4、人力資源管理案例方案之某企業(yè)集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃建議（推薦）

1、成都飛機工業(yè)（集團）公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃建議,,,成飛人力資源戰(zhàn)略概述公司戰(zhàn)略對人力資源管理的要求和期望人力資源管理現(xiàn)狀及分析人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃建議人力資源戰(zhàn)略行動實施計劃,目 錄,在本報告中，新華信共提出了3大核心觀點,確定了一個目標－－成飛人力資源管理的戰(zhàn)略目標：利用5～10年的時間，通過建設具有競爭力的人力資源管理體系和人才選用育留機制，把成飛建設成為飛機制造行業(yè)的人才高地。找出了六大問題： 1、人力資

2、源管理的信息孤島現(xiàn)象嚴重 2、人力資源規(guī)劃留于形式 3、招聘渠道單一 4、員工職業(yè)發(fā)展通道狹窄 5、員工薪酬和績效考核體系不盡合理 6、培訓只關注短期目標制定了四大舉措： 為實現(xiàn)成飛的人力資源管理的戰(zhàn)略目標，成飛的人力資源管理必須實現(xiàn)四大轉變： 1

3、、人力資源管理必須從“事務型”轉向“以戰(zhàn)略導向的專業(yè)增值服務型” 2、人力資源管理必須從“分散孤立型”向“系統(tǒng)、信息化型”轉變 3、人力資源管理必須從“傳統(tǒng)的人事管理”向“戰(zhàn)略性的人才管理”轉變 4、人力資源管理必須從“救火式的事后管理”向“規(guī)范有效的人力資源機制管理”轉變,,成飛人力資源戰(zhàn)略概述公司戰(zhàn)略對人力資源管理的要求和期望人力資源

4、管理現(xiàn)狀及分析人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃建議人力資源戰(zhàn)略行動實施計劃,目 錄,為了實現(xiàn)成飛集團宏偉的戰(zhàn)略目標，作為集團總部的人力資源部必須根據(jù)各業(yè)務的不同管理模式逐步強化專業(yè)化服務能力和人力資源規(guī)劃能力,航空為本，軍民結合，以軍為主，協(xié)調發(fā)展,發(fā)展戰(zhàn)略,集團人力資源部管理范圍,支持協(xié)助,業(yè)務層面,集成科技,柴油電噴,軍機、民機,提供專業(yè)服務,人才規(guī)劃專業(yè)服務事務操作,集團業(yè)務管理模式,財務型管理模式,戰(zhàn)略型管理模式,操作型管理模

5、式,,要求集團公司人力資源部強化人力資源規(guī)劃與專業(yè)化服務能力,,,,,,,規(guī)劃和專業(yè)化服務職能的加強，會促使作為集團總部的人力資源部逐步從輔助性人事管理向戰(zhàn)略性人力資源管理方向轉化,行政事務,專業(yè)化服務,,行政事務,規(guī)劃,專業(yè)化服務,輔助性人事管理,戰(zhàn)略性人力資源管理,以事務性活動為主,以專業(yè)服務和規(guī)劃性活動為主,,,規(guī)劃,加強,加強,減弱,現(xiàn)在,將來,為實現(xiàn)航空業(yè)務的目標，公司人力資源工作必須加強對航空業(yè)務的戰(zhàn)略性資源——人力資源進

6、行戰(zhàn)略導向的規(guī)劃,,人力資源是成飛航空業(yè)務的戰(zhàn)略性資源,航空產(chǎn)業(yè)是人才密集型的產(chǎn)業(yè)航空業(yè)務的人才在市場上非常稀缺航空業(yè)務的人才培養(yǎng)周期較長,,必須加強航空業(yè)務人力資源的規(guī)劃工作,,航空業(yè)務戰(zhàn)略舉措,,航空業(yè)務人力資源規(guī)劃,,,產(chǎn)能擴充加強研發(fā)力量應用新技術、新工藝……,各類管理、技術、技工人才的吸引、配置規(guī)劃人才的培訓、開發(fā)規(guī)劃冗余人員轉崗、淘汰規(guī)劃……,基于公司航空業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略，未來幾年航空業(yè)務將對研發(fā)人才、高級管理

