人力資源規(guī)劃(1)

1、人力資源規(guī)劃（一）,主講：李欣,中國(guó)企業(yè)的夢(mèng)想——是構(gòu)建百年老店，還是謀求百大企業(yè)？決定因素——是否具備有戰(zhàn)略價(jià)值的人力資源管理模式和面向未來(lái)的員工隊(duì)伍！,第一部分 人力資源規(guī)劃的基本概念,凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢！未雨綢繆，從容不迫！成功的事業(yè)來(lái)自成功的規(guī)劃運(yùn)籌！規(guī)劃有助于預(yù)見未來(lái)，減少未來(lái)的不確定性，更好地幫助組織應(yīng)付未來(lái)的各種變化，解決和處理復(fù)雜的問(wèn)題！管理者通過(guò)規(guī)劃，可以確定自己的目標(biāo)、制定策略、作出正確的決策!,一

2、、人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵（X） 就是根據(jù)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展和環(huán)境變化，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需的人力資源進(jìn)行預(yù)測(cè)，對(duì)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行分析和規(guī)劃，對(duì)可能的人力資源進(jìn)出途徑進(jìn)行系統(tǒng)安排的過(guò)程。人力資源規(guī)劃與組織的戰(zhàn)略密切相關(guān)；企業(yè)應(yīng)制定必要的人力資源政策和措施，以保證企業(yè)的人力資源需求能夠得到政策方面的支持；組織發(fā)展與員工發(fā)展相結(jié)合。,廣義：—泛指各類人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有HR計(jì)劃的總稱；是戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃

3、（具體的實(shí)施計(jì)劃）的統(tǒng)一。簡(jiǎn)單而言，人力資源規(guī)劃就是對(duì)組織中的“人事流”從戰(zhàn)略上加以規(guī)劃和管理，確定出企業(yè)在什么時(shí)候需要人，需要多少人，需要什么樣技能的人At when？ How many？ What is whom？,,狹義：—是特指企業(yè)人員規(guī)劃 人力資源規(guī)劃指為實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件變化，運(yùn)用科學(xué)的方法，對(duì)企業(yè)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定相宜的政策和措施，

4、從而使企業(yè)HR供給和需求達(dá)到平衡。長(zhǎng)期：5年以上；中期：1~5年；短期：1年及以內(nèi)。,人力資源規(guī)劃就是要根據(jù)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和環(huán)境以及自身的狀況進(jìn)行的分析，制定一個(gè)好的政策來(lái)引人、留住人，并進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 ——這就是人力資源規(guī)劃！,人力資源管理流程,二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（Y）戰(zhàn)略規(guī)劃（總

5、規(guī)劃）：是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)，對(duì)企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的總原則、總方針、總目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃。組織規(guī)劃（職務(wù)編制規(guī)劃）：是對(duì)企業(yè)整體框架的設(shè)計(jì)，包括組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等。制度規(guī)劃：HR制度是HR總規(guī)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保證。人員規(guī)劃：人員總量、構(gòu)成、流動(dòng)的整體規(guī)劃，包括人員配置規(guī)劃、人員需求規(guī)劃、人員供給規(guī)劃。教育培訓(xùn)規(guī)劃：包括教育培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等。費(fèi)用規(guī)劃：對(duì)企業(yè)人工成本、HR管

6、理費(fèi)用的整體規(guī)劃。,人力資源規(guī)劃中有關(guān)人員規(guī)劃的具體內(nèi)容,人力資源規(guī)劃的核心內(nèi)容：,人力資源數(shù)量規(guī)劃——規(guī)劃目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)工作時(shí)間有效利用，用盡可能少的人力資源投入實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出的最大化。人力資源質(zhì)量規(guī)劃——規(guī)劃目標(biāo)是解決組織中當(dāng)前人力資源素質(zhì)和彌補(bǔ)戰(zhàn)略所要求的能力缺口問(wèn)題。人力資源策略規(guī)劃——是人力資源管理的行動(dòng)綱領(lǐng)，在充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的前提下，按照企業(yè)自身的特點(diǎn)并結(jié)合經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行確定。,三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展

7、的要求促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃提高企業(yè)人力資源的利用效率使組織和個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)相一致,四、人力資源規(guī)劃的環(huán)境,（一）外部環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境—經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求關(guān)系人口環(huán)境科學(xué)環(huán)境文化法律等社會(huì)因素（二）內(nèi)部環(huán)境企業(yè)的行業(yè)特征企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)人力資源管理系統(tǒng),五、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則和具體目標(biāo),確保人力資源需求的原則防止人員配置過(guò)剩或不足保證在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)

8、擁有必備技能的員工與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則確保組織對(duì)環(huán)境變化作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則為人力資源管理活動(dòng)提供方向和一致的標(biāo)準(zhǔn)保持適當(dāng)流動(dòng)性的原則整合業(yè)務(wù)管理與職能管理人員的觀點(diǎn)和看法,人力資源規(guī)劃的發(fā)展趨勢(shì)：,與公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行整合，即人力資源規(guī)劃既可單獨(dú)編制，也可編入企業(yè)總體計(jì)劃。更注意規(guī)劃中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使之明確化、細(xì)節(jié)化，以確保人力資源規(guī)劃的實(shí)用性和弦慣性。更注意特殊環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)分析和量化評(píng)估，明確人力資源規(guī)劃

9、的范圍。更重視將長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃中的環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)計(jì)劃 朝著短期、實(shí)用、靈活和更為追求效益的方向發(fā)展！,六、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序,調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種信息。根據(jù)企業(yè)或部門的實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測(cè)工作準(zhǔn)備精確而詳實(shí)的資料。在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測(cè)方法對(duì)企業(yè)未來(lái)人力資源供求進(jìn)行預(yù)測(cè)。

10、制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，并分別提出各種具體的調(diào)整的政策措施。人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正,人力資源規(guī)劃的基本程序：,人力資源規(guī)劃程序可以歸納為三個(gè)方面的工作：戰(zhàn)略分析—提出組織人力資源開發(fā)的目標(biāo)和方向現(xiàn)狀核查—明確組織當(dāng)前人力資源的狀況供需預(yù)測(cè)—是人力資源規(guī)劃決策的最為主要的支持點(diǎn),七、企業(yè)各類人員計(jì)劃的編制,人員配備計(jì)劃人員需求計(jì)劃人員供給計(jì)劃人員培訓(xùn)計(jì)劃人力資源費(fèi)用計(jì)劃人力資源政策調(diào)整計(jì)劃對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)

