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文檔簡介
1、戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實施流程研討會,,SCM010727BJ-strategic plan(GB),1,,研討會的內容,制定強有力的公司戰(zhàn)略規(guī)劃通過經營計劃/預算和業(yè)績管理流程來保證戰(zhàn)略的實施確定并建立核心競爭力來支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn),制定強有力的公司戰(zhàn)略規(guī)劃,SCM010727BJ-strategic plan(GB),3,,目錄,戰(zhàn)略規(guī)劃方法成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例對**公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示,SCM010727BJ
2、-strategic plan(GB),4,,戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點與預期效果,要點戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經營/預算程序的起點,必須制度化、嚴格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂,必須以對市場、競爭情況的嚴謹分析為基礎,并充分考慮外部因素對公司的威脅及機會,制訂相應的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質詢會作為公司每年最重要的管理會議之一,由總裁及高層領導對各業(yè)務單元的戰(zhàn)略進行質詢,預期效果建立必要的制度,培養(yǎng)相應的戰(zhàn)略規(guī)劃能力,確保公司在快速變化的市場中,制
3、訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略,以求生存、發(fā)展幫助總裁及高層領導將精力集中于最重要的領域,通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質詢、指導來領導公司發(fā)展,而不再是日常工作中的干預、“救火”公司業(yè)務的持續(xù)、獲利發(fā)展,,,,各業(yè)務單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略,,質詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃,,,戰(zhàn)略議題分析及解決,公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略,SCM010727BJ-strategic plan(GB),5,CEO和最高領導層的指導,對企業(yè)的發(fā)展至關重要,業(yè)務群和業(yè)務單元規(guī)劃,,主
4、要是一個討論過程,而非是一個文件傳達和批閱的過程迫使業(yè)務負責人認真考慮他(她)所負責的業(yè)務前景和競爭態(tài)勢把最高領導層的注意力集中到經營層面為公司迎接挑戰(zhàn)和機遇做好準備,SCM010727BJ-strategic plan(GB),6,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則,目的制定公司以及各商品/經營中心未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標,包括在哪些市場及如何進行競爭,以及量化的財務目標及資源需求預測公司領導通過對各商品/經營中心戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質
5、詢,指導商品/經營中心的戰(zhàn)略發(fā)展方向,原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化,是對將來的展望公司總裁及商品/經營中心負責人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領導投入大量時間對各商品/經營中心提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質詢,以確保目標的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領導和商品/經營中心在規(guī)劃過程中的支持,而不是規(guī)劃的批準者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正,以適應市場變化
6、的需要,,,,,3. 總部質詢/批準商品/經營中心戰(zhàn)略規(guī)劃,2. 中心/ 業(yè)務部制定部門戰(zhàn)略,1. 公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略,戰(zhàn)略議題分析及解決,主要內容(以商品/經營中心規(guī)劃為例)1. 商品/經營中心發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標概述2. 宏觀經濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析,及對商品/經營中心的影響分析3. 本商品/經營中心現(xiàn)狀分析4. 公司面臨的主要競爭對手分析 (國內外競爭者)5. 本公司三年戰(zhàn)略(方案)6. 公司三年財務目標