7、人才、營銷人才和高級技工等有較大需求，因此在進行整體人才規(guī)劃的時必須加強核心人才的規(guī)劃,,,,,,,航空業(yè)務發(fā)展目標,高級技工技術人才,營銷人才專業(yè)管理人才,項目管理人才高級管理人才,高級技術、技工人才、營銷人才、專業(yè)管理人才、項目管理人才和高級管理人才是實現(xiàn)成飛航空業(yè)務快速發(fā)展的重要保障這些人才需要經(jīng)過較長時間的培養(yǎng)，因此必須做好針對這些關鍵人才的規(guī)劃工作,,,,億元,強化關鍵人才規(guī)劃的同時，必須完善人力資源管理體系，建立合

8、理的選用育留機制，吸引優(yōu)秀人才，留住優(yōu)秀人才,,,,,,優(yōu)秀人才,選,用,育,留,完善的內部和外部招聘體系,績效管理體系,培訓體系和職業(yè)發(fā)展體系,體現(xiàn)崗位價值的、公平的薪酬體系,,,,,,成飛人力資源戰(zhàn)略概述公司戰(zhàn)略對人力資源管理的要求和期望人力資源管理現(xiàn)狀及分析人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略行動實施計劃,目 錄,目前成飛的人力資源管理職能分散在多個部門，缺少統(tǒng)一的人力資源信息平臺，信息孤島現(xiàn)象嚴重,,制訂人力資源戰(zhàn)略及

9、規(guī)劃,成飛目前的人力資源規(guī)劃還只停留在簡單的短期計劃階段，未能基于公司戰(zhàn)略制訂規(guī)劃，尚不能為公司的發(fā)展提供有力的支持,,現(xiàn)狀,1996年制定了中長期人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，但被束之高閣，未得到貫徹及修訂 每年由各單位領導憑經(jīng)驗提出人員需求，據(jù)此招聘、調配人員，缺乏基于戰(zhàn)略的前瞻性的預測缺少系統(tǒng)的供給預測和供需平衡分析,,理想狀態(tài),根據(jù)公司戰(zhàn)略制訂人力資源規(guī)劃 采用定性和定量相結合的方法進行需求預測 利用人力資源數(shù)據(jù)庫和外部調研的方法進

10、行內、外部供給預測 供需分析比較制定實現(xiàn)供需平衡的政策和措施規(guī)劃實施、評估與反饋,,招聘渠道單一、關鍵人才政策競爭力差、干部的內部選拔制和嚴格的逐級晉升制度，制約了成飛中高級專業(yè)人才、尤其是管理人才隊伍的建設,,處長,副總,一般員工,工組長/室主任,科長,,總經(jīng)理,外部招聘人員,,高校,人才市場,獵頭公司,。。。,,,,,,,,,,,,干部,員工晉升路徑,干部制度和用工制度改革的滯后，造成人員流動機制不能有效發(fā)揮作用，企業(yè)很少主動

11、減員，干部能上不能下，內部人員流動困難，使得成飛的人力資源管理機制十分僵化,人員淘汰困難,近三年中，離開人員主要是離、退休人員，占70％左右，企業(yè)主動減員少。 員工ABC考核是上有政策，下有對策，造成人員淘汰機制失效。,人員流動機制缺乏應有的活力,干部能上不能下,干部沒有聘任期。 末尾淘汰力度小。2002年近800個干部中只有18個部被評為C級，其中6個被解聘，1個降級使用，1個交流使用，10個被誡勉。,人員內部流動困難,各部門領導

12、出于本位主義，多數(shù)反對本部門員工調動。而員工到其他部門應聘又必須經(jīng)過現(xiàn)主管領導同意，造成內部人員流動困難。,成飛目前的員工培訓未能與考核結果、人力資源規(guī)劃有機地結合，使得培訓過多關注短期目標，不能支持企業(yè)長期的發(fā)展,,人力資源規(guī)劃,考核結果,培訓實施,提升員工技能,實現(xiàn)公司短期和中長期目標,,實現(xiàn)公司綜合目標的培訓,,進行人才儲備,,培訓需求調查,需求調查,技術部門需求,,培訓實施,實現(xiàn)公司短期目標的培訓,沒有與人事、勞資部門進行專項