11、行評(píng)估并提出對(duì)策,案例：霍尼韋爾公司人力資源規(guī)劃要點(diǎn),一、預(yù)測(cè)1.組織結(jié)構(gòu)變化預(yù)測(cè)組織目標(biāo)是否會(huì)改變，如何改變？職務(wù)層次序列是否會(huì)改變，如何改變？溝通渠道是否會(huì)改變，如何改變？有效的協(xié)調(diào)與合作是否會(huì)改變，如何改變？職能機(jī)構(gòu)、直線機(jī)構(gòu)是否會(huì)增減，如何增減？2.產(chǎn)品規(guī)劃對(duì)人才需求的影響3.新產(chǎn)品開發(fā)對(duì)人力資源結(jié)構(gòu)的影響4.設(shè)備的技術(shù)改造與更新對(duì)人力資源結(jié)構(gòu)的影響,二、決策1.確定人力資源規(guī)劃的目標(biāo)2.人員增補(bǔ)決策3.

12、職業(yè)轉(zhuǎn)移決策4.企業(yè)發(fā)展的人力增加決策5.職工培訓(xùn)決策6.勞動(dòng)力維持決策,人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略思考！,第二部分 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革,一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原理,組織結(jié)構(gòu)：是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作。組織設(shè)計(jì)理論（企業(yè)組織理論的一部分）組織設(shè)計(jì)理論的分類：1.靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論（組織的體制、機(jī)構(gòu)和規(guī)章）2.動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論（組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、組織運(yùn)動(dòng)過(guò)

13、程中有關(guān)協(xié)調(diào)、信息控制、績(jī)效管理、激勵(lì)制度、人員配備及培訓(xùn)等）靜態(tài)組織設(shè)計(jì)占主導(dǎo)地位，是組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容，動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)是靜態(tài)組織設(shè)計(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，二者之間存在包容關(guān)系。,為什么要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)？,有利于整合所有資源，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)企業(yè)運(yùn)作和責(zé)權(quán)利劃分的需要有效地進(jìn)行商品生產(chǎn)和服務(wù)的需要有利于企業(yè)活動(dòng)中各職能的劃分、定位有利于授權(quán)的固化有利于雇員的職業(yè)成長(zhǎng)有利于激勵(lì)機(jī)制的建立,在什么情況下進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì),●公司創(chuàng)立時(shí)●

14、公司經(jīng)過(guò)一段時(shí)間高速發(fā)展，需進(jìn)行規(guī)范管理時(shí)●公司業(yè)務(wù)發(fā)生重大轉(zhuǎn)型時(shí)●公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生劇烈變化時(shí)●并購(gòu)、重組后,影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素,組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容,表明部門的劃分和各崗位職務(wù)的專業(yè)化企業(yè)運(yùn)作的直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系組織的管理跨度與管理層級(jí)的建立組織成員之間的相互影響、協(xié)調(diào)和控制的機(jī)制優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程和有效的信息流以及與之相配套的管理支持系統(tǒng)，如工作標(biāo)準(zhǔn)、管理表格、規(guī)章制度等。,組織設(shè)計(jì)理論（企業(yè)組織理論的一部

15、分）組織設(shè)計(jì)理論的分類：1.靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論（組織的體制、機(jī)構(gòu)和規(guī)章）2.動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論（組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、組織運(yùn)動(dòng)過(guò)程中有關(guān)協(xié)調(diào)、信息控制、績(jī)效管理、激勵(lì)制度、人員配備及培訓(xùn)等）靜態(tài)組織設(shè)計(jì)占主導(dǎo)地位，是組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容，動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)是靜態(tài)組織設(shè)計(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，二者之間存在包容關(guān)系。,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)案例精解,管理模式的發(fā)展階段和使用對(duì)象,經(jīng)驗(yàn)管理,科學(xué)管理,文化管理,手工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,復(fù)雜的、無(wú)形的

16、腦力 勞動(dòng)； 理性與非理性管理有 機(jī)結(jié)合； 以人為本； 共同價(jià)值觀；,有形的體力勞動(dòng)； 理性管理； 嚴(yán)格的規(guī)章制度； 嚴(yán)厲的監(jiān)督； 重獎(jiǎng)重罰；,個(gè)人經(jīng)驗(yàn)； 直覺指揮；,國(guó)內(nèi)外企業(yè)管理風(fēng)格,中國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)狀－秘書制管理,德國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)狀－助理制管理,美國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)狀－經(jīng)理制管理,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的邏輯圖,戰(zhàn)略（規(guī)劃和決策）,業(yè)務(wù)特點(diǎn) / 業(yè)務(wù)管理模式,,工作流程與制度,,崗位責(zé)任體系（崗位設(shè)計(jì)）,客戶,供應(yīng)商,,,

17、,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟,,組織結(jié)構(gòu)診斷,根據(jù)公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)和組織管理進(jìn)行全面管理診斷,,優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,確定業(yè)務(wù)管理模式，以價(jià)值鏈為出發(fā)點(diǎn)，逐級(jí)分解業(yè)務(wù)/工作流程,,確定部門職責(zé),根據(jù)業(yè)務(wù)流程，確定部門職責(zé)，設(shè)計(jì)管理幅度、管理層次及其責(zé)任、權(quán)力等,,確定崗位職責(zé),根據(jù)業(yè)務(wù)流程確定崗位職責(zé)，進(jìn)行管理控制、信息交流、分工協(xié)作、綜合協(xié)調(diào)等方式設(shè)計(jì),,審計(jì)管理規(guī)范,根據(jù)業(yè)務(wù)流程，主要設(shè)計(jì)工作程序權(quán)責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)和工作方法，完善

18、公司的組織管理體系,,工作分析,根據(jù)崗位工作內(nèi)容，確定崗位的任職資格，需要的能力模型和素質(zhì)模型，形成崗位說(shuō)明書,,配備人員,根據(jù)各崗位的任職資格，確定人員配備的方式方法。,,,,,,,,,組織管理的核心-崗位和流程的關(guān)系,組織是按照金字塔的結(jié)構(gòu)把組織目標(biāo)逐級(jí)分解到各個(gè)具體的崗位上，通過(guò)每一個(gè)具體崗位職責(zé)的完成來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。是一個(gè)縱向管理的問(wèn)題。 流程是一系列活動(dòng)的組合，解決的是部門之間、崗位之間的協(xié)作；是一個(gè)橫向管理的問(wèn)題。流