7、預測7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預測8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結,SCM010727BJ-strategic plan(GB),7,戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期制定/審查,相關高層會議,,戰(zhàn)略質詢會,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,質詢/修改戰(zhàn)略,業(yè)務單元制訂發(fā)展戰(zhàn)略,公司總部制訂公司總體戰(zhàn)略方向,修正/批準業(yè)務單元計劃,業(yè)務單元制訂計劃和預算,公司下達期
8、望業(yè)績指標,人力資源計劃,,,,,年度計劃執(zhí)行,,SCM010727BJ-strategic plan(GB),8,,,,中心/業(yè)務部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略,,質詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃,,,戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程,,戰(zhàn)略會議/質詢會,發(fā)現(xiàn)、關注新問題;組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調查或解決,重新評價公司發(fā)展宏圖,向各中心下達公司戰(zhàn)略規(guī)劃期望及原則;建議各中心應特別關注和解決的議題,對各中心戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質詢,保證各中心戰(zhàn)略與公司總的發(fā)展方向和目標相
9、一致;最終批準中心規(guī)劃,公司最高領導層,進行狀況分析;發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題,在總裁領導下提出公司戰(zhàn)略方向及目標;匯總、收集中心負責人意見,,參與質詢會,向公司領導提供分析及技術支持,總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門,解決部分戰(zhàn)略問題,質詢、形成初步戰(zhàn)略方向及目標,為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議,發(fā)現(xiàn)、關注與中心業(yè)務相關的新問題;組織深入調查或解決,提供建議,在中心戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下,起草、制定中心的戰(zhàn)略規(guī)劃,陳述本中心戰(zhàn)略規(guī)劃;進行規(guī)劃之必要修正,商品
10、/經營中心負責人,進行現(xiàn)狀分析;發(fā)現(xiàn)本中心戰(zhàn)略新問題,提供技術分析支持,參與質詢會議,提供領導分析及技術支持,商品/經營中心戰(zhàn)略規(guī)劃部,解決新問題,制訂本商品業(yè)務部的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃,參與質詢會議,陳述本商品業(yè)務部之戰(zhàn)略規(guī)劃,商品業(yè)務部負責人,質詢會,形成公司及各中心戰(zhàn)略規(guī)劃文本,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略議題分析及解決,公司總部初步形成/確認戰(zhàn)略方向及目標,,提供輸入,,,,SCM010727BJ-strat
11、egic plan(GB),9,,中心/業(yè)務部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略,,質詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關鍵責任,公司最高領導層,總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門,商品/經營中心,,,戰(zhàn)略議題分析及解決,公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略,審核前期業(yè)績及戰(zhàn)略指標完成情況發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題為最高領導層提供分析支持,衡量業(yè)績表現(xiàn),新的戰(zhàn)略機遇和挑戰(zhàn)分析總結前期中心級業(yè)績完成情況深入調查業(yè)務相關的新的戰(zhàn)略機遇/挑戰(zhàn)資料輸入,形成當
12、期公司總部初步的戰(zhàn)略方向及目標為最高領導層提供分析支持,提出戰(zhàn)略方向及目標制定中心戰(zhàn)略目標確保戰(zhàn)略規(guī)劃過程按照計劃進行,指導業(yè)務部對戰(zhàn)略進行深入分析提供戰(zhàn)略模板向業(yè)務部提供指導和幫助積極參與管理業(yè)務部戰(zhàn)略的制定對初步的業(yè)務部戰(zhàn)略提出修改要求制定經營中心戰(zhàn)略根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標和經營中心的戰(zhàn)略目標,分解制定本業(yè)務部戰(zhàn)略,審核各業(yè)務中心和業(yè)務部的戰(zhàn)略規(guī)劃決定各級最終戰(zhàn)略目標及公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃向