13、溝通，缺少對個人績效考核結果的分析，也就無法系統(tǒng)性地了解員工在哪些方面需要培訓,,匯總取舍,,職能部門需求,專業(yè)廠需求,,提升員工技能,實現(xiàn)公司短期目標,,,現(xiàn) 狀,,最佳實踐,培訓計劃,,開發(fā)員工潛能,公司領導需求,,培訓需求以滿足短期需求為主，并且主要以培訓落后員工為目的,,成飛目前的薪酬結構不能充分體現(xiàn)崗位價值：技能工資與崗位價值無關，其他二次動態(tài)分配的工資也不能體現(xiàn)崗位價值，能直接體現(xiàn)崗位價值的崗位工資只占31％,工資

14、總額,崗位工資,技能工資,效益工資,質量工資,年功工資,特殊工資,獎金,津貼,31％,21％,,48％,根據(jù)1994年對各崗位的價值評估確定，已經(jīng)不適應成飛的現(xiàn)狀,與所任崗位、職務相對應，以技能考試和業(yè)績考核為評定依據(jù),與集體盈利狀況掛鉤，二次動態(tài)分配,目前成飛“崗變薪變”的體制，使員工必須崗位變化之后，才有薪酬晉升的機會，缺乏暢通和具有吸引力的員工職業(yè)發(fā)展通道,據(jù)勞資處工作人員介紹，為了強化“以崗定薪”的指導思想，近幾年沒有再按《公司

15、崗位技能工資運行管理規(guī)定》對技能工資進行評定和調整，最后造成各類人員的技能工資基本相當，使同崗位的員工薪酬無級差，員工只能通過調動崗位才能實現(xiàn)加薪。,成飛目前已建立起了分級考核的的績效考評體系，并引入了強制排序、末尾淘汰等科學的考評方法。但由于考核指標難以量化，造成考核的主觀成分較大，考評結果的公正性容易受到置疑,考核分數(shù)的評定依據(jù)和數(shù)據(jù)來源的主觀成分過大,,考核標準寬泛，內容無法量化,,問題,舉例,“工、組長用業(yè)績考核量化表”中的業(yè)績

16、指標工作方法考核分為：很靈活、能優(yōu)化、尚可、欠佳、不靈活五擋，這些考核指標無法準確量化，只能考主觀評定。,再以上為例，五檔的分值為“14、12、10、8、6”（含中間值），其評分由考評者主要根據(jù)平時印象，結合個人小結進行評分，定性成份過大，人為因素占主要部分，容易引起被考核人的質疑。,同時，考核體系的獎優(yōu)罰劣力度不夠，使得獎懲手段失效，不能起到應有的激勵作用,,,考核的激勵與威懾作用不夠,獎優(yōu)不足,罰劣不夠,優(yōu)秀范圍定義過廣，不能突出真

17、正優(yōu)秀的員工干部考核過程中有25％的人可以評為A由于優(yōu)秀定義過廣，導致獎優(yōu)力度不足評為A的干部僅得到一次性獎金800到1000元不等,罰劣力度不足每年干部考核過程中有5％的人評為C，但是評為C的員工只有50％會得到解聘或降職的嚴厲處罰,考核流程中缺少績效溝通環(huán)節(jié)，造成考核結果不透明，被考核者無從知道自己被獎懲的原因，也就無法改進自己的工作態(tài)度和方法，失去了改進績效的作用,,,,,,,,,,,,,,績效考核,確定工作目標,執(zhí)行,考

18、核評價,績效溝通,績效改進,,,缺失,無法實現(xiàn),,,,,,,成飛人力資源戰(zhàn)略概述公司戰(zhàn)略對人力資源管理的要求和期望人力資源管理現(xiàn)狀及分析人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃建議人力資源戰(zhàn)略行動實施計劃,目 錄,現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢、公司戰(zhàn)略的客觀要求和公司人力資源管理現(xiàn)狀決定了成飛人力資源管理的戰(zhàn)略目標,信息孤島現(xiàn)象嚴重人力資源規(guī)劃留于形式招聘渠道單一員工職業(yè)發(fā)展通道狹窄員工薪酬和績效考核體系不盡合理培訓只關注了短期目標,

19、公司人力資源管理現(xiàn)狀,現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢,面向戰(zhàn)略的人力資源開發(fā)和管理信息化人力資源管理是人力資源管理的發(fā)展趨勢系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃,,,,向戰(zhàn)略型人力資源管理轉型加強航空業(yè)務的人力資源規(guī)劃加強航空業(yè)務關鍵人才的人力資源規(guī)劃建立科學的選用育留機制,公司戰(zhàn)略的客觀要求,成飛集團人力資源戰(zhàn)略目標,利用5～10年的時間，通過建設具有競爭力的人力資源管理體系和人才選用育留機制，把成飛建設成為飛機制造行業(yè)的人才高地！,為實現(xiàn)這一愿