19、程是否順暢取決于流程中的每一個(gè)崗位是否完成本崗位的職責(zé)。 流程和崗位就像一張網(wǎng)，支撐起企業(yè)規(guī)范化管理的全部；理論上講，這張網(wǎng)越細(xì)越密越好，能夠做到滴水不漏，管理上就不會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題了；但是實(shí)際上管理也是需要成本的，網(wǎng)越細(xì)越密，成本也會(huì)越來(lái)越高，考慮到投入與產(chǎn)出的關(guān)系，細(xì)、密只能到一定的程度，那中間的縫隙就靠企業(yè)文化來(lái)彌補(bǔ)，靠員工的自覺和覺悟。,組織管理的核心-流程和制度的關(guān)系,流程是一系列活動(dòng)的組合，解決的是一組活動(dòng)的先后順序問(wèn)題；

20、是組織中各項(xiàng)基本活動(dòng)的具體表現(xiàn)。 制度是流程的具體規(guī)定，解決是與非的問(wèn)題，規(guī)定什么能作什么不能做；制度詳細(xì)說(shuō)明流程中的各種前提和假設(shè)，是對(duì)流程的補(bǔ)充和完善，是一種更加詳細(xì)的操作說(shuō)明。 流程和制度互相補(bǔ)充，互相說(shuō)明。流程告訴員工應(yīng)該怎樣做，而制度則告訴員工什么該做，什么不該做。,組織管理與執(zhí)行力,制度解決的是是與非的問(wèn)題（能不能做） 流程解決的是前與后的問(wèn)題（操作過(guò)程） 崗位解決的是職與責(zé)的問(wèn)題（誰(shuí)去做）

21、 工作標(biāo)準(zhǔn)解決的是好與壞的問(wèn)題 （做到什么程度） 考核指標(biāo)解決的是具體實(shí)際工作和工作標(biāo)準(zhǔn)之間的差距問(wèn)題。,規(guī)范化管理的成功取決于執(zhí)行力：執(zhí)行時(shí)應(yīng)遵循“熱爐”原理觸摸即燙，及時(shí)性；誰(shuí)觸燙誰(shuí)，對(duì)事不對(duì)人；再觸再燙，始終有效；,因事設(shè)崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實(shí)，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。整

22、分結(jié)合原則。 在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實(shí)現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，使各崗位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。最少崗位數(shù)原則。 既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時(shí)間，減少“濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。規(guī)范化原則。 崗位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范。對(duì)企業(yè)腦力勞動(dòng)的崗位規(guī)范不宜過(guò)細(xì)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)留有創(chuàng)新的余地?？蛻魧?dǎo)向原則。應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。一

23、般性原則。應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個(gè)崗位需要多少工作量，多少工作強(qiáng)度。,組織構(gòu)建-崗位設(shè)計(jì)的原則,主要工作： 平常這個(gè)崗位做哪些基本工作? 為了實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的崗位目標(biāo)，這個(gè)崗位需要做哪些工作? 在各個(gè)具體工作之間如何分配時(shí)間。 需要利用什么資源和工具： 為了達(dá)到崗位目標(biāo)應(yīng)該利用那些資源? 系統(tǒng)、報(bào)告、文件、要求、其他。 能力要求: 做本崗位工作的應(yīng)具備何種條件? 知識(shí)、能力

24、、品質(zhì)；人際交往、教育水平、背景與經(jīng)驗(yàn)等。 業(yè)績(jī)考核： 該崗位工作的業(yè)績(jī)?nèi)绾慰己耍恐饕己酥笜?biāo)是什么? 匯報(bào)關(guān)系： 該工作向誰(shuí)匯報(bào)？該工作的同級(jí)是誰(shuí)？下級(jí)是誰(shuí)？與其他同事的權(quán)利和責(zé)任的劃分？ 工作量： 這個(gè)崗位需要處理多大的工作量?,崗位設(shè)計(jì)考慮的主要內(nèi)容,流程設(shè)計(jì)主要使用的方法,參照法 案例法 專家法 價(jià)值鏈法 職責(zé)細(xì)分法 調(diào)查法,基于價(jià)值鏈的流程設(shè)計(jì),業(yè)

25、務(wù)流程,管理支持流程,安全保衛(wèi)管理,行政后勤管理,財(cái)務(wù)管理,人力資源管理,質(zhì)量、設(shè)備管理,研發(fā)管理,采購(gòu)管理,庫(kù)存管理,生產(chǎn)管理,營(yíng)銷管理,規(guī)劃管理,流程目錄（一）,6.3.1 綜合部6.3.1.1 發(fā)文流程6.3.1.2 收文流程6.3.1.3 請(qǐng)示審批流程6.3.1.4 辦公設(shè)備、辦公軟件采購(gòu)流程6.3.4 安全保衛(wèi)部6.3.4.1 臨時(shí)出入證件管理流程6.3.4.2 車間參觀流程6.3.4.3 職業(yè)健

26、康檢查流程,6.3.2 規(guī)劃財(cái)務(wù)部6.3.2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃流程6.3.2.2 年度綜合計(jì)劃制定流程6.3.2.3 部門績(jī)效目標(biāo)制定流程6.3.2.4 綜合統(tǒng)計(jì)運(yùn)作流程6.3.2.5 預(yù)算編制流程6.3.2.6 預(yù)算調(diào)整流程6.3.2.7 資金使用計(jì)劃管理流程6.3.2.8 成本核算流程6.3.2.9 主業(yè)品銷售核算流程6.3.2.10 非主業(yè)品銷售核算流程6.3.2.11 內(nèi)部銷售核算流程6.3

27、.2.12 采購(gòu)入庫(kù)核算流程6.3.2.13 材料調(diào)撥核算流程6.3.2.14 材料出庫(kù)核算流程6.3.2.15 固定資產(chǎn)采購(gòu)增加核算流程6.3.2.16 固定資產(chǎn)減少核算流程6.3.2.17 財(cái)務(wù)成果核算流程6.3.2.18 付款審批流程6.3.2.19 現(xiàn)金收/付流程6.3.2.20 銀行存款收/付流程6.3.2.21 經(jīng)濟(jì)合同簽訂流程,6.3.3 人力資源部6.3.3.1 人力資源中長(zhǎng)期規(guī)劃制定流程6.3.