13、最高領導層提供對業(yè)務中心和業(yè)務部戰(zhàn)略的分析意見形成公司戰(zhàn)略計劃保證各經營中心和業(yè)務部戰(zhàn)略計劃的質量陳述經營中心戰(zhàn)略向最高領導層陳述業(yè)務部戰(zhàn)略,商品業(yè)務部,SCM010727BJ-strategic plan(GB),10,,,交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了總部目標與各業(yè)務單元目標的一致性,由上至下公司總部首先制定整個公司的未來戰(zhàn)略方向及長遠目標公司總部將整體戰(zhàn)略目標根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解到各個經營中心公司將分解目標傳達
14、給各經營中心,由各經營中心根據(jù)規(guī)劃制定中心的戰(zhàn)略經營中心再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務單元,由各業(yè)務單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃,,公司最高領導層,,,,經營中心,由下至上各業(yè)務單元將業(yè)務單元規(guī)劃輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃,并接受經營中心的審核各經營中心將各中心規(guī)劃向最高領導層匯報,接受指導和審查最高領導層根據(jù)公司戰(zhàn)略目標審核各經營中心的戰(zhàn)略,確保各經營中心戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標一致,,,,業(yè)務單元,業(yè)務單元,業(yè)務單元,業(yè)務單元,SCM0107
15、27BJ-strategic plan(GB),11,各層次戰(zhàn)略計劃的側重點各不相同,公司,經營中心,業(yè)務單元,遠景目標長期/財務目標業(yè)務群及業(yè)務單元組合投資分配大型發(fā)展機遇,業(yè)務單元組合投資分配相關增長機遇創(chuàng)造和利用協(xié)同效應,發(fā)展何種產品,在哪個市場,哪個地域競爭如何競爭價值定位競爭優(yōu)勢來源相關增長機遇,,,,,,,,SCM010727BJ-strategic plan(GB),12,,,,,,決定因素,典型活動
16、,范例,決策的重要性/風險/時間限制機構成熟度業(yè)務業(yè)績行業(yè)動態(tài),,,經營,戰(zhàn)略計劃,聯(lián)合利華沃爾瑪麥當勞,**公司電氣Bank One百事,惠普三星迪斯尼,幾乎不參與業(yè)務單元戰(zhàn)略的在非常情況下介入下屬業(yè)務單位的營運,以確保它們達標無誤,TE WallenbergBerkshire Hathaway,1、經營式,2、戰(zhàn)略控制式,3、戰(zhàn)略建筑師式,4、金融控股式,,,,,,,,相互關聯(lián)/整合程度
17、,獨立的,共享技術,共享業(yè)務系統(tǒng),同一業(yè)務系統(tǒng),業(yè)務組合組織架構協(xié)同績效規(guī)模,下達明確總體戰(zhàn)略目標知道業(yè)務單元的戰(zhàn)略,制定、審核、批準業(yè)務單元戰(zhàn)略每季度進行財務及營運審核,提供戰(zhàn)略方向并修正業(yè)務單位自行建立的戰(zhàn)略每季度審核財務及營運成果,下達細致的戰(zhàn)略方向與目標,審批業(yè)務單元戰(zhàn)略提出并領導大部分的投資計劃和改善方法介入每月的財務及營運審核,并負責主要議題的決策,1,2,3,4,戰(zhàn)略指導方針,財務,公司總部在戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責取
18、決于其在公司管理中的角色,SCM010727BJ-strategic plan(GB),13,根據(jù)對**公司的了解,我們認為**公司公司總部應采用“戰(zhàn)略控制式”模式,,制定戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責,在戰(zhàn)略規(guī)劃的開始向各經營中心或業(yè)務單元下達較明確的戰(zhàn)略目標每年的收入及利潤增長率市場份額投資資本回報率利潤空間凈現(xiàn)金流增長率在戰(zhàn)略規(guī)劃的后期通過質詢及審核,提出修改要求并最終批準各經營中心和業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃,,SCM010727BJ-s
19、trategic plan(GB),14,,,,,,內部競爭力分析,戰(zhàn)略制訂,,財務預測,市場環(huán)境分析,組織結構及能力,三個戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)劃中的三個重要環(huán)節(jié),“五種力量對比”理論,“SWOT”分析,基于價值鏈的業(yè)務模型,,戰(zhàn)略規(guī)劃內容,,,,,,SCM010727BJ-strategic plan(GB),15,對市場環(huán)境分析的十分有用的“五種力量”理論,決定供應商力量大小的主要因素所供應貨品/服務的差別程度供應商變更成
20、本是否存在替代品供應商的市場份額采購量對于供應商是否重要該供應貨品/服務占總成本的比例該供應貨品/服務對下游產品區(qū)別性的影響行業(yè)供應鏈上豎向一體化的趨勢,決定替代威脅性的主要因素替代品的價格轉換成本買家對替代品的接受程度,決定進入壁壘強弱的主要因素規(guī)模經濟技術專長的多少品牌的強弱顧客轉變成本是否資本密集獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢的堅固程度現(xiàn)有廠家的行為特點,決定買方力量大小的主要因素討價還價能力相對