20、景目標，成飛集團人力資源管理工作必須實現(xiàn)四個方面的轉變,,,,,基于公司戰(zhàn)略，實現(xiàn)四大轉變！,1,2,3,4,人力資源管理必須從“事務型”轉向“以戰(zhàn)略導向的專業(yè)增值服務型“,人力資源管理必須從“分散孤立型”向“系統(tǒng)、信息化型”轉變,人力資源管理必須從“傳統(tǒng)的人事管理”向“戰(zhàn)略性的人才管理”轉變,人力資源管理必須從“救火式的事后管理”向“規(guī)范有效的人力資源機制管理”轉變,,轉變之一 任何人力資源管理必須以戰(zhàn)略為導向，并致

21、力于為公司創(chuàng)造更多的價值 因此，成飛的人力資源管理必須從“事務型”轉向“以戰(zhàn)略導向的專業(yè)增值服務型“,人力資源管理在企業(yè)中一般有三種角色定位：事務處理型、專業(yè)服務型和戰(zhàn)略導向型；不同的角色對企業(yè)貢獻的價值有所不同,,重心在于公司發(fā)展,重心在于解決問題,重心在于操作技能,決策參與者,指導者/專家,技術支持,前瞻性, 主動采取行動改進公司績效,被動應對,服從導向,以戰(zhàn)略為導向制定人力資源規(guī)劃、政策、方案,設計方案解決現(xiàn)

22、實問題,基本實務的執(zhí)行與實施,戰(zhàn)略導向型,專業(yè)服務型,事務處理型,,,,,,,,,,,,,,,,,,,價值貢獻小,價值貢獻大,工作范圍,主動性,角色定位,工作重心,三種不同角色在人力資源管理的作用,成飛目前的人力資源管理的大部分精力和資源主要投放在價值貢獻較小的事務處理上，而很少扮演價值貢獻相對多的專業(yè)服務和戰(zhàn)略導向的角色,資源主要投在事務處理中,,過分側重于事務處理的人力資源管理不能給企業(yè)帶來的增值大大小于資源的投入,增值效應不明顯,

23、人才、資金,適當減少對事務處理的資源投入，將資源投入到專業(yè)服務與戰(zhàn)略導向的角色扮演過程中，將使人力資源管理為企業(yè)提供更大的價值,資源向高附加值角色轉移,,,,,創(chuàng)造更大的價值,在三大角色間進行合理的資源分配，可以使人力資源為公司創(chuàng)造的價值最大化,,人力資源管理要為公司創(chuàng)造更多的價值，就應該逐步強化人力資源部的專業(yè)服務與戰(zhàn)略導向的角色,強化專業(yè)服務與戰(zhàn)略導向角色，創(chuàng)造更多價值,,,,戰(zhàn)略導向角色的資源,,,,提高事務處理效率,提高處理事務

24、的工作人員的素質規(guī)范化人力資源基礎管理體系提高人力資源管理的信息化程度,資源轉移,,事務處理角色的資源,,專業(yè)服務角色的資源,,轉變之二 信息化是人力資源管理增值的加速器，人力資源管理必須從“分散孤立型”向“系統(tǒng)、信息化型”轉變 因此，成飛應該逐步完善人力資源信息系統(tǒng)，建立信息共享平臺，提高人力資源管理效率和輔助決策質量,信息化的人力資源管理，是將人力資源管理所涉及的基礎信息、過程信息和決策信

25、息全部通過網(wǎng)絡系統(tǒng)進行收集、集中和分析的管理形式,人力資源管理信息系統(tǒng)網(wǎng)絡結構示意圖,各個人力資源分信息系統(tǒng)之間通過網(wǎng)絡連接，相互之間的信息實現(xiàn)實時更新，為各人力資源分職能工作提供充分的信息保障，極大的提高了人力資源工作的效率和有效性,人力資源的信息化管理將大大加快人力資源部門為公司創(chuàng)造價值的速度,要實現(xiàn)真正意義上的人力資源信息化管理，成飛應該整合人力資源信息系統(tǒng)，搭建并進一步完善信息化網(wǎng)絡,人力資源信息化規(guī)劃,人力資源信息系統(tǒng)網(wǎng)絡布局

