案例-核心競爭力下的贏利模式之爭聯(lián)想與戴爾誰是贏家？

1、案例案例1核心競爭力下的贏利模式之爭：聯(lián)想與戴爾誰是贏家？核心競爭力下的贏利模式之爭：聯(lián)想與戴爾誰是贏家？聯(lián)想通過分銷渠道的管理將生產(chǎn)商、大經(jīng)銷商與零售店、消費(fèi)者之間的關(guān)系變成“三贏”，實(shí)現(xiàn)分銷增值。在這一點(diǎn)上，聯(lián)想堪稱“世界級(jí)”戴爾與聯(lián)想的成功之處，就在于它們能夠把核心競爭能力融入組織行為之中，一直融到每位員工具體行為這么基礎(chǔ)的層面為止，這就使得其它公司即使知道它們的模式，也無法模仿與復(fù)制。戴爾玩的是“低成本高品質(zhì)”的游戲，而聯(lián)想玩的

2、是“品牌支撐渠道”的增值游戲，當(dāng)戴爾與聯(lián)想相遇，戴爾的核心競爭力終將一點(diǎn)一點(diǎn)地將潛力發(fā)揮出來，反觀聯(lián)想，卻可能在一點(diǎn)一點(diǎn)地喪失優(yōu)勢。在業(yè)內(nèi)人士看來，戴爾與聯(lián)想之間相遇十分精彩的是它們核心競爭能力的構(gòu)成。一般地看ＰＣ的戰(zhàn)斗是圍繞所謂的微笑曲線展開的，這條曲線其實(shí)是一條Ｕ型曲線。在這條曲線上，價(jià)值的最低點(diǎn)是簡單的ＯＥＭ（iginalequipmentmanufacuring）裝配，左邊沿著生產(chǎn)顯示器、內(nèi)存、ＣＰＵ、以及提供軟件等價(jià)值逐漸上升

3、，右邊沿著本土化配件生產(chǎn)、市場運(yùn)作、銷售渠道建立、電子商務(wù)等逐漸上升。英特爾、微軟等在左邊的價(jià)值高端，理所當(dāng)然的在ＰＣ領(lǐng)域獲得了高利潤，而戴爾與聯(lián)想是在右端，也通過拼殺成為ＰＣ的國際老大中國老大。但是，盡管戴爾與聯(lián)想都在微笑曲線的右端，但它們的核心競爭能力卻完全不同。什么是核心競爭力？我們前面說過，核心競爭力是包含在企業(yè)內(nèi)部，與組織融為一體的技能和技術(shù)的組合，是企業(yè)內(nèi)部集體的學(xué)習(xí)能力，而不是某一個(gè)單一的、獨(dú)立的技能或技術(shù)。按照這種觀念，

4、贏利產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、專利、實(shí)物資產(chǎn)、交往能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、變革管理、質(zhì)量、生產(chǎn)率、客戶滿意度等等都不是核心競爭力。所以，戴爾的核心競爭能力實(shí)際上并不是直銷，而是建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系的實(shí)施能力。戴爾公司所生產(chǎn)的機(jī)器是——在很寬泛的指導(dǎo)原則下——根據(jù)客戶需求定制的沒有標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)器的成品庫存。戴爾公司在得克薩斯州的奧斯汀、愛爾蘭的利默里克、馬來西亞的檳榔嶼和中國的廈門巴西的阿爾瓦拉達(dá)都設(shè)有工廠。戴爾的生產(chǎn)流程大致如下：

5、（1）根據(jù)訂單自動(dòng)生成資源分配的管理系統(tǒng)：訂單收到后，會(huì)以電子方式發(fā)送給相應(yīng)的工廠。工廠的計(jì)算機(jī)可以打出該訂單的部件清單，并給該訂單分配一個(gè)可以跟蹤的條形代碼。（2）一步到位的裝配體系：戴爾采用五人生產(chǎn)小組：一臺(tái)PC的部件放在一個(gè)箱柜中；把箱柜發(fā)送給各個(gè)生產(chǎn)小組，由各小組組裝計(jì)算機(jī)。公司發(fā)現(xiàn)由小組組裝的機(jī)器不僅減少了毛病，而且還提高了效率。（3）軟件解決方案區(qū)：機(jī)器組裝完之后被運(yùn)送到軟件安裝區(qū)。在那里，專用的設(shè)備和高速的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)可以安

