提高績(jī)效的三個(gè)要點(diǎn)

1、1提高績(jī)效的三個(gè)要點(diǎn)提高績(jī)效的三個(gè)要點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)員工的過(guò)程困難重重，而管理績(jī)效無(wú)疑更是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)。員工有不同的任務(wù)等著完成，管理者又面臨著時(shí)間的壓力。然而，機(jī)智的管理者可以通過(guò)關(guān)注下列三個(gè)要點(diǎn)來(lái)提高績(jī)效表現(xiàn)：一是明確角色和目標(biāo)。在個(gè)人任務(wù)和組織目標(biāo)間建立關(guān)聯(lián)。使用“達(dá)標(biāo)綱要”把它們連接起來(lái)。二是確認(rèn)每個(gè)關(guān)鍵任務(wù)中的員工發(fā)展階段和所需要的領(lǐng)導(dǎo)者行為。員工對(duì)處理這項(xiàng)任務(wù)有何經(jīng)驗(yàn)他們需要從管理者那里獲得哪些指導(dǎo)，哪些支持三是約定每周一對(duì)一的溝通

2、。別讓時(shí)間壓力阻止每周與員工的溝通，管理者需要了解員工做得如何。每周一次簡(jiǎn)短的溝通，由員工來(lái)主導(dǎo)溝通的內(nèi)容和過(guò)程，這樣管理者就能了解到員工所需要的指導(dǎo)和支持究竟有哪些。一些企業(yè)管理者很沮喪，因?yàn)閱T工總不能按他們所想的那樣行動(dòng)。同時(shí)員工也很沮喪，因?yàn)樗麄儫o(wú)法從管理者那里獲得足夠的指導(dǎo)。造成這種現(xiàn)象的一部分原因存在于大家將“能力”與“意愿”混淆了。管理者總想著員工態(tài)度方面的表現(xiàn)，而不是他們應(yīng)當(dāng)有的行為表現(xiàn)。管理績(jī)效意味著首先要明確目標(biāo)，然后

3、通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作，通過(guò)提高工作態(tài)度等等，來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。然而問(wèn)題則出在，很多管理者并未與下屬講清楚具體的任務(wù)或目標(biāo)是什么，該做些什么。管理者可能自己心里明白該讓員工做什么，但是卻沒(méi)有與員工溝通清楚。員工不清楚該做什么，不知道該如何安排并完成最重要的工作任務(wù)，那么他們只能靠自己來(lái)揣測(cè)工作的優(yōu)先順序。但是因?yàn)樗麄儾涣私庾约涸撟鍪裁矗跃蜔o(wú)法達(dá)成滿(mǎn)意的結(jié)果。員工陷于一大堆的事務(wù)中，而這些事務(wù)對(duì)組織整體的目標(biāo)結(jié)果并沒(méi)有必要的關(guān)聯(lián)。這時(shí)候就將爆發(fā)員工士

4、氣的問(wèn)題。員工需要被認(rèn)可，被重視，于是他們必須了解自己的日常工作與組織所期望的目標(biāo)之間究竟有什么關(guān)聯(lián)。管理者經(jīng)常將員工判定為缺乏足夠的工作意愿。這種錯(cuò)誤的診斷讓管理者誤認(rèn)為只有自己對(duì)員工發(fā)脾氣，他們才會(huì)將工作做好。出現(xiàn)這種問(wèn)題的部分原因在于，今日的管理者比以往任何時(shí)期都更為繁忙。大多數(shù)管理者除了管人的職責(zé)以外，還有相當(dāng)一部分自己要完成的任務(wù)。他們指望員工來(lái)完成工作，但是他們很少告訴員工怎樣做。因此管理者應(yīng)花大量的精力來(lái)告訴員工做什么。完

5、全可以這樣說(shuō)，真正的問(wèn)題是員工希望了解他們?cè)诠ぷ髦械慕巧鞘裁?，他們究竟該怎么做。員工需要更多的溝通，需要清楚自己的工作與組織目標(biāo)間的關(guān)聯(lián)。然而管理者期待員工自己了解該做什么，相信只要鼓舞了士氣，員工的積極性提高了，態(tài)度改善了，那么他們就能自己完成接下來(lái)的所有任務(wù)。問(wèn)題產(chǎn)生的第二個(gè)原因來(lái)于，管理者的天性通常傾向于支持型。成千上萬(wàn)的管理者都傾向于四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)(指令，教練，支持，授權(quán))中的一種，大多數(shù)管理者的天性是“支持”型的領(lǐng)導(dǎo)者，即大量

6、的支持行為，極少量的指導(dǎo)行為。支持并非“不良”的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，但是這卻使很多員工產(chǎn)生困惑，因?yàn)樗麄儾涣私庾约盒枰唧w怎樣做才能成功。這也將使管理者產(chǎn)生困惑，特別當(dāng)員工抱怨管理者沒(méi)跟他們溝通。管理者應(yīng)該清楚重要所在。時(shí)間和資源是異常寶貴的，領(lǐng)導(dǎo)者需要關(guān)注員工在關(guān)鍵任務(wù)中的完成情況。首先必須明確目標(biāo)和組織的戰(zhàn)略需要。接著，明確每個(gè)團(tuán)隊(duì)和部門(mén)需要做什么來(lái)幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。最后，將任務(wù)拆分為員工的任務(wù)和目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)期望結(jié)果。員工將更快地實(shí)現(xiàn)組織所