26、規(guī)劃人力資源信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)標準規(guī)劃人力資源信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)結構規(guī)劃,人力資源信息化實施,人力資源信息系統(tǒng)軟件開發(fā)人力資源信息系統(tǒng)軟件安裝測試人力資源信息系統(tǒng)試運行信息系統(tǒng)應用培訓,,人力資源管理信息系統(tǒng)實施過程,,充分發(fā)揮信息化管理的加速器作用,信息更及時,網(wǎng)絡聯(lián)接，各人力資源子信息系統(tǒng)中信息實時更新,信息更全面,每個員工的基本信息、薪酬信息、績效信息、培訓信息、職業(yè)發(fā)展信息同時呈現(xiàn)公司全體人力資源信息全面同步出現(xiàn),,轉變之三

27、關鍵人才是人力資源管理的重點，人力資源管理必須從“傳統(tǒng)的人事管理”向“戰(zhàn)略性的人才管理”轉變 因此，成飛應該重點強化針對關鍵性戰(zhàn)略人才的選用育留機制建設,,占企業(yè)員工少數(shù)的關鍵人才決定了大部分的企業(yè)業(yè)績，因此對關鍵人才的儲備、激勵是人力資源管理的重點,,,公司業(yè)績,,關鍵員工,公司員工,,加強對關鍵人才的人力資源管理能為公司創(chuàng)造更大的價值,,進行關鍵人才規(guī)劃建立關鍵人才儲備計劃建立向關鍵人才傾斜的薪酬體系,建立

28、向關鍵人才傾斜的培訓體系加強關鍵崗位和人才的績效管理,20%的關鍵員工決定了80%的公司業(yè)績,目前成飛處在快速發(fā)展時期，對關鍵人才的需求量大，因此必須建立一套有效的管理體系，吸引、留住關鍵人才,成飛正在快速發(fā)展，為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，公司建立應向下列關鍵人才傾斜的儲備、發(fā)展和激勵體系：中高層管理人才項目管理人才市場營銷人才研發(fā)人才高級技工人才等等通過建立向關鍵人才傾斜的管理體系，不斷培養(yǎng)關鍵人才，吸引關鍵人才，激發(fā)

29、關鍵人才的潛能,搭建關鍵人才的管理體系需從以下方面著手,關鍵崗位的評判因素： 1、崗位的決策地位 2、崗位的戰(zhàn)略地位 3、崗位的可替代性,建立關鍵崗位基礎數(shù)據(jù)庫： 1、關鍵崗位目錄 2、關鍵崗位在崗人才狀況,建立關鍵人才儲備體系： 1、非關鍵崗位為關鍵崗位儲備 2、通過招聘新員工進行儲備 3、建立動態(tài)關鍵人才儲備計劃,建立關鍵

30、人才發(fā)展體系： 1、加強對關鍵人才的培訓 2、加強關鍵人才的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,薪酬體系： 1、建立體現(xiàn)崗位價值的薪酬體系 2、拉大不同崗位價值對應的薪酬差距 3、加大薪酬與業(yè)績掛鉤的幅度,績效管理體系： 1、加強對關鍵人才的績效管理 2、建立量化的KPI考核體系,,轉變之四人力資源管理必須從“救火式的事后管理”向“規(guī)范有效的人力資源機制管理

31、”轉變 因此，成飛應該逐步建立適應市場與公司發(fā)展戰(zhàn)略要求的人力資源管理標準及人力資源管理機制,完整的人力資源管理主要包括以下內容,人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃,職位描述體系、崗位分析與評估、素質評價體系,基礎性工作,日常性工作,指導性工作,其他輔助、支持的活動,輔助性工作,成飛應該加強人力資源管理中的指導性工作和基礎性工作，提高人力資源管理有效性,根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，制定人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，并將人力資源戰(zhàn)

32、略和規(guī)劃工作制度化逐步完善人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃的制定方法和流程逐步完善崗位標準體系－完善崗位分析方法和流程－建立完整的職位描述體系－建立完善的崗位分類標準－建立崗位價值評價體系,,,提高人力資源管理的有效性,定期制定或更新人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃，使日常的人力資源管理工作的目標更加明確，增加工作的有效性有更加完善的崗位標準體系，可以提高人力資源管理工作的準確性和可靠性,成飛應該建立靈活的人員招聘與調配機制，盤活人力資源,靈活的招聘