28、3.2 年度人力資源需求計(jì)劃制定流程6.3.3.3 外部招聘流程6.3.3.4 內(nèi)部競(jìng)聘流程6.3.3.5 新員工報(bào)到流程6.3.3.6 試用期管理流程6.3.3.7 內(nèi)部崗位調(diào)動(dòng)管理流程6.3.3.8 勞動(dòng)合同續(xù)簽流程6.3.3.9 培訓(xùn)管理流程6.3.3.10 特種作業(yè)人員培訓(xùn)流程6.3.3.11 部門績(jī)效管理流程6.3.3.12 員工績(jī)效管理流程6.3.3.13 員工申訴流程6.3.3.1

29、4 違紀(jì)罰款流程6.3.3.15 加班審批流程6.3.3.16 請(qǐng)假審批流程6.3.3.17 員工考勤管理流程6.3.3.18 工資發(fā)放流程6.3.3.19 離職手續(xù)辦理流程,流程目錄（二）,6.4.1 生產(chǎn)技術(shù)部6.4.1.1 主業(yè)年度生產(chǎn)計(jì)劃制定流程6.4.1.2 月度生產(chǎn)計(jì)劃制定流程6.4.1.3 月度生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整流程6.4.1.4 工藝標(biāo)準(zhǔn)制定流程6.4.1.5 工藝標(biāo)準(zhǔn)控制流程6.4.1.6

30、工藝改進(jìn)流程6.4.1.7 生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)分析流程6.4.1.8 新產(chǎn)品試制流程6.4.1.9 數(shù)字管理檢查流程6.4.1.10 材料消耗定額管理流程,6.4.2 質(zhì)量部6.4.2.1 原材料檢驗(yàn)流程6.4.2.2 生產(chǎn)過(guò)程質(zhì)量檢驗(yàn)流程6.4.2.3 制作一部質(zhì)量檢驗(yàn)流程6.4.2.4 制作二部質(zhì)量檢驗(yàn)流程6.4.2.5 客戶質(zhì)量問(wèn)題處理流程6.4.3 營(yíng)銷部6.4.3.1 營(yíng)銷合同簽訂流程6.4.3

31、.2 營(yíng)銷合同執(zhí)行流程6.4.3.3 客戶服務(wù)管理流程6.4.3.4 客戶投訴處理流程,6.4.4設(shè)備工程一/二部6.4.4.1 設(shè)備采購(gòu)安裝流程6.4.4.2 基建及設(shè)備技改管理流程6.4.4.3 設(shè)備維修保養(yǎng)流程6.4.4.4 設(shè)備事故管理流程6.4.4.5 設(shè)備報(bào)廢管理流程6.4.4.6 備品備件采購(gòu)流程 6.4.4.7 備品備件領(lǐng)用、發(fā)放流程6.4.4.8 配套設(shè)備外協(xié)制作管理流程6.

32、4.4.9 計(jì)量及特種設(shè)備管理流程,流程目錄（三）,6.4.5物資部6.4.5.1 供應(yīng)商評(píng)價(jià)流程6.4.5.2 供應(yīng)商選擇流程6.4.5.3 采購(gòu)計(jì)劃制定流程6.4.5.4 采購(gòu)實(shí)施流程6.4.5.5 原材料入庫(kù)流程6.4.5.6 原材料出庫(kù)流程6.4.5.7 全息膜/成品入庫(kù)流程6.4.5.8 全息膜出庫(kù)流程6.4.5.9 主業(yè)品出庫(kù)流程6.4.5.10 非主業(yè)品出庫(kù)流程6.4.5.11 月

33、度/周期倉(cāng)庫(kù)盤點(diǎn)流程6.4.5.12 年度倉(cāng)庫(kù)盤點(diǎn)流程6.4.5.13 廢品處理流程,6.4.6制作一/二部 6.4.6.1 作業(yè)計(jì)劃制定流程6.4.6.2 作業(yè)計(jì)劃調(diào)整流程6.4.6.3 作業(yè)計(jì)劃執(zhí)行流程6.4.6.4 數(shù)控收發(fā)流程6.4.6.5 生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行流程6.4.6.6 生產(chǎn)過(guò)程質(zhì)量控制流程6.4.7研究開發(fā)中心6.4.7.1 科研項(xiàng)目立項(xiàng)流程6.4.7.2 科研項(xiàng)目實(shí)施流程6.4.

34、7.3 科研成果鑒定流程6.4.7.4 研發(fā)材料采購(gòu)流程6.4.7.5 新產(chǎn)品開發(fā)流程,制度目錄（一）,綜合部制度：公文處理實(shí)施細(xì)則檔案管理制度保密管理制度印信管理辦法圖書資料管理規(guī)定會(huì)議管理制度法律事務(wù)管理規(guī)定日常涉外交往管理規(guī)定合理化建議管理制度計(jì)算機(jī)使用管理制度辦公用品管理規(guī)定出差管理制度招待費(fèi)管理辦法值班管理規(guī)定宿舍管理規(guī)定車輛管理制度司機(jī)管理規(guī)定交通安全管理規(guī)定,規(guī)劃財(cái)務(wù)部：財(cái)務(wù)

35、會(huì)計(jì)工作規(guī)范財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度成本核算管理辦法籌資管理制度貨幣資金管理制度內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度內(nèi)部銷售核算辦法票證管理辦法投資管理制度往來(lái)賬款管理制度資產(chǎn)減值準(zhǔn)備辦法綜合計(jì)劃管理制度統(tǒng)計(jì)管理制度,人力資源部：招聘管理制度競(jìng)聘管理制度培訓(xùn)體系培訓(xùn)管理制度崗位異動(dòng)管理辦法員工手冊(cè),制度目錄（二）,設(shè)備工程部：設(shè)備管理制度固定資產(chǎn)管理制度計(jì)量器具管理制度生產(chǎn)技術(shù)部：生產(chǎn)計(jì)劃編制辦法工藝管理辦法技術(shù)改