7、期望的目標(biāo)。除了收獲增長(zhǎng)的工作成果之外，還將看到組織內(nèi)的員工士氣和工作意愿度大幅提升。工作成就感提升了，當(dāng)大家一起努力實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)時(shí)，每個(gè)人都更加愉快。1提高績(jī)效的三個(gè)要點(diǎn)提高績(jī)效的三個(gè)要點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)員工的過(guò)程困難重重，而管理績(jī)效無(wú)疑更是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)。員工有不同的任務(wù)等著完成，管理者又面臨著時(shí)間的壓力。然而，機(jī)智的管理者可以通過(guò)關(guān)注下列三個(gè)要點(diǎn)來(lái)提高績(jī)效表現(xiàn)：一是明確角色和目標(biāo)。在個(gè)人任務(wù)和組織目標(biāo)間建立關(guān)聯(lián)。使用“達(dá)標(biāo)綱要”把它們連接起來(lái)

8、。二是確認(rèn)每個(gè)關(guān)鍵任務(wù)中的員工發(fā)展階段和所需要的領(lǐng)導(dǎo)者行為。員工對(duì)處理這項(xiàng)任務(wù)有何經(jīng)驗(yàn)他們需要從管理者那里獲得哪些指導(dǎo)，哪些支持三是約定每周一對(duì)一的溝通。別讓時(shí)間壓力阻止每周與員工的溝通，管理者需要了解員工做得如何。每周一次簡(jiǎn)短的溝通，由員工來(lái)主導(dǎo)溝通的內(nèi)容和過(guò)程，這樣管理者就能了解到員工所需要的指導(dǎo)和支持究竟有哪些。一些企業(yè)管理者很沮喪，因?yàn)閱T工總不能按他們所想的那樣行動(dòng)。同時(shí)員工也很沮喪，因?yàn)樗麄儫o(wú)法從管理者那里獲得足夠的指導(dǎo)。造成

9、這種現(xiàn)象的一部分原因存在于大家將“能力”與“意愿”混淆了。管理者總想著員工態(tài)度方面的表現(xiàn)，而不是他們應(yīng)當(dāng)有的行為表現(xiàn)。管理績(jī)效意味著首先要明確目標(biāo)，然后通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作，通過(guò)提高工作態(tài)度等等，來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。然而問(wèn)題則出在，很多管理者并未與下屬講清楚具體的任務(wù)或目標(biāo)是什么，該做些什么。管理者可能自己心里明白該讓員工做什么，但是卻沒(méi)有與員工溝通清楚。員工不清楚該做什么，不知道該如何安排并完成最重要的工作任務(wù)，那么他們只能靠自己來(lái)揣測(cè)工作的優(yōu)先順序

10、。但是因?yàn)樗麄儾涣私庾约涸撟鍪裁矗跃蜔o(wú)法達(dá)成滿(mǎn)意的結(jié)果。員工陷于一大堆的事務(wù)中，而這些事務(wù)對(duì)組織整體的目標(biāo)結(jié)果并沒(méi)有必要的關(guān)聯(lián)。這時(shí)候就將爆發(fā)員工士氣的問(wèn)題。員工需要被認(rèn)可，被重視，于是他們必須了解自己的日常工作與組織所期望的目標(biāo)之間究竟有什么關(guān)聯(lián)。管理者經(jīng)常將員工判定為缺乏足夠的工作意愿。這種錯(cuò)誤的診斷讓管理者誤認(rèn)為只有自己對(duì)員工發(fā)脾氣，他們才會(huì)將工作做好。出現(xiàn)這種問(wèn)題的部分原因在于，今日的管理者比以往任何時(shí)期都更為繁忙。大多數(shù)管

11、理者除了管人的職責(zé)以外，還有相當(dāng)一部分自己要完成的任務(wù)。他們指望員工來(lái)完成工作，但是他們很少告訴員工怎樣做。因此管理者應(yīng)花大量的精力來(lái)告訴員工做什么。完全可以這樣說(shuō)，真正的問(wèn)題是員工希望了解他們?cè)诠ぷ髦械慕巧鞘裁?，他們究竟該怎么做。員工需要更多的溝通，需要清楚自己的工作與組織目標(biāo)間的關(guān)聯(lián)。然而管理者期待員工自己了解該做什么，相信只要鼓舞了士氣，員工的積極性提高了，態(tài)度改善了，那么他們就能自己完成接下來(lái)的所有任務(wù)。問(wèn)題產(chǎn)生的第二個(gè)原因來(lái)

12、于，管理者的天性通常傾向于支持型。成千上萬(wàn)的管理者都傾向于四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)(指令，教練，支持，授權(quán))中的一種，大多數(shù)管理者的天性是“支持”型的領(lǐng)導(dǎo)者，即大量的支持行為，極少量的指導(dǎo)行為。支持并非“不良”的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，但是這卻使很多員工產(chǎn)生困惑，因?yàn)樗麄儾涣私庾约盒枰唧w怎樣做才能成功。這也將使管理者產(chǎn)生困惑，特別當(dāng)員工抱怨管理者沒(méi)跟他們溝通。管理者應(yīng)該清楚重要所在。時(shí)間和資源是異常寶貴的，領(lǐng)導(dǎo)者需要關(guān)注員工在關(guān)鍵任務(wù)中的完成情況。首先必須明確