33、機制,靈活的人員調配機制,拓寬招聘渠道建立以校園招聘與社會招聘共同發(fā)展的格局 －在校園招聘后備管理、技術、 技工人才 －向社會招聘有豐富經(jīng)驗專業(yè)管 理人才優(yōu)化公司招聘流程和方法，確保招到最合適的人才 －借助中介機構進行人才測評 －引入小組討論、壓力面試、專 業(yè)面試等人才選拔方法,建立人員

34、能進能出，崗位能上能下的人力資源調配理念人才配置做到優(yōu)勢互補，結構合理，形成合力建立中高層管理人員的任期制度和競爭上崗制度，提高競爭意識人才選用不求全責備，無功即過，鼓勵多出成績；允許犯錯誤，但不允許犯同樣的錯,,盤活公司的人力資源不斷優(yōu)化公司的人力資源,成飛應建立員工的職業(yè)發(fā)展與關鍵崗位的后備人才機制，保持公司人力資源的可持續(xù)發(fā)展,員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,關鍵崗位的后備人才機制,建立員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 －建立崗位的

35、職業(yè)發(fā)展路徑 －針對優(yōu)秀員工設計個性化的職 業(yè)發(fā)展通道 －員工職業(yè)發(fā)展與受過的培訓、 工作業(yè)績、能力、態(tài)度及教育 背景和工作經(jīng)驗掛鉤建立員工培養(yǎng)計劃 －建立專業(yè)的培訓生計劃 －從大學招募有潛力的學生 －通過輪崗培訓，培養(yǎng)公司的高 素質專業(yè)人才

36、讓每個員工了解自己的未來,基于崗位分析，確定所有崗位的任職要求確定關鍵崗位目錄基于員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃確定可向本崗位發(fā)展的崗位制定關鍵崗位后備人才規(guī)劃 －招聘規(guī)劃 －培訓規(guī)劃（包括轉崗培訓） －轉崗規(guī)劃讓關鍵崗位有連續(xù)的人才梯隊,,不斷吸引優(yōu)秀人才加入成飛保持公司人力資源的可持續(xù)發(fā)展,成飛應完善績效和發(fā)展導向的員工培訓體系，讓公司員工創(chuàng)造更多價值,績效導向的培訓,發(fā)展導向的培訓

37、,培訓對象主要是有潛能的員工 －工作業(yè)績突出但是能力有待提 高的員工 －工作能力強工作業(yè)績有待提高 的員工 －工作能力和工作業(yè)績都有提高 潛力的員工培訓類型 －為提高員工工作效率而進行的 技能培訓 －為提高員工工作能力而進行的

38、 能力拓展培訓培訓應與員工的績效考核掛鉤績效導向的培訓不主張培訓沒有潛能的培訓,員工發(fā)展導向 －培訓對象主要指將被賦予更 大責任的業(yè)績和能力都突出 的員工，或者有潛能承擔更 大責任的員工 －培訓要根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展 規(guī)劃，設計針對性的培訓公司發(fā)展導向 －

39、根據(jù)未來人才需求開展培訓 －根據(jù)未來崗位的要求，設計 針對性的培訓,,員工為公司創(chuàng)造更多的價值,成飛應該建立體現(xiàn)崗位價值與工作業(yè)績的寬帶薪酬體系，增強薪酬的公平性與激勵性,重新設計薪酬體系，加大崗位工資在薪酬所占比例，讓薪酬與崗位價值更加匹配設計寬帶薪酬體系，突破“崗變薪變”的固有體制，實現(xiàn)薪酬的“小步快跑”，增加薪酬的激勵效果增加員工薪酬與工作業(yè)績的掛鉤程度，加大工作業(yè)績不同的員工之

40、間的薪酬差距,,體現(xiàn)價值的薪酬體系增強公平性工作業(yè)績導向的寬待薪酬體系增強激勵性,成飛應該建立以實現(xiàn)績效與選拔人才為目標的績效管理體系,實現(xiàn)績效的績效管理,選拔人才的績效管理,針對員工和部門設計量化的KPI考核體系，將公司目標進行量化分解定期對員工進行量化的業(yè)績考核，并將考核結果與其薪酬掛鉤，督促其實現(xiàn)業(yè)績目標在績效考核過程中與被考核員工進行績效面談，尋找改進員工績效的方法，保證員工績效的持續(xù)改進，進而使公司整體的績效持續(xù)改進,通