36、進(jìn)建議管理辦法操作標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)定物資消耗定額管理辦法現(xiàn)場(chǎng)管理規(guī)定生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理規(guī)定交接班管理規(guī)定,物資部：物資采購(gòu)管理制度供應(yīng)商管理辦法物資采購(gòu)?fù)藫Q貨管理辦法物資驗(yàn)收管理辦法物資出庫(kù)管理辦法物資儲(chǔ)存管理辦法物資調(diào)撥管理辦法物資盤點(diǎn)管理辦法廢品處理管理辦法,質(zhì)量部：質(zhì)量管理辦法質(zhì)量檢驗(yàn)管理辦法質(zhì)量獎(jiǎng)懲辦法質(zhì)量事故管理辦法質(zhì)量文件、資料、記錄管理規(guī)定質(zhì)量異常處理辦法主業(yè)品用戶服務(wù)管理辦法研究中心：研

37、發(fā)管理制度營(yíng)銷部：營(yíng)銷管理制度,正確組織管理——層級(jí)明確,明確界定各管理層上下之間、橫向之間的責(zé)權(quán)關(guān)系，減少摩擦，提高工作效率；,明確組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)， 理順部門之間扯不清的關(guān)系；,正確理解組織管理——崗位明確,明確界定各崗位職責(zé)、工作任務(wù)，給出各個(gè)崗位的任職資格，描述工作環(huán)境；,評(píng)價(jià)各個(gè)崗位崗位價(jià)值，確定工資標(biāo)準(zhǔn)，建立公平合理的薪酬體系；,制定工作標(biāo)準(zhǔn)，提高工作效率；,設(shè)置考核指標(biāo)，建立責(zé)、權(quán)、利對(duì)等體系；,正確理解規(guī)范化管理—

38、—構(gòu)建基礎(chǔ)管理平臺(tái),系統(tǒng)地建立公司的“管理規(guī)范"，使公司管理水平的提高和管理經(jīng)驗(yàn)的積累有一個(gè)基本生長(zhǎng)點(diǎn)；,定額管理，降低成本,管理系統(tǒng)，信息管理,以人為本，文化管理,,,,組織管理過(guò)程需要處理好的幾個(gè)關(guān)系,重點(diǎn)突破和整體推進(jìn)的關(guān)系,設(shè)計(jì)與實(shí)施的關(guān)系,例常與例外的關(guān)系,長(zhǎng)期和短期的關(guān)系,執(zhí)行和監(jiān)督的關(guān)系,組織管理推進(jìn)的主要進(jìn)程,加快企業(yè)文化建設(shè)，早日實(shí)現(xiàn)文化的融合,,,,理順管理模式，明確職責(zé)和流程，構(gòu)建組織管理體系,建立行之有

39、效的激勵(lì)機(jī)制和薪酬體系，調(diào)動(dòng)員工的積極性,美日企業(yè)對(duì)比研究的基本結(jié)論是企業(yè)管理既要注意“硬件”管理，更要重視“軟件”管理,《日本企業(yè)管理藝術(shù)》的作者（理查德帕?斯卡爾和安東尼?阿索斯）指出，日本企業(yè)成功的秘訣在于：硬管理與軟管理的有機(jī)結(jié)合。作者還中書中提出了一種框架性管理模型，即“7S”管理模式,戰(zhàn)略：包括計(jì)劃、措施，指一個(gè)企業(yè)如何獲取和分配有限的資源以達(dá)到預(yù)定的組織目標(biāo)；結(jié)構(gòu)：指一個(gè)企業(yè)的組織方式；制度：指信息在企業(yè)內(nèi)部傳送的程序

40、、形式；,人員：指企業(yè)的人力資源狀況；作風(fēng)：指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員的行為方式和企業(yè)的傳統(tǒng)作風(fēng)技能：指主要人員或整個(gè)企業(yè)的獨(dú)特能力；共同價(jià)值觀：指能夠激勵(lì)人心、將職工個(gè)人追求與企業(yè)組織目標(biāo)很好結(jié)合起來(lái)的價(jià)值觀念或最高目標(biāo)。,前“3S”：管理的硬件,后“4S”：管理的軟件，即企業(yè)文化,日本企業(yè)的成功因素是重視三個(gè)硬性S的同時(shí)，更加重視四個(gè)軟性S；而美國(guó)企業(yè)在管理中過(guò)分偏重三個(gè)S，忽略了四個(gè)軟性S,評(píng)判組織有效性的標(biāo)準(zhǔn),績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)效果

41、 (Effectiveness)：組織有助于企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度效率 (Efficiency)：組織有助于企業(yè)以最少的資源耗費(fèi)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的程度 活力 (Viability)：組織有助于企業(yè)在一段較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)存續(xù)下去的能力/ 程度　性能標(biāo)準(zhǔn)穩(wěn)定性 (Stability)：使高效、穩(wěn)定的運(yùn)行制度化適應(yīng)性 (Adaptability)：使變革和創(chuàng)新制度化形態(tài)標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜性 (Complexity)集權(quán)化 (Cent

42、ralization)正規(guī)化 (Formalization),影響組織生存的要素,●共同的愿景、目標(biāo)●組織成員合作的意愿●成員之間相互交流的機(jī)會(huì),組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則,,組織是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有機(jī)載體，組織的結(jié)構(gòu)、體系、過(guò)程、文化等均是為完成組織目標(biāo)服務(wù)的；達(dá)成目標(biāo)是組織設(shè)計(jì)的最終目標(biāo)。通過(guò)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的完善，使每個(gè)人在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程中做出更大的貢獻(xiàn) 。,●目標(biāo)原則,,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)綜合考慮公司的內(nèi)外部環(huán)境，組織的理念與文化價(jià)值

43、觀，組織的當(dāng)前以及未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，組織使用的技術(shù)等以適應(yīng)組織的現(xiàn)實(shí)狀況；并且，隨著組織的成長(zhǎng)與發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有一定的拓展空間。,●適應(yīng)創(chuàng)新原則,●效率原則,,企業(yè)的目標(biāo)是追求利潤(rùn)，同時(shí)將成本降低到最低點(diǎn)，效率原則是衡量任何組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)，如果能使人們（指有效能的人）以最小的失誤或代價(jià)（它超出了人們通常以貨幣或小時(shí)等計(jì)量的指標(biāo)來(lái)衡量費(fèi)用的涵義）來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就是有效的 。,,對(duì)象專業(yè)化是建立業(yè)務(wù)單元的基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)單元是公司事業(yè)發(fā)展