6、裝由客戶指定的軟件、操作系統(tǒng)、商務(wù)應(yīng)用軟件及診斷軟件。對于一些公司客戶，戴爾還安裝專用軟件。（4）測試與打包系統(tǒng)：安裝完畢的機(jī)器進(jìn)入“測試”區(qū)，在那里在進(jìn)行幾個(gè)小時(shí)的檢測，最后再與附件一起打包，發(fā)送給客戶。（5）運(yùn)輸系統(tǒng)：戴爾公司與UPS和航空快運(yùn)等一些第三方承運(yùn)商簽訂有貨運(yùn)合同。戴爾這一套“定制系統(tǒng)”從下訂單到發(fā)貨這一生產(chǎn)過程只需要大約一天半（３６小時(shí)）的時(shí)間。例如，在1997年10月的亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，戴爾公司收到那斯達(dá)克股票交易所八

7、臺(tái)服務(wù)器的緊急訂單。交易所現(xiàn)有的服務(wù)器正在經(jīng)受前所未有交易量的考驗(yàn)。戴爾公司在三十六小時(shí)內(nèi)就發(fā)送出去了專門定制的、經(jīng)過測試的服務(wù)器。與此同時(shí)，生產(chǎn)過程還能應(yīng)付大的訂單。再舉一個(gè)例子，也是在1997年下半年，戴爾公司為沃爾瑪公司制造了兩千臺(tái)臺(tái)式計(jì)算機(jī)和四千臺(tái)服務(wù)器，安裝了專用的軟件，并將這些設(shè)備發(fā)送到兩千家沃爾瑪連鎖店。值得注意的是，比如大的外設(shè)如顯示器是從專門生產(chǎn)顯示器的公司如索尼直接發(fā)貨給客戶，而不是先運(yùn)到戴爾然后再發(fā)給客戶。根據(jù)索尼

8、公司需求設(shè)立的網(wǎng)站可以使索尼公司和戴爾公司隨時(shí)查詢訂貨和生產(chǎn)信息。就此，戴爾的ＣＥＯ邁克爾戴爾解釋說：“把顯示器裝上卡車運(yùn)到得克薩斯州的奧斯汀，然后再卸車在倉庫里轉(zhuǎn)一圈有什么意義呢？結(jié)果還是再裝上另一輛卡車。這只會(huì)浪費(fèi)大筆的金錢和時(shí)間，除非我們能摸一摸顯示器取樂，而我們是不會(huì)這樣做的。”戴爾公司鼓勵(lì)供應(yīng)商在靠近其組裝廠的地方設(shè)立倉庫和工廠。在奧斯汀的戴爾公司大型工廠附近如今被稱為“硅山”，有72家半導(dǎo)體生產(chǎn)廠家和相關(guān)的供應(yīng)商，160個(gè)計(jì)

9、算機(jī)和電子設(shè)備制造公司，600多家中小型軟件企業(yè)，以及825家技術(shù)咨詢和服務(wù)公司。這樣運(yùn)作的結(jié)果是，戴爾公司1995年的庫存天數(shù)為三十二天，1998年已減少到七天。從1992年起，戴爾公司把負(fù)責(zé)奧斯汀工廠供貨的供應(yīng)商數(shù)量從二百零四個(gè)減少到四十七個(gè)。戴爾公司與剩下的供應(yīng)商以電子方式保持著密切的聯(lián)系，在數(shù)小時(shí)內(nèi)就能將補(bǔ)充需求發(fā)送給一些商家。戴爾公司負(fù)責(zé)全球經(jīng)營的副總裁凱思麥克斯維爾講：“目前的生產(chǎn)體制要求整個(gè)組織一體化。沒有任何緩沖余地。在

10、沒有緩沖余地和沒有庫存的情況下，整個(gè)組織必須協(xié)調(diào)一致。讓產(chǎn)品積壓是不可能的，因?yàn)榫蜎]有積壓?！睋?jù)說，戴爾惟一不讓參觀的就是它的配件供應(yīng)與裝配系統(tǒng)，戴爾在摸索出一套在接受訂單后，快速而低成本的配件供應(yīng)與裝配系統(tǒng)后，形成了獨(dú)特的核心競爭能力――建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系的實(shí)施能力。這種能力的發(fā)揮能夠?qū)崿F(xiàn)我們所講的兩大特點(diǎn)：第一，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，消費(fèi)者可以低價(jià)地接受個(gè)性化的服務(wù)。第二，這種能力的發(fā)揮能夠使能手不斷地喪失競爭