有效性,(N),143,學習成果,學習完本章學員可以：9.1界定和區(qū)分不同供應商評估方法的常用術語9.2解釋供應商評估的目標9.3設計供應商評估過程9.4解釋內部供應商對供應商選擇和評估過程的影響10.1分析供應商評估的成果10.2考慮供應商對供應商評估的觀點10.3評估供應商評估對關系發(fā)展的影響,第九章 供應商評估,學習成果定義并區(qū)分不同供應商評估中常用的術語解釋供應商評估的目的設計供應商評估過程

67、解釋內部供應商對供應商選擇和評估過程的影響,供應商評估的定義（三個）,供應商評估（授予合同前）供應商等級評定（授予合同后）供應商開發(fā)（授予合同前或期間）,(N),146,9.1供應商評估 (此圖表摘自麥克佛格的工作用書),,,,,供應商評估,,,,,,,,,授予合同前,潛在供應商的事前承諾及對其能力的評估，包括質量控制、交 付、成本以及所有形成采購組織要求的其它因素,,,供應商評估,,,授予合同后,是一個客觀的評估，經常使用買

68、賣雙方同意的指標，在合同有效期內就貨品、零件或服務等對供應商績效進行評估。,,,供應商等級評定,,,是采購組織給供應商提供的財務支持、技術支持或其它形式的幫助，使供應商能夠按采購組織的要求提供產品或服務，或者是以合適的方式與采購組織接口。(Compton and Jessop-CIPS字典),,,供應商開發(fā),授予合同前,供應商評估 (此圖表摘自麥克佛格的工作用書),,基本知識,非正式（采購組織內與供應商有過私下接觸的入對供應商做出的

69、評價）與正式評估(從質量、價格、交付、服務等方面追蹤考查供應商績效的)現有供應商（分為至少兩類：A、新近出現的B、 已經建立了關系的供應商都需要不斷地進行非正式與正式評價。）潛在供應商（最常用的指標有技術與工程能力、制造或分銷能力、財務狀況、管理狀況等）,供應商評估的目標（P195）,了解供應商是否能夠滿足采購組織的需求滿足需求的總成本評估協(xié)作工作的益處供應商滿足需求的能力雙方共同合作的制定解決方案的范圍考慮關系的發(fā)展（合作