44、的基石，部門劃分應(yīng)充分考慮勞動(dòng)分工與協(xié)作，包括：采購(gòu)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、研發(fā)、技術(shù)支持等；充分考慮公司的現(xiàn)狀與資源，明確權(quán)限與責(zé)任。,●對(duì)象專業(yè)化原則,,組織整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)需要完成多種職能工作，包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃、控制、審計(jì)、資源配置等；對(duì)于以事業(yè)發(fā)展、提高效率、監(jiān)督控制為首要任務(wù)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，應(yīng)以此原則為主，進(jìn)行部門劃分。,●職能專業(yè)化原則,,管理層級(jí)與幅度的設(shè)置受到組織規(guī)模的制約；在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度越大管理層級(jí)越少；組織管理層

45、級(jí)的設(shè)計(jì)應(yīng)在管理有效的控制幅度之下，盡量減少管理層級(jí)，以利精簡(jiǎn)編制，促進(jìn)信息流通。,●管理層級(jí)原則,,對(duì)組織的有效控制在組織設(shè)計(jì)時(shí)：應(yīng)注意命令統(tǒng)一、權(quán)責(zé)對(duì)等；制定規(guī)范可行的政策、制度；職能部門加強(qiáng)計(jì)劃、預(yù)算、核查等工作，業(yè)務(wù)部門加強(qiáng)事前的協(xié)調(diào)、事中的過(guò)程控制、事后的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。,●有效控制原則,,公司發(fā)展不能脫離外部市場(chǎng)，公司總是在與外部市場(chǎng)（產(chǎn)品、人才、客戶、技術(shù)、原材料等市場(chǎng)）互動(dòng)中，不斷的適應(yīng)、調(diào)整、拓展新的發(fā)展空間；因此，組織應(yīng)采

46、取相應(yīng)的措施，配置相應(yīng)的人員對(duì)外部信息進(jìn)行采集與整理，以利于公司決策之用，提高組織對(duì)環(huán)境變化的應(yīng)對(duì)能力。,●邊界緩沖與跨越原則,透過(guò)公司的組織結(jié)構(gòu)，可以分析出相關(guān)內(nèi)容：,●公司的戰(zhàn)略企圖●公司的基本管理架構(gòu)●公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模●公司的類型，如貿(mào)易型、研發(fā)型、生產(chǎn)型等等。●公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn),公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)視為公司的機(jī)密,組織的五分結(jié)構(gòu),加拿大人Mintzberg提出的一種組織結(jié)構(gòu)理論，即組織有五個(gè)基本組成部分：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）、中層

47、、基層、計(jì)劃控制型職能部門和支持服務(wù)型職能部門。,高層的定義和主要職責(zé),高層指對(duì)企業(yè)組織全面負(fù)責(zé)的機(jī)構(gòu)和人員。包括董事會(huì)、職能管理委員會(huì)、總裁、總經(jīng)理及其工作班子、辦事機(jī)構(gòu)等。 主要職責(zé)：根據(jù)企業(yè)環(huán)境條件和組織的宗旨、性質(zhì)，制定并實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，代表企業(yè)處理對(duì)外事物，在資源分配、組織設(shè)計(jì)、權(quán)責(zé)劃分、人事和經(jīng)營(yíng)方向等重大問(wèn)題上進(jìn)行決策、指揮和監(jiān)督。,中層的定義和職責(zé),中層的范圍較寬，指高層與基層之間的各個(gè)

48、擁有正式授權(quán)的指揮環(huán)節(jié)。中層的權(quán)力由企業(yè)的集權(quán)與分權(quán)的程度決定。 主要職責(zé)：在職權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行指揮，完成實(shí)質(zhì)性的經(jīng)營(yíng)任務(wù)。,基層的定義和職責(zé),基層指直接參與經(jīng)營(yíng)主營(yíng)業(yè)務(wù)（產(chǎn)品或服務(wù)）活動(dòng)的基本單位及其人員。如采購(gòu)、制造、銷售、客服等。 主要職責(zé)：按要求完成具體工作。,計(jì)劃、控制型職能部門,這是一類不直接參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的部門。他們通過(guò)制定計(jì)劃，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)、程序、定額，建立規(guī)章制度等，參與控制企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)

49、。他們通過(guò)影響其他部門和其他人的工作來(lái)影響企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，如生產(chǎn)管理、檢驗(yàn)、財(cái)務(wù)等部門。,支持、服務(wù)型職能部門,與計(jì)劃控制部門一樣，支持服務(wù)部門也屬于“派生”部門。這類部門的主要職責(zé)是提供間接的服務(wù)，法律事務(wù)、公共關(guān)系、行政事物、后勤保障等。他們的活動(dòng)與企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程關(guān)系不大，在企業(yè)業(yè)務(wù)流程中，他們的活動(dòng)屬于“非增值活動(dòng)”。,調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)符合以下原則,組織設(shè)計(jì)的部門矛盾與沖突,●沖突來(lái)源●沖突類型●沖突解決,,●沖突來(lái)源,

50、影響組織設(shè)計(jì)的相關(guān)因素,,目標(biāo)規(guī)模環(huán)境技術(shù)人力,部門關(guān)系的屬性,,目標(biāo)的不一致差 別工作的依存性資源稀缺權(quán)力分配薪酬系統(tǒng)外部環(huán)境不確定性,部門間沖突,,,●沖突類型,●沖突類型,●沖突解決,○ 互相適應(yīng)，自我調(diào)整○ 共同的使命與最高目標(biāo)○ 流程標(biāo)準(zhǔn)化、制度化○ 對(duì)話與溝通、談判○ 無(wú)邊界整合○ 崗位輪換○ 團(tuán)體間的培訓(xùn)○ 第三方顧問(wèn),二、新型組織結(jié)構(gòu),回顧傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容！