21、市場份額數(shù)量轉換成本信息豎向一體化的能力替代產品價格敏感性采購總量產品差異性品牌對質量感受的影響買方的利潤決策者的動機,決定行業(yè)內部競爭程度的主要因素行業(yè)增長速度固定成本/附加價值能力利用率產品差異程度品牌認知度轉換成本市場份額的集中與平衡信息復雜度競爭者的背景退出成本,2. 新玩家,,3. 買家,4. 替代產品,1. 供應商,,,,,5. 行業(yè)內部競爭程度,SCM010727BJ-strat
22、egic plan(GB),16,,,,,,,機會/挑戰(zhàn)供與求各將如何變化?行業(yè)各環(huán)節(jié)的經濟效益將如何變化造成行業(yè)劇變額潛在契機有那些?競爭對手將有什么舉動?,化工公司,SWOT分析把公司內部競爭力與外部環(huán)境結合起來,利用機會,發(fā)揮優(yōu)勢,對付威脅,彌補弱點,優(yōu)勢/弱點公司靠什么資產/能力來保持與加強目前的競爭地位?削弱公司競爭力的資產/能力有那些?,,可用來作內部能力評價和競爭分析,,從各種外部因素中找出潛在的機會于挑
23、戰(zhàn),SCM010727BJ-strategic plan(GB),17,,,,基于價值鏈的業(yè)務模型概括了業(yè)務戰(zhàn)略的各要素,,如何提高經營額和市場份額(損益表上部)如何進行市場細分向目標市場提供什么與競爭對手不同的價值如何讓客戶認為他們付出的價錢是合理的,價值定位,,,理解價值需求,選定目標,選擇價值,,,產品和工藝流程設計,采購,制造,提供價值,,,,,交貨和收費,服務,,決定利益/價格比,,信息內容,宣傳價值,,廣告,促
24、銷及公關,,,價值交付系統(tǒng),,,如何創(chuàng)造與交付產品和服務(損益表中部)如何以最低成本提供所承諾的價值如何獲取所需的能力如何利用已有的能力提高單個行為的效率改善行為之間的協(xié)同性,如何銷售(損益表下部)如何讓客戶理解我們的價值定位如何提升客戶對于我們的價值感受如何把價值宣傳變成競爭致勝的工具,SCM010727BJ-strategic plan(GB),18,3.1業(yè)務單元戰(zhàn)略及業(yè)務計劃要點,,,,2. **
25、公司內部競爭力分析2.1. 優(yōu)勢2.2. 劣勢2.3. 機會2.4. 威脅,3. 戰(zhàn)略3.1. 使命和遠景(為何)3.2. 產品和服務組合(何種)3.3. 價值定位3.4. 戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序3.5. 成長階段(何時)3.6.價值實現(xiàn)和能力獲取(如何)3.7. 實施計劃3.8. 機會及風險,,4. 財務預測4.1. 損益預測4.2. 現(xiàn)金流量預測4.3. 敏感性分析,5. 組織結
26、構要求組織結構概述,1. 市場及競爭環(huán)境1.1. 市場供應1.2. 進入壁壘1.3. 市場需求1.4. 替代品1.5. 競爭態(tài)勢1.6. 政策影響,,,,,,SCM010727BJ-strategic plan(GB),19,市場供應-主要供應商,主要供應商,市場份額,供應能力,價格水平比較,,供應商1,供應商2,供應商3,供應商n,。。。,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),
27、20,進入壁壘-進入市場的難易程度,對企業(yè)能力的要求技術專長的要求品牌的要求獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢的重要性,行業(yè)自身保護程度規(guī)模經濟資本要求政策保護程度現(xiàn)有廠家行為特點,,,高,低,低,高,,,,,,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),21,市場需求 –主要目標客戶,主要客戶,,客戶的需求,公司1公司2,占有率,示意,SCM010727BJ-strategic pla
28、n(GB),22,,說明,,,2001,2002,2003,2004,2005,年遞增率2001-2005,X,X,X,X,X,單位:百萬美元,3G,GPRS,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,100%=,X%,GSM/CDMA,X%,X%,X%,X%,X%,市場及競爭態(tài)勢市場需求–市場規(guī)模預測,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),23,競爭態(tài)勢 –市場占
29、有率分析,,1997,1998,1999,2000,年遞增率1997-2000,100%=,單位:百萬美元,X%,X%,X%,X%,X%,X%,公司1,公司4,公司3,其它,$X,$X,$X,$X,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,示意,公司2,SCM010727BJ-strategic plan(GB),24,競爭態(tài)勢 – 主要競爭對手分析,主要對
30、手,,主要產品,優(yōu)勢,市場占有率,主要客戶,劣勢,國際,國內,,,示意,公司1,公司2,公司3,公司4,公司5,公司6,SCM010727BJ-strategic plan(GB),25,替代品的威脅性分析 – 成本價格分析,示意,替代品1,本公司產品,替代品2,替代品3,替代品1,本公司產品,替代品2,替代品3,,,替代品成本分析,替代品價格分析,不構成威脅,構成威脅,不構成威脅,構成威脅,SCM010727BJ-strategi
31、c plan(GB),26,,替代品威脅性分析-買家對替代品的接受程度,用戶對各產品的接受程度指數(shù) *市場調查結果,樣本=N,替代品1,替代品2,替代品3,替代品n,。。。,* 1-5打分,1表示完全不接受,5表示完全接受,對各替代品優(yōu)劣勢的評價替代品1替代品2替代品3替代品n,。。。,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),27,**公司內部競爭力分析,,,,,優(yōu)勢,劣勢,威脅,機