51、,（一）組織結(jié)構(gòu)的形式——直線型組織,特征：一切管理職能均由行政領(lǐng)導(dǎo)人員擔(dān)任，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)。 優(yōu)點(diǎn)：指揮統(tǒng)一，責(zé)任明確，效率較高。 缺點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者力不從心。 適用范圍：小型企業(yè)。,（二）組織結(jié)構(gòu)的形式——直線職能型組織,組織結(jié)構(gòu)的形式——直線職能型組織,特征：首席執(zhí)行官對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門和職能部門均實(shí)行直線型領(lǐng)導(dǎo);職能部門與業(yè)務(wù)部門之間僅僅是指導(dǎo)和監(jiān)督關(guān)系。優(yōu)點(diǎn)：保持了直線型統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，發(fā)揮了職能制的專業(yè)化管理特長(zhǎng)。

52、缺點(diǎn)：部門之間的橫向聯(lián)系較差；直線型領(lǐng)導(dǎo)和職能型領(lǐng)導(dǎo)容易發(fā)生沖突；信息傳遞路線長(zhǎng)，容易出現(xiàn)官僚現(xiàn)象和組織僵化。解決辦法：不少企業(yè)通過(guò)經(jīng)常召開大會(huì)和部門協(xié)調(diào)會(huì)議的方式理順部門關(guān)系。適用范圍：這是一種經(jīng)典的組織方式，為大多數(shù)企業(yè)所采用。,（三）組織結(jié)構(gòu)的形式——事業(yè)部型組織,首席執(zhí)行官,職能部門,職能部門,A事業(yè)部,,,,,,,B事業(yè)部,,,,,,職能部門,職能部門,職能部門,職能部門,制造廠、專賣店、研究所等,制造廠、專賣店、研究所等

53、,,,,,,,,,,,組織結(jié)構(gòu)的形式——事業(yè)部型組織,特征：按照產(chǎn)品、地區(qū)或顧客來(lái)劃分事業(yè)部；事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算，擁有一定的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，設(shè)立相應(yīng)的職能部門；事業(yè)部既是總公司控制下的利潤(rùn)中心，又是產(chǎn)品或顧客責(zé)任單位，有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)；總公司的最高管理層擁有財(cái)務(wù)控制、人事安排、規(guī)定價(jià)格和監(jiān)督考核等大權(quán)；事業(yè)部經(jīng)理根據(jù)總公司首席執(zhí)行官的指令行事，并統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部的各項(xiàng)工作。 優(yōu)點(diǎn)：對(duì)單一產(chǎn)品系列獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)

54、，能夠根據(jù)市場(chǎng)需求及時(shí)做出決定。 缺點(diǎn)：由于事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)，為事業(yè)部之間的人員互換、技術(shù)交流等帶來(lái)困難，會(huì)影響整個(gè)公司資源的配置。 適用范圍：規(guī)模巨大，產(chǎn)品較多，市場(chǎng)分布較廣的企業(yè)。,（四）矩陣制組織結(jié)構(gòu),特點(diǎn)：具有雙道命令系統(tǒng)。由縱向職能部門系列和橫向的產(chǎn)品或區(qū)域的項(xiàng)目小組系列組成，項(xiàng)目系統(tǒng)無(wú)固定人員，而隨任務(wù)進(jìn)度需要隨時(shí)抽調(diào)組合。完成工作后回原職能部門。優(yōu)點(diǎn)：⑴縱橫結(jié)合較好，有利于部門間協(xié)作配合，溝通情況解決問(wèn)題；⑵能在

55、不增機(jī)構(gòu)和編制的前提下集中專業(yè)人員，組建方便；⑶較好解決組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使臨時(shí)、跨部門的任務(wù)執(zhí)行不再困難；⑷為綜合管理與專業(yè)管理結(jié)合提供了恰當(dāng)?shù)慕M織形式。缺點(diǎn)：組織關(guān)系比較復(fù)雜。適用：創(chuàng)新任務(wù)較多，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變或以科研開發(fā)為主的企業(yè)。,矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖,多維立體組織結(jié)構(gòu),又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進(jìn)一步發(fā)展，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機(jī)地結(jié)合在一起，形

56、成了一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式。多維立體組織結(jié)構(gòu)圖（二級(jí)—P4）該結(jié)構(gòu)綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機(jī)構(gòu)，形成了三類主要的管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)：按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，即產(chǎn)品利潤(rùn)中心；按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，即專業(yè)成本中心；按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，即地區(qū)利潤(rùn)中心適用于跨國(guó)公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司,模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu),是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組

57、織單位”，并將其看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，讓他們擁有自己的職能機(jī)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬”的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性和主動(dòng)性，達(dá)到改善整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理目的的組織結(jié)構(gòu)。,一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。模擬分權(quán)出現(xiàn)的原因：組織結(jié)構(gòu)形式許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過(guò)程所限，難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部。又由于企業(yè)

58、的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理。特點(diǎn)：模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部。實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的：調(diào)動(dòng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的。模擬的原因：各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，如：甲單位生產(chǎn)出來(lái)的“產(chǎn)品”直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當(dāng)中無(wú)需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間

59、的經(jīng)濟(jì)核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)格，而不是市場(chǎng)價(jià)格，即生產(chǎn)單位沒有自己獨(dú)立的外部市場(chǎng)，這是與事業(yè)部的差別所在。優(yōu)點(diǎn)：⑴調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性；⑵解決企業(yè)規(guī)模過(guò)大不易管理的問(wèn)題（高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問(wèn)題上來(lái)）缺點(diǎn)：⑴不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；⑵各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。,,模擬分權(quán)制,,分公司與總公司；

60、子公司與母公司,子公司和分公司區(qū)別：子公司：受母公司控制但在法律上獨(dú)立，是法人企業(yè)。不是母公司的組成部分或分支；分公司：沒有獨(dú)立名稱，沒有獨(dú)立章程和董事會(huì)，是母公司 的一部分，不獨(dú)立承擔(dān)法律責(zé)任。區(qū)別：是否在法律上和經(jīng)濟(jì)上具有獨(dú)立性。前者有，后者無(wú)。,企業(yè)集團(tuán),是一種以母子公司為主體，通過(guò)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，如卡特爾、辛迪加、托拉斯、跨國(guó)公司等。企業(yè)集團(tuán)的結(jié)構(gòu)圖：二級(jí)—P6

61、,協(xié)作成員企業(yè)層,企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)框圖,依托型組織職能機(jī)構(gòu) 是指一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)兼任企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)。,獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu) 是指在各成員企業(yè)之上建立一套獨(dú)立的企業(yè)集團(tuán)的專門職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，具體可采用事業(yè)部制、超事業(yè)部指等。智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心 又稱決策咨詢委員會(huì)、戰(zhàn)略研究部或信息公司，是在集團(tuán)負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)下，從事