32、會,,,,,,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),28,制定戰(zhàn)略首選要明確公司的使命和遠景目標,,,,,使命,,遠景目標,,價值,宗旨,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),29,,,,,產品與服務組合(何處競爭),我們應該側重于哪些產品?我們當前的產品結構是否合理?我們是否應該開發(fā)新的產品/服務?,我們業(yè)務的地域分布是否合理?我們今后發(fā)展的重點應該在哪里?,我們將如何
33、細分目標客戶群?向這些客戶群提供服務的吸引力多大?,,產品,,地域,,客戶,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),30,價值定位,,客戶群1,,客戶群2,,客戶群3,,客戶群4,,技術、產品、服務、渠道,客戶群,產品和服務,價值定位,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),31,**公司內部競爭力分析,,,,,,示意,等待機會,優(yōu)先發(fā)展,最后考慮,充分關注,,,,,舉措2,舉措
34、3,舉措1,舉措4,,低,高,易,難,實施舉措可能的收益價值創(chuàng)造協(xié)同效應,實施舉措的難易程度技能要求資金要求人員要求,,排序結果舉措1舉措2舉措3舉措4,,,,SCM010727BJ-strategic plan(GB),32,對各業(yè)務進行優(yōu)先順序以決定發(fā)展層面,利潤投資資本回報現(xiàn)金流,銷售收入凈現(xiàn)值市場占有率,期權價值,衡量標準,業(yè)務維持者,建立業(yè)務者,高瞻遠矚者,員工,以財務方面為主,以里程碑為主,
35、以行為/活動為主,激勵理念,利潤,,,,,,第二層面在人力、財力上做大量投資,以期發(fā)展新業(yè)務,第三層面作幾個小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機會,時間安排,集中于業(yè)績,營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境,探索/特許的地位,關鍵成功因素,已具備完整的能力基礎,正通過購買或自己發(fā)展需要的能力,能力要求可能不十分清楚,能力,第一層面重點扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務以期高速增長和現(xiàn)金流,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),33,成長階梯(
36、何時競爭),利潤,,,我們能保持并提高在中國市場的占有率嗎?我們如何提高在國際市場上的占有率?我們應集中滲入哪個客戶群?,,,我們應該進入/擴張哪些新產品?我們什么時候進入或加速擴張選定的產品?新產品成長速度如何?,,制定可行性方案的最佳途徑是什么?我們將如何安排有限的資源?,階段1核心產品的擴張與防守,階段2發(fā)展新興的產品,階段3建立可行方案,時間 (年),示意,SCM010727BJ-strategic plan(G
37、B),34,價值實現(xiàn)(如何競爭) – 價值鏈系統(tǒng),議題,,研發(fā),,,,營銷,,銷售,,服務,,我們應當涉足價值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關注其中的某些部分?價值鏈的哪個環(huán)節(jié)具有最大的價值創(chuàng)造潛力?,價值鏈重點,制造,重點研究開發(fā)哪種技術?,是否大規(guī)模進入制造業(yè)?,如何發(fā)掘最大的客戶潛力,如何進行有針對性的營銷?,什么是最有效的銷售手段和渠道?,提供何種服務,針對什么類型的客戶?,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB
38、),35,價值實現(xiàn)(如何競爭) – 競爭戰(zhàn)略,,研發(fā),,,,營銷,,銷售,,服務,,戰(zhàn)略舉措,競爭戰(zhàn)略,制造,,,關鍵成功因素,,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),36,價值實現(xiàn) (如何競爭) – 所需能力,,**公司技術目前缺乏哪些能力?應該如何獲得這些能力?,,,,,,,,,,,,,能力平臺,營運能力,實現(xiàn)增長的能力,特殊資產,特殊關系,購并與合并,融資、風險管理和成交能力,資產運用效率,技術專利
39、,品牌,政府關系,互補關系,,,,研發(fā),生產制造,銷售與服務,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),37,價值實現(xiàn) (如何競爭) – 合作與聯(lián)盟戰(zhàn)略,技術1,內部自建,分拆/出售,示意,技術2,技術3,SCM010727BJ-strategic plan(GB),38,具體的實施計劃,1. 確定組織結構,戰(zhàn)略方向及投入對建議進行修改并決定組織結構確定戰(zhàn)略方向與產品組合確認投資預算及支持2
40、. 建立業(yè)務發(fā)展確定詳細人員編制及薪酬招聘并確定關鍵管理人員完成隊伍組建,,2003,主要活動,責任人,,,,,,舉例,,,SCM010727BJ-strategic plan(GB),39,,,,,,機會及風險,客戶對產品的需求,技術成熟時間,供貨商的支持,,機會及風險,可能的對策,WTO的沖擊,示意,政府對政策的變化,SCM010727BJ-strategic plan(GB),40,4. 五年的財務預測,,損益表收入