62、某項(xiàng)專業(yè)活動(dòng)，更好地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)集團(tuán)和集團(tuán)成員服務(wù)的機(jī)構(gòu)。非常設(shè)機(jī)構(gòu),三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序：,分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式,信息溝通；技術(shù)特點(diǎn)；經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；管理體制；企業(yè)規(guī)模環(huán)境變化,影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素：,1.信息溝通,信息溝通貫穿于管理活動(dòng)的全過(guò)程，有六項(xiàng)要求：明確工作內(nèi)容和性質(zhì)、職權(quán)和職責(zé)關(guān)系；溝通渠道要短捷、高效；信息必須按既定的路線和層次進(jìn)行有序傳遞；要在信息聯(lián)系中心

63、設(shè)置稱職的管理人員；保持信息聯(lián)系的連續(xù)性，即要求組織設(shè)計(jì)把重點(diǎn)放在職位上，要因事?lián)袢?，而非因人設(shè)崗；重視非正式組織在信息溝通中的作用。,2. 技術(shù)特點(diǎn),技術(shù)復(fù)雜性,組織的分工,作業(yè)的專業(yè)化程度,部門規(guī)模大小及構(gòu)成管理層次多少管理幅度大小管理人員比例技術(shù)人員比例生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)特點(diǎn),,技術(shù)的穩(wěn)定性,變革少，較穩(wěn)定的技術(shù),機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)—上下垂直的層級(jí)結(jié)構(gòu),多變，不穩(wěn)定的技術(shù),有較強(qiáng)適應(yīng)性的有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)形態(tài),,,,,

64、3. 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略—包括長(zhǎng)期目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所必須實(shí)施的計(jì)劃和資源分配。組織結(jié)構(gòu)必須服從于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，隨之調(diào)整。起步階段—戰(zhàn)略重點(diǎn)是擴(kuò)大規(guī)模，不需要系統(tǒng)和完整的組織結(jié)構(gòu)；地區(qū)開拓階段—設(shè)立職能部門，解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化問(wèn)題；縱向發(fā)展階段—擴(kuò)大組織功能，提高組織效率；產(chǎn)品多樣化發(fā)展階段—引起組織結(jié)構(gòu)重大變革，從集權(quán)轉(zhuǎn)向分權(quán)結(jié)構(gòu)。,4. 管理體制,以行政手段為主的管理體制：強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)按政府行政組織結(jié)

65、構(gòu)的上下對(duì)口——機(jī)構(gòu)臃腫、部門重疊、人浮于事、效率低下。管理成本高而市場(chǎng)適應(yīng)力差；面向市場(chǎng)的組織結(jié)構(gòu)：擁有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和調(diào)整權(quán)，強(qiáng)調(diào)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力。以提高效率為目標(biāo)。,5. 企業(yè)規(guī)模,企業(yè)規(guī)模?。汗芾砉ぷ髁啃。瑸楣芾矸?wù)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)簡(jiǎn)單；企業(yè)規(guī)模大：管理工作量大，需要設(shè)置的管理機(jī)構(gòu)多，各種機(jī)構(gòu)間的關(guān)系也相對(duì)復(fù)雜。,6. 環(huán)境變化,環(huán)境復(fù)雜多變，有較大的不確定性：在劃分權(quán)力時(shí)要給中下層管理人員較多的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和

66、隨機(jī)處理權(quán)，以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境變動(dòng)的適應(yīng)能力。環(huán)境穩(wěn)定，可把握的，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的影響不太顯著：可以把管理權(quán)較多地集中在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)手里，設(shè)置比較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行程序化、規(guī)?；芾怼?根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門。為各個(gè)部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。將各個(gè)部門組合起來(lái)，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。,四、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇,部門結(jié)構(gòu)：企業(yè)內(nèi)部部門是承擔(dān)某種職能模塊的載

67、體，按一定的原則把他們組合在一起，便表現(xiàn)為部門結(jié)構(gòu)。部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括兩方面的內(nèi)容：將企業(yè)組織劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門；將它們組合起來(lái)，形成特定的部門結(jié)構(gòu)。部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)最關(guān)鍵的是對(duì)部門結(jié)構(gòu)的選擇和規(guī)劃。,部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的不同模式：,1.以工作和任務(wù)為中心：模式——直線制、直線職能制、矩陣制，即廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。優(yōu)點(diǎn)：明確性和高度穩(wěn)定性；缺陷：組織中每個(gè)人只了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體任務(wù)并聯(lián)系自己的工作。實(shí)

68、際應(yīng)用：規(guī)模小、外部環(huán)境變化不大——能有效保證企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，尚能適應(yīng)環(huán)境的要求；規(guī)模大、外部環(huán)境復(fù)雜多變——員工不安全感上升，企業(yè)適應(yīng)性隨之下降。,2.以成果為中心：模式——事業(yè)部制、模擬分權(quán)制。企業(yè)由自治或模擬的自治單位組成，對(duì)自己的成果負(fù)責(zé)并為整個(gè)企業(yè)做出貢獻(xiàn)。3.以關(guān)系為中心：模式——將其他組織設(shè)計(jì)模式綜合運(yùn)用，通常出現(xiàn)在巨大企業(yè)或項(xiàng)目中，如跨國(guó)公司。因關(guān)系數(shù)量眾多，而且難以確定，故特點(diǎn)：實(shí)用性差，既不明確，又

69、不穩(wěn)定。一般不采用。,部門結(jié)構(gòu)的選擇,考慮的因素：1.企業(yè)規(guī)模的大?。盒　ぷ骱腿蝿?wù)為中心；大—成果為中心；特大—以關(guān)系為中心。2.各部門的性質(zhì)：利潤(rùn)中心—事業(yè)部；成本/責(zé)任中心—直線/直線職能制。3.外部環(huán)境的復(fù)雜程度和變化速度：穩(wěn)定—直線職能制；不穩(wěn)定—事業(yè)部。4.企業(yè)的技術(shù)狀況：技術(shù)復(fù)雜程度對(duì)小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)影響大——直線制還是直線職能制。5.企業(yè)成員的素質(zhì)狀況：高—成果為中心設(shè)計(jì)；低—工作和任務(wù)為中心。注意：1、五個(gè)因