41、銷量總收入毛利率營業(yè)利率現(xiàn)金流量表息稅前凈利(EBIT)稅金(現(xiàn)金)折舊固定資產投資營業(yè)營運資本變動自由現(xiàn)金流(FCF),2001,2002,2003,2004,2005,示意,,,,,,SCM010727BJ-strategic plan(GB),41,,對財務預測結果的敏感性分析,基本假設市場規(guī)模市場份額價格…樂觀假設市場規(guī)模市場份額價格…悲觀假設市場規(guī)模市場份額價格…,,SCM
42、010727BJ-strategic plan(GB),42,,5. 組織結構要求,組織結構概述,,醫(yī)藥業(yè)務單元,,,,示意,,,,,,崗位職責描述,職位匯報關系使命崗位職責參與的關鍵流程關鍵業(yè)績指標所需能力,經營流程概述,SCM010727BJ-strategic plan(GB),43,公司戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內容-種子業(yè)務舉例,**公司戰(zhàn)略以蔬菜種子(苗)生產繁衍為切入點同時有選擇地進入大田作物的優(yōu)種業(yè)務,進入種子/生物
43、技術領域通過與各地種子公司合作獲得種子(苗)的銷售經營權,在自有渠道未能覆蓋地區(qū)選用代理擴大影響以山東、江蘇為起點,建立蔬菜等經濟作物種子(苗)生產基地,中期則根據(jù)生物、基因種子的選擇,選擇省份建立新的大??作物基因種子生產基地通過得到縣(或地、市)級政府的支持,與當?shù)胤N子公司(或其他合適的合作伙伴)聯(lián)合經營種子生產基地,,財務預測到2005年年收入達到19億人民幣蔬菜市場份額內貿省:15%代銷?。?%玉米市場份額
44、內貿?。?4%代銷?。?%現(xiàn)金流量0.9億元,,組織結構及能力要求需要高效的組織結構建立有效的與科研單位及地方合作伙伴的合作模式吸引高素質、技術能力強的人員,SCM010727BJ-strategic plan(GB),44,,,,,,,,年度戰(zhàn)略規(guī)劃質詢會,會議目的:為公司年度最重要的管理會議,對各中心及下屬業(yè)務部的戰(zhàn)略規(guī)劃進行質詢,提出修改意見,以確保其嚴謹性及可行性,參加人員:總裁,公司戰(zhàn)略規(guī)劃、財務、風險控制、人
45、力資源、海外業(yè)務的負責人,海外集團總裁(列席),各商品/經營中心副總裁,及各中心下屬業(yè)務部總經理(只在質詢本中心規(guī)劃時出席),時間:九月上旬,三天(在公司以外的會議地點,以避免干擾),會議議程:議題總裁介紹公司總體戰(zhàn)略方向及其目標戰(zhàn)略發(fā)展副總裁介紹公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)戰(zhàn)略發(fā)展副總裁宣布會議規(guī)則各中心呈報中心/業(yè)務部戰(zhàn)略規(guī)劃,接受與會人員質詢戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結發(fā)言,介紹修正后的公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃,明確各中心需修改的要點及時
46、間表總裁總結/宣布閉會,會議規(guī)則:各中心以及業(yè)務部的呈報材料圖表一律用投影形式,按要求格式不超過10頁質詢及對質詢的應答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎質詢對事,不對人與會人員對各中心規(guī)劃有質詢權,總裁對修正要求有終決權,時間(小時)11.54X510.5 24小時,需提前準備的材料:材料戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達的會議議程及規(guī)則,材料要求戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達的公司總體戰(zhàn)略規(guī)則(初稿)各中心戰(zhàn)略規(guī)劃,提前量
47、3周4~5周1周,,會后后續(xù)活動:戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結、分發(fā)會議上關于各中心規(guī)劃修改要求的要點,規(guī)劃完成時間表責成修改,戰(zhàn)略規(guī)劃科跟蹤進度,總裁最終審批,,,,,SCM010727BJ-strategic plan(GB),45,,,,,,,各中心/業(yè)務部戰(zhàn)略質詢會,XX中心/業(yè)務部戰(zhàn)略規(guī)劃,,,,他提出的這些戰(zhàn)略設想是否真有新意?是否可行?,,這個中心/業(yè)務部的領導層的目標是不是夠高?雄心夠不夠大?,,他對其中心或業(yè)務部短
48、期內可采用的舉措是否都已了解并做過分析?,,他對其自身的競爭優(yōu)勢以及該優(yōu)勢的來源是否了解透徹?,,他對其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經考慮周到?,,這個中心或業(yè)務部領導層是否真有能力來實施這個方案?,,,,他對提出的戰(zhàn)略舉措的實施時間表及資源需求是不是過于樂觀?,,他似乎對規(guī)劃的內容不了解,很明顯這個規(guī)劃不是他主持做的,而是由規(guī)劃部門“代筆”的!,SCM010727BJ-strategic plan(GB),46,年度質詢
49、過程半天到一天的會議2-5個業(yè)務單元經理,6個公司級經理和副總裁參加威爾奇每年都參加大的業(yè)務單元的會議,偶爾參加小業(yè)務單元的會議每個業(yè)務群總裁和公司級高級經理參加的每年2天的戰(zhàn)略質詢會每年一次,CEO花一天時間審核27個運營單元的戰(zhàn)略,業(yè)務單元戰(zhàn)略質詢會舉例,SCM010727BJ-strategic plan(GB),47,第一層面核心業(yè)務,第二層面新業(yè)務,第三層面未來機會,石油,DDD,AAABBB,CCC
50、,化肥,LLLMMMNNN,JJJ,KKK,,,,經營中心,化工,GGGHHH,III,EEEFFF,貿易,RRR,OOO,PPPQQQ,,公司總體發(fā)展戰(zhàn)略需要平衡發(fā)展側重點,在投資和時間上保持平滑,公司總體戰(zhàn)略舉措,,,,,SCM010727BJ-strategic plan(GB),48,,成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要素,1.以經營單位為中心效益驅動高層領導的重視4.由負責實施的人來領導5.滲透到組織的各
51、個級別之中6.集中于良好的信息/事實基礎7.通過真正的對話來進行,SCM010727BJ-strategic plan(GB),49,,,,,,1. 應以經營單位為中心進行規(guī)劃,具有一個明確的市場定位客戶產品與服務地理位置,技能與經營水平競爭者,掌握其業(yè)務系統(tǒng)內的重要職能,負責制訂其經營戰(zhàn)略和實現(xiàn)經營目標,對集團公司負有利潤效益的責任,及完成經營效益財務和市場業(yè)績方面的目標,在集團公司政策允許下?lián)碛嘘P鍵性的財務和人員
52、決策權,SCM010727BJ-strategic plan(GB),50,,2. 效益驅動規(guī)劃,“整個過程是通過下層組織對董事會的責任和承諾來策動的,以期在增長方面成為同類22家公司中的領先者,同時在股權回報,經營利潤率,和對股東的全部回報等數(shù)字目標上也要取得同樣成就?!薄暗谝徊匠绦蚴潜M量拔高你每一項業(yè)務的目標,通常應在稅后經營收入方面實現(xiàn)極大的增長?!薄胺旨t取酬與價值推動緊密相關?!薄拔覀兾瘟艘粋€‘利潤沙皇’來監(jiān)督50
53、個部門的情況,并以此推動勞動生產率的提高?!薄安块T目標可通過月度董事會來監(jiān)控?!?SCM010727BJ-strategic plan(GB),51,3. 高級領導層在業(yè)務群和業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃中的角色,愛默生“每年我都花一半的時間在戰(zhàn)略規(guī)劃上,雷打不動?!报C Charles Knight可口可樂經理們每半年要花3天的時間和總經理以及高級管理層討論戰(zhàn)略規(guī)劃,積極參與業(yè)務群和業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃過程,創(chuàng)造一個嚴格的質詢環(huán)境,要求可信
54、度/檢查,通用電器“你要么做好,要么走人?!报C Jack WelchIBM“天那,現(xiàn)在我得直接面對這個家伙了。”– 員工評價總經理Gerstner,TextronHardymon和Campbell都作很詳細的記錄,第二年的會就以檢查記錄的舉措的完成情況開始的,Allied SignalBossidy在每次質詢會后都發(fā)信總結每個人的“保證”,SCM010727BJ-strategic plan(GB),52,3. 首席執(zhí)行
55、官在公司戰(zhàn)略規(guī)劃中是推動和指導的主要來源,自己制定企業(yè)使命和長期目標指導戰(zhàn)略的制定制定過程分配支持資源(戰(zhàn)略規(guī)劃小組,人員,咨詢顧問)積極參與解決問題溝通戰(zhàn)略部門/業(yè)務單元董事會資本市場,“杰克很早就有了清晰的目標,然后立即就把這個目標清楚地傳達給我們。”– GE的高級經理,“在60天里,我和大約5,000個員工談了話?!报C Bossidy,首席執(zhí)行官自己領導規(guī)劃制定過程戰(zhàn)略規(guī)劃部門經理直接向領導
56、層回報首席執(zhí)行官親自負責主要的公司戰(zhàn)略的檢查,SCM010727BJ-strategic plan(GB),53,,4. 由負責實施的人來具體領導制定流程,“部門總裁親自向董事會做匯報演示–因他們必須事必躬親?!薄坝媱澋闹贫ㄊ墙浻苫鶎映绦蚺c非傳統(tǒng)性經營單位計劃者的綜合而產生的?!薄叭绻阍L問過我們第一線上的人,你會知道他們對我們程序的嚴格性是很支持的。”“我們對第一線上的人的工作方法充分信任,不必逐項檢查?!?SCM010
57、727BJ-strategic plan(GB),54,4. 經營中心和業(yè)務部負責人的角色,,業(yè)務部負責人負責主持業(yè)務戰(zhàn)略的制定并向上級領導匯報組建專門的小組負責業(yè)務部戰(zhàn)略的制定從公司整體考慮協(xié)助制定公司戰(zhàn)略,,經營中心負責人制定本中心的整體發(fā)展方向培養(yǎng)業(yè)務部負責人從公司整體考慮協(xié)助制定公司戰(zhàn)略不是獨立于公司總部的實體的“首席執(zhí)行官”,近年來扁平化的組織結構給業(yè)務部負責人越來越大的自主權,業(yè)務群負責人就象總裁的合伙人一樣與
58、其共同工作,SCM010727BJ-strategic plan(GB),55,,5. 實現(xiàn)經營目標責任滲透到組織的各個級別之中,“我們的最高層五巨頭每月碰一次面,確定長期性的議題并開展下一步戰(zhàn)略?!薄拔覀兊淖罡呖偛煤徒洜I主管,以及8位業(yè)務領導會花很多時間一起準備公司為期三天的計劃會議?!薄肮究偛玫膮⑴c將樹立很大的決心和激勵...為最佳樣板樹立標準?!薄拔覀儼褍r值驅動手段推入到基層–人們可能不知道如何定義經濟增值(EVA)
59、,但他們知道應采取哪些改善行動?!?SCM010727BJ-strategic plan(GB),56,,6. 優(yōu)秀的公司依靠完善的數(shù)據(jù)資料來制訂戰(zhàn)略和業(yè)績目標并加以評估,”有三個因素使我們比其它公司出眾,其中之一就是強大的信息流?!啊泵總€戰(zhàn)略計劃必須包括年度業(yè)績目標、競爭優(yōu)勢的來源,及重大新舉措?!啊泵總€部門必須提供基本信息,并相應提供:行業(yè)結構信息,顧客分析、競爭者分析、供應商分析,機遇和威脅、新的討論及三年財務狀況資料?!?/p>
60、”我認為公司在計劃的早期階段應采取更苛刻的方式,確保信息的落實,且得到正確的落實?!?SCM010727BJ-strategic plan(GB),57,,7. 通過真正的對話來進行,”最高執(zhí)行總裁每次開完其50個部門計劃會議后,會親自準備一份三頁的報告,內中總結了他對計劃的觀點以及立即行動的項目。“”價值驅動因素在我們整個組織內部創(chuàng)造了共同語言?!啊泵磕甏禾?,我們經營單位的領導會與Bob Allen(總裁)以[林中漫步]的
61、方式共同討論10年計劃?!啊蔽覀兊慕浝斫^對知道是哪些因素在推動股價。但更重要的是他們有能力腳踏實地地與總公司對話、與他們的人員對話–內容針對關鍵性的業(yè)務改善因素。“,SCM010727BJ-strategic plan(GB),58,,目錄,戰(zhàn)略規(guī)劃方法成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例對**公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示,SCM010727BJ-strategic plan(GB),59,4. 案例分析:典范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方法,資料來源:
62、研究報告,公司,背景,,安然 (能源和天然氣),安然希望在放松管制的行業(yè)中通過采取創(chuàng)新的舉措,向相關行業(yè)拓展業(yè)務實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型,殼牌 (石油和能源),在能源和電力行業(yè)管制逐漸放開的情況下,希望從以石油業(yè)務為主轉變成涉及電力、可再生能源和能源電池技術等新領域的公司,重新確定優(yōu)勢地位,**公司電器 (傳統(tǒng)工業(yè)及金融服務),世界最多元化的巨型公司,通過完善的戰(zhàn)略規(guī)劃過程不斷修正原有業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)現(xiàn)新機遇,從而創(chuàng)造了難以置信的持續(xù)增長神話,S
63、CM010727BJ-strategic plan(GB),60,案例分析之一:安然公司,公司基本情況.迅猛發(fā)展的服務為導向的能源和通訊公司,在電子商務的浪潮中大力推行商業(yè)創(chuàng)新。安然在能源行業(yè)率先進入商對商網上交易業(yè)務服務領域,并是推出諸如寬帶服務等新產品的先行者,是新經濟的倡導者,致力于網絡相關業(yè)務的服務創(chuàng)新安然的非傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃方法頗為著名。它靈活的公司組織結構使其可以對新觀點和新的市場環(huán)境快速作出反應(財務上和經營上),并在整
64、個組織內部分享新知識 主要財務數(shù)據(jù)(1999年)凈利潤:8.9億美元銷售收入:401億美元資本投資:30.8億美元債務資本比率:38.5% 投資資本回報率:4%~6% (投資銀行分析報告) 其它員工總數(shù):17,900人全球市場:46 個國家,,資料來源:安然,SCM010727BJ-strategic plan(GB),61,,安然公司的組織結構(1/3),,,,,,,,,,,,,,,,,安然集團,CEO和董事長,
65、副董事長,首席執(zhí)行官,執(zhí)行副總裁,總裁和首席運營官,全球技術業(yè)務,全球資產運營,人力資源經理,財務總監(jiān),財務和會計,風險管理總監(jiān),顧問理事會,公司戰(zhàn)略發(fā)展,總會計師,投資者關系管理,公共關系,,業(yè)務單元經理,地區(qū)/國家經理,,,,,資料來源:安然公司,SCM010727BJ-strategic plan(GB),62,,安然集團,,,地區(qū)/國家經理,董事長和CEO 能源服務,總裁和CEO全球勘探開發(fā),董事長和CEO天然氣輸送,總裁
66、和CEO工程和建筑,CEO波特蘭公司,寬帶服務,副董事長能源服務,總裁波特蘭集團,CEO,COO,CCO,,業(yè)務單元經理,安然公司的組織結構(2/3),資料來源:安然公司,SCM010727BJ-strategic plan(GB),63,,,安然集團,,,地區(qū)/國家經理,董事長和總裁 北美,董事長和CEO 歐洲,董事長1和CEO 南美,CEO印度,CEO和 COO北美,業(yè)務單元經理,董事長2和CEO 南美,董事長和
67、CEO 亞太非洲中國,董事長和CEO 加勒比及中美洲,總裁 歐洲,安然公司的組織結構(3/3),,,,,,資料來源:安然公司,SCM010727BJ-strategic plan(GB),64,安然戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點,規(guī)劃過程的靈活性:允許根據(jù)市場和經營環(huán)境的變化及時調整財務預算和經營計劃動態(tài)的制定過程:要求對未來可能的變化給予密切關注,并允許在項目受挫時選擇終止項目,重組項目構成或重新對項目進行評估(例如,當一些象煤炭網上交
68、易市場這樣的電子商務項目停滯不前時)。注重短期目標:通常是在一個總的長期利潤目標(10年)的基礎上規(guī)劃一個較短期限的戰(zhàn)略(最長3年)。這樣做的主要原因是由于電子商務業(yè)務的快速發(fā)展和變化,通常這些項目成功也快,失敗也快。靈活的組織結構: 基于靈活的組織結構的戰(zhàn)略規(guī)劃工作的靈活性允許整個公司或某一具體業(yè)務單元能夠適應快速變化的商業(yè)環(huán)境。 “安然的歷史就是一個跑步前進的歷史” (安然的經理),資料來源:安然,公開發(fā)表的安然管理層的
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